P-Val Conseil vous fait partager son étude sur les enjeux du DSI

Devient-il le grand gagnant de la transformation digitale en fédérant toutes les compétences pour apporter une capacité de réalisation forte ?

Se trouve-t-il balkanisé entre les Métiers, le Chief Digital Officer, le responsable DATA, les directions juridique et conformité, les start-up et éditeurs cloud ?

Avec Alain Bensoussan, expert juridique des technologies de l'information, nous vous apportons des éclairages concrets à notre petit déjeuner-débat co-organisé avec LEXING le 13 mars 

Nous serons ravi de vous de vous rencontrer et d'échanger avec vous

Laurent Dugas

Votre DSI va-t-elle devenir le catalyseur de la transformation digitale de votre entreprise ou bien être le dépositaire industriel de vos données et de vos applications ?

Conquérir un leadership sur la transformation digitale ?

L'opportunité existe réellement. Les CDO peinent à passer à l’ère industrielle et les Métiers sont certes montés en maturité mais ils sont perdus devant le foisonnement des offres et la difficulté pour les rendre opérationnelles

La DSI peut donc soit sortir de son ghetto et se transformer pour apporter de nouvelles valeurs ajoutées (innovation, agile@scale, équipe projet cross frontière, métier « augmenté »), soit se replier sur sa forteresse en mode "je vous avait bien dit que vous auriez besoin de nous" en se centrant sur l'efficacité opérationnelle, les coûts et la qualité de service 24x7.

Les DSI que je rencontre sont tous désireux de saisir la fenêtre d'opportunité qui se présente à eux. Pour cela l'équation de la performance que nous proposons les aide réellement :

Performance : quelle est la performance voulue pour et par votre DSI ?

Comment se mesure-t-elle ? Coûts ? Délais ? Digitalisation ? Sous traitance ? Opensource ? .... Quels sont les 3 indicateurs clés preuve de cette performance à l'horizon 2020 ?

J'ai en tête la DSI d'une grande Banque qui avait moins dépensé que prévu : performance ? Non cela traduisait surtout un retard dans la digitalisation des métiers et donc une sous-performance dans leur mobilisation pour se transformer.

Monde : c'est la conséquence de la performance visée. Ai-je avec mes équipe le "bon" Monde, celui qui me permet d'exécuter ma stratégie ? Le Monde "catalyseur de la transformation digitale" est évidemment différent du Monde "usine IT efficiente". Les deux sont pertinents selon votre choix.

QE : l'engagement, la motivation des équipes DSI est un sujet majeur. Leurs métiers et leurs profils sont très diversifiés, les perspectives d'employabilité évoluent vite. Si l'engagement des équipes pour "produire" est largement partagé, les critères sont souvent internes et les feedbacks clients trop facilement négatifs. Enfin pour jouer le rôle de catalyseur, la DSI doit attirer des talents rares : pourquoi venir dans une DSI quand les start-ups, les groupes technologiques, les ESN font les yeux doux aux candidats ?  Le progrès sur cet axe est urgent, important et complexe.

CX : la DSI considère souvent le parcours du client interne Métier en fonction des interactions qu'elle vit (subit) avec lui, alors qu'elle devrait se placer du côté de la direction Métier pour comprendre comment celle-ci génère ses idées et organise ses besoins.

IA : la DSI doit utiliser l'IA pour améliorer sa propre performance. Elle peut déjà automatiser son service utilisateur avec une application "chat bot intelligent" qui dialogue avec l'utilisateur et lui fait bénéficier des règles de ses experts afin de renforcer le self-care.  Elle peut aussi automatiser le reporting sur ses activités afin de communiquer simplement vers ses utilisateurs pour ancrer ce qui marche plutôt que ce qui ne marche pas et expliquer les leviers de la qualité de service. Cela sans parler bien sûr de son rôle d’incubateur concret de ces technologies IA qui vont révolutionner la pratique des Métiers.

Bref le DSI n’est pas mort. Il est en plein boom. A lui de saisir sa chance...

Laurent

Non les DSI ne sont pas mortes face à la vague Digitale !
Au contraire elles reprennent progressivement un leadership de transformation que les CDO ne savent pas prendre ou ne veulent pas assumer : digitale ou pas, l'informatique doit fonctionner 24x7 et c'est peut-être plus exigeant que d’enchaîner POC ou cocktails Hackathon ?

Trêve d'humour. Si les DSI reprennent un leadership réel sur la transformation de leur entreprise c'est qu'elles sont en train de se remettre en cause profondément

L'irruption des start-ups comme des acteurs leaders comme Salesforce, Pega, Microsoft ... ont fait prendre conscience aux "Métiers" qu'ils pouvaient bénéficier  plus rapidement d'applications performantes, génératrices de valeur pour leurs clients et donc de différenciation compétitive pour eux.

Ces Métiers ont aussi compris que pour passer en mode industriel ils avaient besoin d'une DSI à leurs côtés. Les CEO ont donc mis une pression très forte sur les DSI avec une ambition valorisante : "nous avons besoin de vous différemment, devenez nos modèles de transformation".

Les DSI avaient commencé à travailler sur leur mode projet AGILE pour leurs nouveaux projets donc assez à la marge de leurs activités dont le "legacy" pèse souvent plus de 80% des budget.

Elles se sont alors dit qu'elles avaient sous la main une démarche pertinente et qu'il suffisait de l'étendre à l'ensemble de leurs activités : change, run, supports, management. Cela sous le vocable "Agile@Scale"

C'est là que cela devient très intéressant. Les boites à outils Agile avec leurs termes à la Harry Potter : squad, tribu, chatper, guild, scrum, ... n'apportent pas de cadre global sur le fonctionnement d'une organisation.
Elles passent sous silence les éléments de valorisation et de reconnaissance de la performance à court terme comme à long terme.
Elles minorent aussi le rôle du management qui ne serait plus qu'un vague "hôtelier" en charge que les choses fonctionnent  mais qui ne donnerait plus son avis sur le fond.
Elles ne disent pas comment appliquer ce cadre aux activités récurrentes de production ou de support fonctionnels, et pour quels bénéfices.

L'approche MONDE de P-Val apporte la réponse aux questions actuelles des DSI

Elle repositionne l'ensemble des démarches agile, lean, servant leadership, ..; dans un cadre humain et incarné. Elle donne des repères simples et clairs à tous les acteurs sur les 4 registres Grandeur - Reconnaissance - Interaction - Décision

le DSI au lieu de "tordre" des méthodes projets à toutes les sauces définit alors avec ses équipes leur Monde de Performance collectif, celui qui permet d'atteindre la stratégie définie. Le collaborateur comprend alors réellement la transformation et peut s'engager sur des Passerelles qui ont un point de départ connu, le Monde actuel et un point d'arrivée connu, Le Monde Voulu  (qu'il soit Agile@scale" ou autre chose)

Nous accompagnons ces démarches chez plusieurs assureurs, banquiers et entreprises de services. Parlons-en ?

Laurent Dugas

www.pval.com

Les CIO actuels me font penser aux CFO d'il y a 10 ans ... 

Leur représentation de la performance, leur grandeur, est dans la production. Gartner confirme ce point dans une étude sur les DSI Europe en notant que 65% des DSI sont conscients d'être accaparé par le pilotage de la production au quotidien de leurs activités Plan -  Build - Run au détriment d'un leadership plus large sur la transformation de leur métier.

Le CFO du passé a considérablement évolué pour passer:

• d'un Monde "Usine à chiffres + Suivi budgétaire" 
• à un Monde "Business Partner + Efficience de la fonction + Pilotage par le progrès"

Le CFO a fait exactement le chemin que le CIO semble avoir beaucoup de mal à faire :
il est passé de producteur d'information pour les autres à utilisateur des données qu'il produit.

C'est exactement le chemin que doit faire le CIO pour devenir un Directeur Digital, un nouveau CDO. Il doit prendre en charge l'usage des données qu'il produit

C'est un véritable projet de changement de Monde qui prend un temps certain ( minimum 18 mois) avec une méthodologie rigoureuse de changement de Monde :

1. Diagnostic et acceptation de son Monde actuel
2. Conception et incarnation du Monde voulu
3. Construction, Négociation, Déploiement des Passerelles

Mais pour lancer une telle démarche collective, il faut bien sûr que le CIO ait déjà fait évoluer ses représentations personnelles, à commencer par son agenda

• L'étude Gartner montre un point intéressant : les CIO travaillent plus aujourd'hui qu'il y a 4 ans, et que cet effort est concentré sur le management de leurs opérations qui se sont complexifiées. C'est un grand classique: "je fais plus de la même chose, en espérant que cela va résoudre les enjeux de changement". Autrement dit je cherche des solutions dans mon Monde actuel et j'obtiens au mieux des progrès incrémentaux, qui ne sont pas à la hauteur de la vitesse et l'importance des transformations digitales
• La toute première "passerelle" que le CIO peut s'appliquer à lui même est de changer son agenda personnel. Le Gartner recommande de passer un jour "supplémentaire" à consacrer au management interne de la DSI à un jour par mois avec le Comité de Direction. Oui, à faire absolument, mais j'irais plus loin
• Le CIO doit consacrer 25% de son temps à la synchronisation du Monde DSI avec le Monde "externe". Pour cela il doit sans doute revoir sa gouvernance et se doter d'un deputy CIO centré sur les opérations comme le fait souvent le CFO

Laurent Dugas

Un projet informatique moderne capote pour les mêmes raisons qu’un projet ancien, même à l’heure du Cloud computing et du mobile roi. 

C’est ce que pense Pierre Hessler, conseiller du PDG de Capgemini. Il s’est exprimé sur la scène de Oracle Cloud World à Paris.  Il a débuté sa carrière en 1965 en Suisse comme ingénieur commercial pour IBM, société pour laquelle il a travaillé durant 27 ans. Puis, il a été membre du directoire de Capgemini de 1993 à 2003

Les raisons de l’échec selon Pierre Hessler ? 

Elles tiennent en trois mots  COMPLEXITE - COMPETENCE - OBJECTIF qui caractérisent bien le Monde de nos projets, hier comme aujourd'hui semble-t-il. Trois sujets qui structurent nos missions de conseil- coaching - formation sur le management des projets

1. "On sous-estime ce qu’il y a à faire, on sous-estime la complexité"

Cette difficulté est inhérente à la notion de pro-jet : ce qui est devant le Je au sens étymologique, donc ce qui n'existe pas encore, qui n'est pas connu. 

Mais ce pêché originel est lourdement accentué par les pratiques des équipes projets. Deux faits marquants

1. Un biais budgétaire. Pour lancer le projet le responsable tend à sous-estimer les coûts et les risques pour justifier du lancement. La réponse P-VAL : l'obligation d'un ROI dont le chef de projet sera responsable dans la durée ( au lieu de promesses qui n'engagent que ceux qui les écoutent)
2. Un dogme Qualité - Coût - Délai. Vouloir optimiser chacune de ces dimensions revient à ne rien choisir. A l'inverse, il faut privilégier un axe et notre expérience P-VAL montre que l'axe prioritaire doit être le délai. Ne serait-ce que si cet axe dérape, alors les autres dérivent immanquablement. 

La piste est donc de placer votre projet dans un Monde de Simplicité autour de trois pistes souvent abordées dans ce blog  :

• Shrink
• Hide
• Embody

2. " Les personnes n’ont pas les compétences ni les capacités de faire"

Les compétences et les comportements Projet sont très différents de ceux requis dans un fonctionnement opérationnel. Les personnes ont besoin de franchir des barrières cognitives importantes pour évoluer efficacement dans un Monde projet.

Les entreprises, comme la Société générale avec son Ecole du Projet,  font beaucoup d'efforts dans ce sens et nous les accompagnons par une offre de formations modulaires et pragmatiques, adossées au référentiel PMI.

Mais les participants nous font partager chaque jour la difficulté de la théorie à la pratique : la capacité à faire. 

En effet, la gouvernance du mode projet percute toujours les enjeux de pouvoir et de territoire des structures opérationnelles en place. Pour paraphraser un proverbe chinois : "les Projets sont comme les poissons ils pourrissent par la tête". En l’occurrence, c'est souvent le leadership à haut niveau qui pose problème et qui se révèle le frein le plus difficile à pallier. Ce qui nous conduit au point suivant : 

3. " Et les objectifs du projet ne sont pas clairs »

Comment décrypter cette phrase ? En effet les objectifs sont de plus en plus formalisés, partagés. Certes, mais ils le sont dans le Monde ancien, celui que veut transformer le projet justement. Par exemple, si votre projet vise à créer une filière métier intégrée comme les RH, les objectifs sont écrits mais ils renvoient implicitement au fonctionnement actuel de la filière, loin du Monde cible. C'est dans ce contexte que les messages deviennent vite ambigus. 

Au cours de votre projet les choses évoluent et vous vous rendez compte que ces objectifs ne donnent pas des clés claires dans le Monde Voulu.

Pour que vos objectifs soient clairs durablement, ils doivent être pensés dans le Monde Voulu et non dans l'ancien Monde. 

Voici donc en synthèse trois pistes pour réussir vos projets de transformation : 

• Simplicité avant tout
• Leadership engagé
• Cible = Monde voulu

Laurent Dugas

Certains DSI diront tout de suite "le DSI ne rêve pas, il n'en a pas le loisir " ... Peut être, mais pour ceux qui s'y exercent à quoi rêvent-ils ?

Si vous lisez les nombreuses enquêtes sur les DSI vous pouvez sûrement croire qu'ils rêvent de Cloud computing,  de Big data, de BYOD, de méthode Agile, de Green IT, de développement d'application Mobile ?

Et bien vous auriez tort.

Les DSI rêvent à l'amélioration de leur Monde, au sens P-VAL du terme. 
Ils rêvent d'un fonctionnement plus efficace, d'une fonction mieux reconnue, de relations utilisateurs apaisées, de décisions plus partagées. Ainsi dans le dernier baromètre CIO de CSC les DSI placent-ils dans leurs 5 défis majeurs  :

• l'optimisation du pilotage financier et opérationnel
• l'amélioration de la gestion de la relation avec les clients et utilisateurs
• le développement des bonnes pratiques et l'optimisation des processus

Autant de sujets qui renvoient à des enjeux internes, endogènes, versus des enjeux technologiques poussés par l'écosystème IT : Constructeurs, Editeurs, SSII, ...

Sans sous-estimer ces sujets technologiques passionnants et qui ont des impacts réels sur le métier, la toute première question d'un DSI est de faire évoluer le Monde de ses équipes.

Et c'est parce que ce Monde sait s' ajuster qu'il va savoir intégrer et tirer le meilleur parti des nouvelles opportunités technologiques

Le DSI doit être plus qu'un DSI stratégie, il devient un DSI créateur d'un Monde auxquels les autres veulent appartenir : ses équipes, ses utilisateurs, ses partenaires

Pour cela nous clarifions avec lui et ses équipes :

• les limites du Monde actuel de son organisation
• les composantes de son Monde de performance cible
• les passerelles pour atteindre ce Monde

Parmi les Passerelles, la fonction Finance d'une DSI a un rôle clé de transformation. 

• Par exemple pour une grande banque que nous accompagnons la fonction Finance occupe un rôle clé dans la relation client et dans la relation avec le partenaire de la JV d'exploitation. 
• Pour un autre client industriel  la DG a tranché en plaçant le responsable du contrôle de gestion à la tête de la DSI Groupe
• En effet la Finance construit et négocie les budgets et assure le suivi des facturations en fonction des engagements et prévisions de chacun des parties
• Elle est donc au cœur du réacteur SI dans un rôle qui par certain coté est celui qu'une direction commerciale et d'administration des ventes en interne
• Par cette posture et les points de contrôle associés elle est un levier de changement majeur de l'ensemble de la DSI

Le DSI ne rêve peut être pas de "Finance", mais son rêve se construit autour des dimensions Monde :

• quelle grandeur demain dans un environnement Make or Buy dont le balancier évolue fortement ?
• quelle reconnaissance pour les équipes : carrières, profils, développement ?
• quelles interactions en interne et en externe ?
• quelles modalités de la prise de décision entre contraintes de coût, besoins croissants et ruptures technologiques ?

Un article du Monde informatique du 8 octobre 2013 est très alarmiste sur le positionnement des DSI :

« Le métier du CMO - Chief Marketing Officer - change. La publicité traditionnelle a été remplacée par les médias sociaux, le big data et le décisionnel. Ces outils sont justement ceux que les entreprises utiliseront pour atteindre leurs clients et pour leur offrir la meilleure expérience possible… Dans ce nouveau cadre, le DSI ne sera plus guère qu'un pôle technologique du département marketing, chargé de l’aider à sélectionner les meilleurs logiciels et plateformes d'automatisation marketing et de les intégrer avec d'autres systèmes d'entreprise… Le CMO devient donc le principal concurrent du DSI et demain peut-être son supérieur hiérarchique et budgétaire ».

Les CMO avides de pouvoir pourraient se réjouir.

Ils auraient tort.

Au-delà des enjeux de pouvoir, la question qu’ouvre cet article est celle du nécessaire changement de Monde des deux fonctions, pour leur propre réussite et pour celle de leur inéluctable collaboration.

Oui, les DSI sont sans doute en retard d’un changement de Monde pour se synchroniser avec les marketeurs. L’article note d’ailleurs très justement un problème initial : « le code vestimentaire des personnels est différent ». Pour être plus direct, l’informaticien à chaussettes blanches n’est tout simplement pas crédible aux yeux du marketeur branché. Le marketing va alors se recréer sa propre direction technologique. C’est d’ailleurs déjà le cas : les chiffres compilés par le cabinet IDC montrent qu'environ deux tiers des dépenses technologiques des départements marketing sont déjà payés sur le budget marketing et non sur celui de l'IT.

Mais le changement de Monde que va devoir réussir le marketing est sans doute plus compliqué que de changer de chaussettes. Nouveau job, nouveau Monde : celui du marketing technologique.

La preuve de la réussite de ce double changement sera peut-être la modification du titre des deux fonctions.

Le DSI sera devenu « vice-président technologie data ou VP content », le CMO sera quant à lui devenu « vice-président médias sociaux, VP Social Media, ou vice-président expérience client ».

Une autre concrétisation de ce changement sera peut-être de faire comme Motorola Solutions : DSI et CMO sont devenus la même personne.

                                                                 

Bruno Jourdan

Le Monde des DSI est en mutation profonde, avec des impacts organisationnels sans doute plus importants que dans le passé où les DSI avaient pu se construire dans un relatif isolement d'expert !

Aujourd'hui les parois techniques et humaines sont de plus en plus poreuses. Le Monde des DSI doit s'ajuster pour passer vite d'un monde ancien qui dicte encore beaucoup de comportements et de décisions à un monde cible qui intègre les évolutions actuelles et leurs donne du sens

Le journal US InfoWorld formule 10 nouvelles "vérités" dont les équipes informatiques vont devoir tenir compte pour ajuster leurs modes de fonctionnement

1 - Le « Bring Your Own Device » se développera quoi qu'en pense la DSI. Cette tendance devrait  donc arriver en France ?

2 - La DSI a perdu le contrôle de la technologie et de la manière dont l'entreprise l'utilise. L'époque de la dictature des méthodes et des machines est terminée.  Il faut désormais que la DSI développe un pouvoir d'influence et de guide afin que le business fasse les meilleurs choix, autrement dit qu'elle coopère pro-activement avec les Directions métiers 

3 - Il y aura toujours des pannes informatiques. Ce sera d'autant plus vrai que les budgets ne sont pas à la hauteur. et ça c'est la posture de nombreux CEO qui voient l'informatique comme une "commodité" . Elle va à l'encontre du poids croissant de l'informatique dans la production des services et la qualité de service client !

4 - Les systèmes informatiques ne seront jamais 100% conformes aux réglementations. Les règlements et les lois changent trop rapidement dans certains secteurs, et la mise à niveau nécessite des investissements coûteux.

5 - Le cloud computing ne résoudra pas tous les problèmes. Les problèmes de perte de données, de sécurité, de panne informatique continueront à causer des maux de tête aux informaticiens. Ils auront d'ailleurs encore moins de contrôle sur le tout.

6- Les services informatiques ne sont pas prêts d'être traités avec plus d'équité lorsqu'il s'agit d'outsourcing ou de réduction d'effectif. Le seul moyen de bénéficier de l'outsourcing c'est de s'intégrer le plus possible avec les prestataires. Les personnels seront toujours disponibles mais plus dans les locaux.

7 - Votre réseau a déjà été victime d'une brèche et d'une installation de malware.

8 - Les secrets de votre entreprise sont sous la menace de tweeter ou autre média à venir. Les employés de votre entreprise utilisent les réseaux sociaux que l'informatique le veuille ou pas. Or, si les gens ont appris à ne pas cliquer sur n'importe quoi dans un email, ils n'hésitent pas à cliquer sur un lien à l'intérieur d'un tweet. Résultat, des infections de malware arrivent par ce biais très facilement.

9 - Les utilisateurs n'arriveront jamais à se débrouiller tout seuls lorsqu'ils ont un problème. Le help desk sera toujours indispensable, avec une prise de main à distance des postes de travail.

10 - Les informaticiens ne recevront jamais le respect qu'ils méritent. Qu'importe que vous travaillez énormément et que ce que vous faites soit vital pour l'entreprise, vous n'aurez pas beaucoup de considération en dehors de l'équipe informatique. Le seul moyen de sortir de cette frustration ? Trouver un cas où un petit peu d'informatique apporte énormément de valeur. Personne ne pourra plus vous critiquer. 

Ces points mettent en évidence la nécessité pour le DSI de mieux formuler son Monde voulu, de l'expliquer à ses équipes et à ses clients internes et partenaires externes. C'est sa responsabilité de manager s'il ne veut pas faire le bouchon sur l'eau au gré des vents

Laurent Dugas

Luc Bizeul est un consultant spécialisé sur l’évolution des Directions des Systèmes d’Informations. Il a eu la gentillesse de nous aider à réfléchir sur la méthode AGILE et les nécessaires changements de Monde qu’elle implique.

Sur le papier, Agile a toutes les qualités. Son principe est d’impliquer au maximum le demandeur (client) pour faciliter une grande réactivité à ses demandes. Elle vise la satisfaction réelle du besoin du client et non le respect des termes d'un contrat de développement … tout un programme, auquel on ne peut que souscrire, et qui ferait rêver plus d’un DSI. On se demande même pourquoi on n’y a pas pensé plus tôt. Mais on peut aussi se demander pourquoi Agile a du mal à percer tout comme les méthodes qui l’ont précédée (RAD …) ?

Agile est une illustration de plus du fait que quand un big boss – en l’occurrence le DSI - a choisi de mettre en place un nouvel axe stratégique, il va se retrouver confronté au Monde de son entreprise qui dans la plupart des cas va « vriller » cette excellente stratégie. Et aucun séminaire ou formation ne suffira à résoudre ce problème. Pourquoi ?

L’idée principale que nous souhaitons partager avec vous est que pour produire un résultat durable, Agile nécessite de changer de Monde.

Quelques exemples de ces changements de Monde :

1/passer d’un Monde de la défiance à un Monde de la confiance

2/passer d’un Monde où le moment clé est la négociation du contrat à un Monde fondé sur la collaboration avec le client

3/passer d’un Monde de la gestion de projet à un Monde de la gestion du cycle de vie du produit ou du système
4/passer d’un Monde dans lequel on suit le plan à un Monde où on réagit au changement

5/passer d’un Monde de l’exhaustivité des fonctionnalités à un Monde des fonctionnalités essentielles

Etc…

Tout ceci est bien sûr totalement orthogonal avec un fonctionnement classique de DSI et encore plus orthogonal si la DSI contractualise avec une SSII.

Les rédacteurs du Manifeste Agile de 2001 ont donc oublié de nous rappeler qu’Agile était un changement de Monde et pas un changement de méthode.

Quoi faire concrètement si vous voulez mettre en œuvre Agile ? C’est tout simple …gérez cela comme un changement de Monde.

Bruno Jourdan