Fondateur d'un cabinet de conseil de 40 collaborateurs dispersés en télétravail dans toute la France, mes priorités ont radicalement changé en quelques jours. Du développement commercial et du recrutement, je suis passé à la survie économique de l'entreprise et la sauvegarde des emplois : maintien des missions qui peuvent l'être, activité partielle, gestion de l'effectif, préoccupation réelle du bien-être et de l’état d’esprit de chacun, structuration d’interactions nouvelles, ...

A titre personnel, je suis confiné en tribu familiale au sommet d'une colline du Pays basque. Nous sommes 4 télétravailleurs (Air Liquide, BNP Paribas, ESCP et bien sûr P-Val). S'ajoutent deux étudiants téléglandeurs (les facultés semblent peu préparées à dispenser leurs cours à distance). Je vous laisse imaginer les fous rires et les crispations selon l’activité et l'humeur de chacun !

En tant que managers, notre responsabilité est sans doute exacerbée par cette situation. Notre rôle est à réinventer lors du confinement pour garder un lien efficace avec nos équipes et entretenir leur motivation dans la durée.

Ce cycle du confinement, je l’ai modélisé en échangeant avec nos clients avec qui nous partageons les mêmes préoccupations.

Semaine 1, celle qui est en cours : gérer mon couple panique/excitation.
En tant que managers, nous sommes dans un stress et une activité brouillonne qui nous occupent plus que jamais. Le DG d'une entreprise de 500 personnes me disait hier qu’il sortait de 8 heures de conf call intenses, épuisé mais plein d'idées pour occuper ses équipes. Vendredi, nous aurons tous mis en place et ajusté le fonctionnement de base indispensable à la poursuite de l’activité.

Semaine 2 : Adapter mon management personnel pour créer une dynamique durable.
C'est la semaine de tous les dangers. D'une part, l'annonce concrète de mesures comme l’activité partielle et son impact sur la rémunération des équipes (en attendant que le gouvernement traduise son intention en actes) va mettre à l’épreuve les solidarités. 

Le confinement va commencer à peser fortement, sur le plan personnel et familial bien sûr, mais aussi sur le plan professionnel : Teams, Zoom, téléphone, … c’est bien mais cela ne remplit pas nos besoins d'interactions, même quand c'est bien géré, ce qui est très rarement le cas...

La baisse d'activité conduit à un désengagement insidieux, en particulier pour les managers qui sont "in the business" et qui ont plus de mal à se projeter "on the business".

Enfin c'est une remise en question très forte de son style de management.
Personnellement, je suis un manager qui stimule, challenge à l'instant t, en passant dans les bureaux fréquemment. Je dois réinventer mes interactions avec une architecture de réunions à distance, de fils de discussion sur une dizaine de sujets clés en parallèle. Mes collaborateurs sont sympas mais n’hésitent pas à me faire savoir que je dois m'adapter mieux et plus vite :)

Semaines 3 et suivantes ; conserver le rythme. 
Il s'agira de faire vivre les solutions mises en place en semaines 1 et 2 pour garder et renforcer motivation, bien-être et efficacité. La baisse d'intensité est un piège grand ouvert qui pourrait entraîner démotivation, mais aussi lassitude ou ennui, inquiétude, etc.

Semaine n : réinventer le retour.
La fin du confinement ne sera pas un "retour à la normale". Je suis convaincu que les personnes et les organisations auront appris d'autres liens hiérarchiques, expérimenté d'autres fonctionnements d'équipes, conçu un rapport différent à l'entreprise. « 5 jours de télétravail c'est trop, mais finalement je ferais bien 2 jours par semaine ».


Finalement c’est un changement de Monde que nous sommes en train de vivre.

Comme managers, nous devons le comprendre, l’accepter et le faire nôtre.
Pour pleinement jouer notre rôle, le pré-requis indispensable est de bien connaître et comprendre l’état d’esprit de départ de nos équipes afin de les accompagner au mieux dans la durée.

Je serai ravi d’échanger avec les managers lecteurs de ce post.
Laurent Dugas
06 62 96 23


Résultat de recherche d'images pour "degat des eaux"« Partout les clients se préoccupent de leur vie, de leur futur, de leur Monde. Nous devons habiter dans leur Monde car il est certain que eux ne viendront pas vivre dans le nôtre ».

Cette citation nous est chère chez P-VAL parce qu’elle explique très bien que votre Monde ne peut être « de performance » que s’il est très synchrone avec celui de vos clients.

IKEA est un très bel exemple de cette proximité avec le "Monde du Client". Pour preuve, son succès mondial ne se dément pas à l'heure du digital.
Savez-vous que ce géant de l’ameublement va distribuer de l’assurance habitation ? IptiQ, la plateforme de solutions digitales en marque blanche de Swiss Re, fournira les produits d’assurance habitation qui seront distribués « à prix abordable » sur le site internet d’Ikea, dans un premier temps en Suisse et à Singapour.
Hemsäker (une combinaison de maison et de sécurité en suédois) est une offre qui pourra être souscrite digitalement en quelques minutes et résiliable à tout moment, son arrêt étant effectif dès le jour suivant.

Ikea peut-il devenir un réel concurrent des Assureurs spécialistes MRH ?
Oui sûrement car Ikea sait rentrer dans notre Monde "Maison" :
  • Ikea a compris l’enjeu du prix pour ses clients,
  • Ikea a compris l’enjeu de la simplicité du parcours client (sauf pour ses notices de montage),
  • Ikea sait identifier très tôt nos besoins en assurance grâce à son activité de cuisiniste dont il l'un des leaders – nouvelle cuisine est souvent synonyme de nouvel emménagement,
  • Ikea a la culture de la Data pour cibler son marketing (petite cuisine, petit logement …).

Les assureurs ont du souci à se faire. Ikea pour la MRH … et bientôt Amazon dont la stratégie globale sur la santé inclut télémédecine, pharmacie, livraison des médicaments ... et assurance – Amazon vient de créer sa compagnie d’assurance: HAVEN.
Moralité de l’histoire, celui qui gagne est toujours celui qui est le plus proche du Monde de ses clients.

Alors une seule question à vous poser : vais-je suffisamment dans le Monde de mon client ? ... car lui ne viendra pas dans le mien

Et un seul spécialiste pour vous aider ... P-VAL :)
Laurent Dugas


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Oui, il est urgent que les réseaux bancaires innovent pour faire face aux évolutions qui les mettent sous pression

Les banques en ligne concurrencent des groupes historiques, 
Les agences sont vieillissantes notamment en milieu rural, 
Les distributeurs automatiques cessent de cracher des billets, 
Les métiers de la banque ne séduisent plus, 
Les clients multibancarisés sont plus attentifs au service rendu, ... 
Face à ces problèmes, les banques de réseaux prétendent se réinventer alors qu'elles ne font souvent que défendre leur modèle historique en espérant éviter une déroute.  

Le groupe BPCE à choisi de briser cette inertie en annonçant une expérimentation de «conseillers indépendants locaux» en Bretagne et dans les Pays de la Loire. Ils ne seront plus salariés mais à leur compte. 
Leur projet est considéré comme un tsunami dans le monde bancaire. C’est en tout cas ce que pense le président du syndicat national des banques CFE-CGC, premier syndicat du secteur.

Alors, bonne idée ? tsunami possible ? échec probable ?
Oui, bonne idée, a minima avec le bénéfice court terme de la réduction des frais de personnels.
Tsunami, tout dépend à quel niveau du bord de mer vous êtes ?
Mais échec annoncé, très certainement !

Le modèle des conseillers-salariés était peut-être cher et pas très performant, mais il était tenu par un Monde très structurant :
  • Domestique : l'appartenance à une organisation avec tous ses attributs de hiérarchie, de collègues, d'interactions organisées, …
  • Civique : le respect des règles et normes, quelles soient internes (statut, contrat de travail, rotation d'affectations, ...) ou externes (bancaires, assurantiellles)
  • Industriel : les processus, les systèmes pour produire de façon standardisée et efficace

Les futurs conseillers-entrepreneurs n'appartiennent pas à ce Monde. Ils ne sont tenus que par une seule valeur : leurs gains. 

Les risques sont presque certains que les conseillers-entrepreneurs dérivent 
  • Ils ne vont vendre que ce qui est rentable pour eux,
  • L’image qu’ils vont projeter sur leurs clients ne sera sans doute pas conforme aux standards de la marque,
  • Chacun va gérer son petit business avec sa manière de faire,
  • Ils ne voudront pas forcement investir pour monter en compétence ou mettre en place des moyens, des processus ou des outils digitaux.
Historiquement, c’est ce qui s’est passé avec les conseillers en gestion de patrimoine (CGPI). Ils étaient salariés des réseaux jusqu’au début des années 2000 mais ces réseaux n’ont pas su ou voulu les fidéliser. Ils sont alors partis créer leur propre échoppe, souvent avec succès, en emportant leur clientèle et les en-cours (3200 CGPI en 2017 pour 1,3 M de clients).

C’est ce qui s’est aussi passé avec les réseaux d’agents généraux des assureurs qui se sont trouvés bien dépourvus quand la bise du digital et de la concurrence est venue. Les assureurs ont beaucoup de mal à garantir une image de marque et une expérience client consistante de la part de leurs agents.

Face à ces risques notre recommandation est claire, la banque devra apprendre à gérer ces conseillers bancaires entrepreneurs. 
Yaka ? Pas si facile. Le Monde qui structure les manières de penser et d’agir des réseaux bancaires sait gérer des salariés (Mondes Domestique, Civique et Industriel), pas des entrepreneurs (Monde Marchand).
Face à cet échec programmé, les banques se justifieront sur le mode « ces entrepreneurs n'ont pas respecté nos règles, cette expérimentation a été un échec ».

La solution que nous proposons est que les banques apprennent un Nouveau Monde qui saura animer et  motiver des entrepreneurs qui appartiennent à un Monde différent du leur.

Envie d'en savoir plus ? Contactez-nous

Laurent Dugas


DataScience Commerciale
Le pouvoir de passer du Monde de la performance intuitive
à celui de la performance rationnelle
IA, Digital, DataScience, tout le monde en parle, certains font des POC, d’autres ont déployé quelques applications, tous hésitent sur le chemin à prendre et ce qu’il est possible
de faire… ou pas. Pour prendre le sujet par le bon bout, il faut un cadre.
C’est l’objectif de cet article.
La DataScience Commerciale permet de prendre des décisions de stratégie
et d’allocations de ressources bien plus rationnelles, en transformant
les données clients en leviers priorisés et actionnables.







Je ne vais pas vous faire "Carlos is Gone" mais plutôt partager ce que la grille de lecture MONDE nous révèle de cette évasion - ce que chacun perçoit comme "juste" selon le Monde auquel il appartient. Et comment il va le justifier.

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D'abord le Monde de la Justice japonaise. Comme le dit l'avocat japonais de Carlos Goshn, c'est un Monde qui date de 1820. Il repose sur deux piliers :
  • Civique : des règles, immuables et précises qui gèrent par exemple l'incarcération dans ses moindres détails.
  • Domestique : une autorité fondée sur des usages anciens qui s'impose d'elle même par un consensus a priori.
C'est pourquoi la justice japonaise se sent trahie par la fuite de Carlos qu'elle n'a pas imaginée :
  • Cela ne se fait pas, sous-entendu "un vrai japonais n'aura jamais fait cela".
  • "C'est un couard" car il a eu peur de nos règles.
Et le Monde de Carlos Ghosn ? C'est celui d'un gagneur. Il évalue la situation et se donne les moyens de vaincre quitte à faire valser la table. Il n'est pas dans la notion de "justice" toute relative du Monde Civique, il est dans "vais-je pouvoir gagner ce procès". Quand il a compris qu'il ne pourrait pas le faire, en tout cas dans un délai lui semblant raisonnable, il a fait ce que fait un bon joueur de GO. Il a déplacé le terrain, radicalement.

Le Monde de Carlos est fondamentalement "Marchand". 
  • C'est le Monde où le succès se mesure par la richesse et les honneurs. 
  • Dans ce Monde est "juste" ce qui permet de gagner. Sans soucis des contraintes Civiques ou Domestiques.
Il est intéressant de noter que Carlos à son arrivée chez Nissan a justement séduit profondément les japonais par son pragmatisme de gagneur. 
  • Il n'est pas arrivé comme l'intellectuel Français qui "sait" *. 
  • Il a su écouter, comprendre, se glisser dans les codes hiérarchiques japonais tout en cassant les habitudes et blocages historiques.
Les japonais l'ont idéalisé comme un samouraï vainqueur, en oubliant qu'il s'agissait d'un samouraï ... libanais.

Je vous invite à écouter avec attention la conférence de presse de Carlos pour décrypter avec la grille de lecture MONDE comment il explique que sa décision était "juste".

Laurent Dugas


* N'oublions pas que toute l'affaire Ghosn remonte à la décision d'un jeune Ministre des Finances d'imposer des droits de vote double pour l'état Français, sans aucune écoute de l'impact de cette décision sur les Japonais.



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Une excellente illustration de cette question est la fusion de PSA et de Fiat Chrysler. Derrière le discours rationnel de massification, les actionnaires de FCA ont repéré la pépite, le leader capable de transformer leur entreprise pour retrouver de la performance.
Oui, Carlos Tavares est rare, très rare. Il incarne réellement le Monde qu'il pense nécessaire pour que son entreprise soit performante.

C'est une différence énorme par rapport à une majorité de CEO. Beaucoup n'incarnent pas leur Monde Voulu de Performance. Et pourtant ...
  • Ils pensent intelligemment, souvent aidé par un bataillon de consultants qui leur sert de think tank.
  • Ils formalisent une Vision claire de la stratégie à conduire.
  • Ils savent bien communiquer cette Vision aux marchés financiers comme aux équipes, et ils se forment à cet exercice difficile, quitte à en devenir parfois stéréotypés.
  • Ils savent aussi avec leur Comex décliner la stratégie en plans d'actions pluriannuels, quantifiés, opérationnels.
Mais alors qu'est-ce qui coince ? 
Qu'est-ce que ces CEO ne font pas mais que font Carlos Tavares chez PSA ou Jean-Pierre Mustier chez Unicrédit, et d'autres encore que je ne veux pas faire rougir ?
Ces CEO pensent leur Monde Voulu avec profondeur et l’incarnent avec exemplarité.

Penser avec profondeur
Ces CEO ne se limitent à une approche intellectuelle de la stratégie, de la performance et du management. Ils ont une capacité de réflexivité sur leur propre parcours depuis leurs débuts. Leur parcours a été très terrain, ils se sont frottés à la vraie vie de l'entreprise, ils n'ont pas été parachutés. Ils connaissent les détails qui font la performance. Ils ont su en repérer les leviers et ne jamais les oublier en montant dans la hiérarchie. Consciemment ils ont clarifié les 4 piliers de leur Monde de Performance :
Incarner avec exemplarité
Comme ce Monde de Performance a été pensé de l'interne, ses racines sont bien en place - profondes. Cette intériorité leur permet d'incarner le Monde qu'ils veulent faire vivre à leurs équipes.
Combien de PDG disent qu’il faut réduire les coûts ? 99%. Mais combien voyagent en classe éco, sans jet privé ?
Symbole démagogique ? Non, tout est aligné chez Carlos Tavares. La passion de l'automobile, du produit est une des grandeurs qu’il souhaite pour son entreprise. Il l'incarne sur les circuits, au volant. Il veut la fidélité de ses Top Talents. Quand l'un d’entre eux lui dit qu'il veut partir, il prend son téléphone pour appeler celui qui voulait le recruter et lui explique que cela ne va être possible.
Dur ? Pas cool ? Oui, ces Managers ne sont pas cool. Ils ne laissent rien passer. Mais ils se l'appliquent à eux-même.
Ils savent que dès qu'ils n'appliqueront plus ces principes leur chute sera programmée (l'autre Carlos ?). Jeff Bezos, le sait et le dit chaque jour « le jour où je ne suis plus Day One, le jour où nous ne le sommes plus, Amazon est mort, cela prendra du temps mais cela se fera ! ».

Vous êtes déjà CEO ou vous aspirez à le devenir ?
Formalisez votre Monde de Performance, incarnez-le et faites le incarner à l’échelle de votre organisation. P-VAL peux vous y aider, nous avons les expériences, les outils, les hommes et les femmes pour vous faire réussir.

Laurent Dugas


Iceberg
Le japonais Sidney Yoshida a mesuré en 1989 les pertes qui surviennent pendant les remontées d'informations sur les problèmes rencontrés par les opérateurs dans les usines automobiles.
Son constat est brutal, seuls 9% de ces problèmes sont connus du management intermédiaire et 4% par le top management … alors que 74% de ces problèmes sont pourtant connus du management de proximité.
Notons que ces pertes en ligne bottom-up sont probablement identiques dans le sens top-down, quel est le % d’informations descendantes qui arrivent aux opérateurs ?

Beaucoup de méthodes ont été écrites pour "faire fondre l'iceberg de l'ignorance". Le slogan est beau mais je doute fort de son efficacité car l'analyse des causes de ces écarts n'a jamais été conduite avec rigueur. Utilisons l'approche MONDE que nous déployons pour réussir les transformations au service d'une nouvelle Performance.

Une analyse MONDE permet de comprendre que la hiérarchie d’une entreprise n’a pas quatre niveaux mais seulement deux.

Niveau 1 : opérateurs + management de proximité ; Niveau 2 management intermédiaire et top management
Pourquoi cette proximité entre le management de proximité et les opérateurs (les cols bleus ou les cols blancs) ?
Parce que leurs Mondes sont structurellement très proches. Ce management est majoritairement issu de la promotion interne et le fait de devoir "vivre ensemble" dans les mêmes agences, ateliers, plateaux les obligent à aligner leurs Mondes respectifs. À défaut les "frottements" seraient invivables.
Ils partagent des Mondes proches, ils ont donc une perception identique et concrète des problèmes. Peu d’information se perd entre eux.
À l'inverse, les niveaux managériaux supérieurs ne vivent pas dans le même Monde. Ils sont loin, physiquement et mentalement.
Les milliers de questionnaire Monde que nous avons traité démontrent quantitativement un glissement des dominantes Domestique et Civique vers des dominantes Industriel et Inspiration. Autrement dit, plus vous montez haut dans la hiérarchie plus le "problème" doit être complexe et structurant pour mériter d'être écouté et que quelqu'un s’intéresse à sa résolution. Les problèmes des opérateurs ne remplissent jamais ces conditions.

Conséquence gravissime : aucun des irritants du quotidien - qui pourrissent la vie des équipes terrain - ne franchit jamais cette barrière glacée de l'ignorance !


Chez P-VAL, dans notre pratique des transformations chez des clients aussi divers que la RATP, Ingenico, Société Générale, Defacto ou APHP, nos phases de diagnostic "deux lames" - le dysfonctionnement opérationnel ET le Monde dans lequel il survient - permettent de réaligner toute l'entreprise sur une perception partagée des problèmes à résoudre.

Voici ci-dessous un exemple d'analyse MONDE, d'un cas tout à fait réel d'une business unit de 500 collaborateurs, qui permet de visualiser les écarts de nature entre les différentes couches managériales 

Vous cherchez la courbe orange des Managers ?  Oui, elle est presque invisible car complètement superposée à celle des Equipes.
En revanche vous voyez clairement la différence du Monde Codir : plus marchand, plus opinion et inspiration. Les membres du Codir ne "voient" pas les mêmes problèmes.
Dans cette entreprise - comme presque partout - le Management intermédiaire ne parvient pas à jouer son rôle de passeur entre les deux populations. Faire évoluer ce niveau managérial est devenu la clé de la transformation de Performance de cette entreprise.

Et vous, voyez-vous les mêmes problèmes que ceux que voit votre entourage ? Que ceux que voient vos clients ?

Laurent Dugas
0662962303





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La performance ne se décrète pas, elle se construit patiemment, comme le volant d'inertie qui donne sa force à l'approche "From Good to Great".

Mais pour se construire elle a besoin d'identifier les facteurs les plus essentiels à mobiliser.

C'est ce que Haribo a fait et qui illustre fort bien l'équation:

 PERFORMANCE = MONDE x (QE + CX + IA)

PERFORMANCE = Lancer avec succès de nouveau produits car c'est ce qui dynamise l'ensemble des ventes et ce marché en a grandement besoin.  (le chiffre d'affaire annuel d'Haribo se situe entre 1,5 et 2 milliards d'euros, ce qui présente des enjeux d'inertie et de croissance significatifs)

MONDE = pour maîtriser cette étape clé il est indispensable de mieux connaitre ses clients.
Pour cela rien ne remplace le contact direct pour avoir des données non filtrées par le réseau de distribution mais aussi et surtout pour avoir une réelle Expérience de ce que le client vit et ou veut vivre avec vous. Passer d'une posture très "Marketing derrière un réseau de distributeurs" à une posture "Vente avec un relation directe tout au long du processus" est un réel changement de Monde. Haribo a aujourd'hui 17 Magasins en propre. Cela reste marginal par rapport à l’ensemble de ses distributeurs, mais c'est un véritable laboratoire d'expérience client. Les équipes pensent et agissent autrement.

CX : ce changement de Monde ouvre des sujets nouveaux comme le besoin de mieux comprendre la supply chain.
Avant, quand cela est externalisé et vécu seulement par les distributeurs, le sujet semblait une charge, avec des réclamations à gérer, mais au fond pas au cœur de la performance.
Quand ce sont vos propres magasins qui ne sont pas achalandés, quand vous constatez que votre lancement produit est limité par vos livraisons alors le sujet devient important, "grand".
Vous vous dotez de systèmes d'informations modernes. Vous analysez les indicateurs avec un œil différent. Votre Monde intègre cette dimension Expérience Client dans ses interactions, ses décisions, sa reconnaissance, bref son GRID.

IA : réussir le lancement d'un Produit est toujours une aventure car c'est forcément "nouveau". D'excellents produits se trouvent condamnés par un lancement raté, inversement des produits moyens se développent progressivement, poussés par un lancement qui les a optimisés. Mettre à niveau sa logistique est indispensable mais cela ne crée pas de différence concurrentielle. Haribo est allé un pas plus loin en analysant ses données historiques pour identifier des tendances à travers différents produits et à travers une base de règles qui s'enrichit automatiquement pour mieux définir les volumes de produits à lancer dans la supply-chain.

et QE me direz-vous ?
Je répondrais par une pirouette : les bonbons Haribo sont tellement addictifs que  l'engagement émotionnel est déjà bien sollicité ?

 Vous reprendrez bien une fraise Tagada ?

Laurent Dugas

Au lendemain de la démission forcée du patron et créateur de Wework, Adam Neumann, après celle du fondateur d'Uber, Travis Kalanick, nous pouvons nous interroger sur les qualités que doivent avoir les patrons des grands groupes aujourd'hui pour gagner dans l'ère du digital, de l'IA et des Datasciences.

Les plus intelligents des fondateurs de licornes, devenus pour certaines des groupes gigantesques comme Facebook et Google se sont adjoints des managers classiques pour éviter des erreurs majeures et apprendre à leur contact, Sheryl Sandberg pour Facebook et Eric Schmidt pour Google.

De l'autre côté du terrain de jeu, nous voyons des grands groupes qui ont toujours les mêmes dirigeants qui font des efforts pour "devenir digitaux", mais qui n'ont aucune conviction, profondeur ou anticipation sur le sujet. 

Le MIT s'est penché sur le sujet et a identifié quatre compétences nouvelles attendues pour les top managers aujourd'hui.
  • penser transformation en permanence: cela veut dire être capable de prendre rapidement des décisions sensées et de résoudre des problèmes complexes dans un environnement turbulent
  • se projeter concrètement vers le futur : cela veut dire aborder l’incertain avec des scénari avec un réflexe d’action « que faire si ? » et anticiper les évolutions des marches,
  • comprendre finement les enjeux technologiques. Cela veut dire avoir développé une réelle intimité avec les enjeux d’IA, de Datascience, de Digitalisation, sans pour autant être un expert technique
  •  incarner personnellement le changement : cela veut dire faire preuve d’un esprit ouvert, adaptable qui apprend en continue pour ne pas être dépassé




En miroir, le MIT rappelle que des compétences "classiques" doivent être préservées à tout prix. 
  • Maîtriser les bases de la communication, de la priorisation, des investissements et de la gestion de projet est encore plus important en période de changement. Ces compétences ne peuvent pas être déléguées. 
  • Elles constituent le fondement d'une culture business qui exploite le potentiel de la transformation numérique au lieu de simplement offrir une digitalisation « cosmétique ».

Face à ce défi d'un nouveau Monde Managérial, P-Val vous propose quatre passerelles pour transformer votre équipe de direction en « machine de guerre du futur »
  • Proposer des parcours d’apprentissage personnalisés qui s’appuient sur des “passeurs” pour gagner du temps et de la précision versus se perdre dans la multitude de salons souvent trop technologiques
  •  S’engager dans des “voyages digitaux » pour sortir de vos contraintes et échanger en profondeur avec des Managers d’entreprises technologiques pour croiser les expériences
  • Passer beaucoup plus de temps en équipe de direction pour creuser votre Vision et votre Monde digitaux afin de traiter les menaces et les opportunités. Cela veut dire y consacrer du temps « à la place de … »
  • Enfin enrichir votre équipe par l’apport externe de nouveaux leaders qui apportent une solide expérience digitale

Parlons-en  !

Laurent Dugas

Irudia
Les devises historiques, en particulier quand elles sont formulées en latin, sont d'une concision remarquable comparée à l'inflation de nos discours actuels. Chacun peut en effet constater au quotidien l'accumulation de messages, de slides, de posts ... A tel point que nous n'écoutons plus, nous n'entendons plus, nous avons un sentiment permanent de déjà vu. Et je le ressens d'autant plus au retour de vacances passées loin du tumulte médiatique.

Un éclair positif pour illuminer cette rentrée :

SIMUL ET SINGULIS

Difficile de faire plus court et à la fois plus riche pour caractériser le défi des interactions au sein de nos entreprises.

"Simul et Singulis" est la devise de la Comédie Française. 
Une troupe de théâtre est un collectif difficile et complexe. L'acteur est souvent une personnalité très sensible, dans l'émotion, dans le défi permanent pour incarner un nouveau rôle. Bref, pas des personnes simples à gérer dans la durée et pourtant il faut assurer une production de qualité constante, avec une équipe constituée d'une trentaine de corps de métier différents.

Cette devise est depuis la création de la Comédie Française le 21 octobre 1680 un véritable fil directeur qui donne le cap pour tous et légitime la régulation des ego.

"Simul et singulis" peut se traduire par "être ensemble et être soi-même". C'est bien là le défi majeur d'un manager aujourd'hui avec ses équipes.

Oui, il faut être simul : être ensemble, former un collectif solidaire efficace, pour lequel la performance d'ensemble prime ; c'est l'opposé de jouer un jeu personnel ou clanique, pour maximiser son pouvoir au détriment des autres et de la performance d'ensemble.

Oui, il faut être singulis : rester-soi-même pour apporter sa valeur ajoutée unique ; c'est travailler ses points forts, s'engager personnellement pour se développer soi-même afin d'apporter ses compétences particulières.
C'est l'opposé du fait de se fondre dans la masse, dans le politiquement correct moutonnier, de ronchonner dans son coin, sans courage.


Créer et faire vivre aussi longtemps que la Comédie Française une organisation "Simul et Singulis" ne se limite pas à afficher une devise. C'est un MONDE au sens de P-Val qu'il faut créer.
C'est ce que la démarche Monde vous permet de construire dans votre environnement, à votre échelle, avec ses quatre piliers Grandeur - Reconnaissance - Interaction - Décision.
Ensemble et différents nous construisons un ensemble de processus, de gouvernance participative, de décisions, de mécanismes concrets de reconnaissance, de conflits gérés, de remise en cause personnelle sur nos comportements et nos postures.

Laurent Dugas
www.pval.com