Pour qu'une stratégie de rupture porte véritablement ses fruits, il est essentiel de préciser le Monde dans lequel elle va être exécutée. Le brillant PDG de Netflix, Reed Hastings, nous en donne une belle démonstration dans son dernier livre "La règle ? Pas de règle". 

Une entreprise innovante depuis les débuts

Dès 1997, Netflix avait parié, à rebours du marché et à l'opposé des habitudes des américains, sur la distribution de DVD sur internet, sans magasin. Habitant à NY à l'époque, je me souviens établir sur internet une file d'attente de films et recevoir dans l'ordre de cette liste mes DVD par courrier avec une enveloppe pour le retour, Netflix renvoyant le suivant une fois validée la réception du précédent.

Pari gagnant ! En 2010, la chaine Blockbuster, géant et principal concurrent de Netflix sur la location de DVD et VHS (20 millions d'abonnés), fait faillite.

Un changement de modèle audacieux

Dans le courant des années 2000, le business de location de DVD et VHS est menacé et la dématérialisation de la distribution de films se profile. Dans ce contexte, Netflix surnage économiquement mais doit se transformer radicalement et rapidement. Hastings brule ses vaisseaux et prend en 2007 le virage du streaming. 

Là encore, pari gagnant ! En 2010, Netflix fait 2 milliards d'USD de chiffres d'affaires, 7 en 2015 et 25 en 2020. Aujourd'hui, Netflix est disponible dans le monde entier, compte plus de 200 millions d'abonnés (contre 1 million en 2003) et représente 35% de la consommation de bande passante d'internet aux Etats-Unis en soirée. 

Préciser son Monde pour "aller vite"

Lorsque Hastings opère son changement de modèle, Netflix a déjà brulé beaucoup de cash. Il doit aller droit au but, montrer des résultats rapides à ses investisseurs, avec 2 fois moins de personnel qu'au début des années 2000. Avec l'expérience de la livraison de DVD, Hastings a compris que les modes de fonctionnement historiques doivent évoluer : "On a changé de Monde et les méthodes de management n'en tiennent pas compte".

Pour être performant, pour innover sans cesse, sans perdre de temps et d'énergie, Hastings définit très clairement et communique bruyamment à ses salariés et jusque sur internet la culture de son entreprise, qui est un Monde au sens de P-Val, c'est-à-dire une manière de penser, décider et agir :

  • Grandeur : elle est dans l'innovation incessante, la curiosité sans limite, la flexibilité, l'esprit d'entreprise,
  • Reconnaissance : elle se traduit par 
    • la confiance donnée sur la base de la compétence, la contribution au projet,
    • l'envie de travailler ensemble,
    • la promotion des meilleurs, le départ des autres,
  • Interactions : elles sont fondées sur 
    • l'autonomie, la responsabilisation du salarié à l'inverse d'une structure hiérarchique statutaire à l'ancienneté ("we are a team, not a family"),
    • l'audace de dire ce qu'on pense,
    • un alignement fort sur les valeurs,
  • Décisions : elles sont prises sur l'apport de valeur ajoutée, sans rapport de structure, sans carcan procédural.

Rapidement, la présentation du Monde de Netflix est le "slide deck le plus lu de la Silicon Valley" : un Monde dur, sans ambigüité et assumé sans ambages. Nul dans l'entreprise ne peut l'ignorer : rejoindre Netflix, c'est choisir ce Monde.

Des passerelles cohérentes pour aligner les salariés sur le Monde voulu

Pour porter les salariés dans le Monde voulu, Hastings déploie des routines très visibles, des "Passerelles" emblématiques de la transformation attendue. J'en retiens deux, qu'on peut déplorer du point de vue RH mais qui sont parfaitement alignées avec son Monde :

  1. le "keepers test" : chaque manager doit se demander régulièrement "pour qui je suis prêt à me battre dans mon équipe ? qui laisserais-je partir ou au contraire essayerais-je de garder s'il/elle démissionnait ?" . Celui qui ne passe pas le test, celui qui n'est pas Monde Voulu, quitte l'entreprise, avec un bon package de départ,
  2. Les procédures lourdes et inutiles sont abolies : par exemple, plus besoin de faire approuver les notes de frais. Il y aura des abus, mais il couteront moins cher que le temps perdu par des cadres performants à les traquer.

C'est parce qu'il a créé un Monde et mis en œuvre sans détour des passerelles cohérentes qu'Hastings a réussi à mobiliser ses salariés au service du développement fulgurant de Netflix.

Construire le Monde voulu qui rend votre stratégie exécutable

L'enjeu est de quitter la démarche incantatoire : proclamer et afficher "nos valeurs" ne suffit pas. Pour vous aider à doter les collaborateurs d'une logique d'action commune et réellement partagée, nous avons développé une méthodologie opérationnelle :

  1. analyser votre Monde actuel, comprendre en quoi il freine ou même bloque votre stratégie,
  2. concevoir votre Monde voulu, qui rend votre stratégie exécutable,
  3. construire les passerelles qui embarque les collaborateurs dans la nouvelle manière de penser, décider et agir.  

Pour marcher dans les pas de Reed Hastings, appelez-nous !

Martial Rouyère   

01/03/2021






Plusieurs dirigeants de grandes entreprises m'ont fait part de leur perplexité devant le nouveau comportement "covidien" de leurs équipes : « nos collaborateurs se comportent de plus en plus comme des freelances-salariés ».

Analysons cette dérive rapide en quelques mois !


1.     Point de départ "avant" : l'entreprise fixe les conditions de travail de ses collaborateurs, que ce soit sur les sites de l'entreprises ou en télétravail. Rappelez-vous, c'était il y a longtemps, avec une journée maximum et encore pas le mercredi au risque de donner l'impression de garder vos enfants en même temps !

2.     Confinement total, de mars à mai : les collaborateurs ont interdiction d'aller sur leur lieu de travail. Ils apprennent, contraints et forcés, le télétravail ou le pas-de-travail du tout ou à temps partiel.

3.     Sortie de confinement,  de juin à octobre : les collaborateurs reviennent ou non sur les sites de travail, selon leur bon vouloir. J'ai l'image d'équipes de Direction seules dans leurs immenses plateau Flex, contraint de simuler un bonheur énorme de revenir masquées, derrière des vitres, dans des vidéos pour faire revenir leurs équipes. Les personnes reviennent lentement, en posant leurs conditions, par exemple " nous viendrons en équipe pour se retrouver le jeudi". Au DRH de gérer l'harmonisation des plannings. Les entreprises tentent de reprendre la main et de s'organiser en négociant à la va-vite des accords avec les syndicats encore moins représentatifs pour sauver l'apparence du pouvoir. "Ce sera 2 jours en TT et 3 jours sur site". Ah bon ? qui gère, qui pilote ?

4.     Re confinement, de novembre à décembre :  "Mais on peut aller travailler sur site ... si on veut, ... enfin vaut mieux pas, mais c'est quand même bien de voir ses collègues, de ne pas rester seul en vase clos ...bref débrouillez-vous !" J'ai débriefé une Médecin du Travail qui me disait : « c'est un comble, avant on venait me voir pour une dispense de venir au travail, maintenant je fais des prescriptions pour venir au travail au moins un jour par semaine à la demande des collaborateurs, voire à mon initiative pour les aider à retrouver un équilibre »

5.     Déconfinement et couvre-feu, de janvier à ...  Mais avec la consigne du Gouvernement de télétravailler au maximum, à rebours des messages des entreprises qui veulent remettre les équipes dans un rythme organisé. En désespoir de maitrise, les Directions rendent leurs baux et font des économies de loyer. "c'est concret et c'est toujours ça de gagné"


Première idée - constat- : le collaborateur a pris l'initiative de  et Quand il travaille.

Deuxième idée - intuition -:  le collaborateur va prendre l'initiative de Comment et sur Quoi il travaille

La présence ou non n'est que la partie émergée de l'iceberg de cette transformation en profondeur du rapport employeur - employé en à peine 10 mois.  

A partir du moment où le collaborateur décide où il travaille et quand il travaille, l'extension vient vite sur le quoi. Celui-ci commence à choisir ses missions, seul ou en équipe. C'est d'autant plus aisé que la relation managériale perd ses repères d'animation et de contrôle.

Ainsi le collaborateur pourrait devenir une sorte de freelance qui choisit où, quand, comment et quoi. Mais attention il reste salarié : en effet pourquoi prendre un risque inutile en période incertaine ? 

Avoir le beurre et l'argent du beurre est tentant. Dans le passé, les grandes crises ont toujours redéfini en profondeur les relations de travail. Nous verrons si cette tendance se concrétise dans nos Mondes "post covid".


Laurent Dugas

Sous son côté bougon et taiseux, Jean Le Cam incarne et fait partager des émotions uniques. Pour comprendre les clés de cette réussite partagée, il est utile d'analyser le MONDE de Jean.

Grandeur ? 

Jean défend des valeurs spécifiques de la Voile avec un regard global sur son activité. Il veut rendre cette aventure accessible aux PME, aux jeunes. Autant il parle peu de lui, autant il peut être (relativement) disert sur son milieu, la course aux budgets, les compétiteurs.  Sa grandeur est de faire perdurer cette aventure de la voile, le plus démocratiquement possible. Son ambition est aussi de la faire partager, avec pudeur, avec authenticité.

Reconnaissance ?   

Par quoi ? Jean est un compétiteur né. Son classement est très important, mais avec sa touche de distanciation, de recul :  1, 3, 5, 8 sont ses places favorites. Jean est un joueur plus qu'un gagneur. Il joue, à fond, mais cela reste un jeu. Quand la place ne le motive plus, il se fixe un autre défi : ici, c'était d'arriver à marée haute aux Sables d'Olonne. Du coup, il envoie à fond et grapille les minutes pour finir 4ème du Vendée Globe, sans viser "la place du con". 

Par qui ?  Jean une personnalité complexe qui ne donne à voir que ce qu'il veut. Comme sans doute tous les concurrents du Vendée Globe, la première personne qu'il veut impressionner, c'est lui-même " Waouh ! j'ai réussi à faire ce que je pensais totalement impossible. J'aurais dû abandonner et je ne l'ai pas fait". Mais Jean est aussi un sacré cabotin, il a un sens inné de la communication. Pensez à son fameux "Yes We Cam" qu'il faire reprendre par Emmanuel Macron. Il a créé une Marque. C'est le roi du personal branding après lequel tant de personnes courent.

Interactions collectives ? 

Pour un solitaire, ce n'est pas simple à décrypter de l'extérieur. Jean s'intéresse beaucoup aux autres, il titille, il provoque mais s'il sent la passion, il est prêt à tout faire pour aider. Ses quelques vidéos avec Escoffier à son bord étaient émouvantes par le bonheur qu'il ressentait d'avoir un invité à bord. Le témoignage des autres navigateurs sur l'aide et les conseils apportés par Jean montre sa capacité à interagir et à donner.

Décision ? 

Le marin du Vendée Globe a énormément de décision à prendre : routage, réparations, ... Avec la nécessité de faire face à des situations inconnues. Jean décide vite, seul, avec une méthode qui vise à simplifier la problématique : "finir la course ou rester au milieu (c'est à dire couler)". Avec lui, c'est A ou B, mais pas C ou D. S’il parvient à cette simplification, ce n'est pas parce qu'il est le "vieux con" comme il aime se présenter (pour mieux se cacher). C'est parce qu'il réfléchit intensément mais décide vite et clairement pour passer à l'action, à la survie, tout de suite après.

Je ne connais pas Jean Le Cam. Je l'ai découvert sur ce Vendée Globe, mais pendant presque trois mois il a été la star de notre famille, avec Clarisse Crémer aussi. 

Jean , merci !


Laurent Dugas

 


Après trois ans de débats et de controverse, la réforme du droit d'auteur adoptée par le Parlement européen en 2019 doit être transposée en ce début d’année par les 27 états membres. Elle touche de nombreux acteurs qui ont des intérêts différents : les producteurs de contenus sur internet, les artistes, les géants du Web et les médias. 

L’objet de la Directive est de moderniser le droit d’auteur à l’ère du numérique et de faire passer les plateformes (Google, Facebook, Youtube…) du statut de simple hébergeur à un acteur responsable de la diffusion de contenus.

Normal, peut-on penser alors qu’on observe une consommation croissante en ligne des œuvres protégées et la difficulté corolaire des titulaires à monétiser l’exploitation de leurs œuvres sur Internet. C’est ce que le législateur a souhaité corriger en obligeant les géants du Web à signer des accords avec les titulaires de droits.

Et c’est là que la réalité des difficultés passées met en lumière deux mondes qui ne se parlent pas, celui des médias traditionnels et celui des géants du Net. Car les pistes prévues dans ce new deal sont selon nous des impasses :

1.      Signer des accords avec les auteurs, producteurs ou maisons de presse signifie prévoir des filtres avant chaque mise en ligne pour exclure les ayants droits non rémunérés. Or, les algorithmes de téléchargement sont incapables dans l’état actuel des technologies de faire la différence entre des violations de droits d’auteurs et des usages légaux comme par exemples les parodies

2.      Signer ces accords, un par un, débouchera probablement à un deal déséquilibré avec les médias et les sociétés de gestion de droit tant ceux-ci sont éclatés au sein même de leurs marchés nationaux et tant les acteurs du Web ont acquis un rôle prépondérant sur le marché. En témoigne le contentieux actuel en Australie où Google menace Canberra de suspendre son moteur de recherche en représailles au projet du gouvernement de contraindre Google et Facebook de rémunérer les médias pour leurs contenus. Même les états finiront par baisser les armes de peur de perdre des services devenus essentiels pour leurs citoyens

3.      Exclure des contenus éligibles à droits les seuls contenus à formats courts. L’intention du législateur sera d’intégrer la critique principale des activistes des libertés numériques : Internet passerait d’une plateforme ouverte de partage et d’innovation (Youtube, Instagram, Twitch, …) à un outil de contrôle automatisé des internautes. Pour éviter que l’application stricte de la Directive fasse fuir une frange importante d’internautes, il faudrait laisser libres de droits les usages tels que les liens hypertextes, les citations de courts extraits et le partage de contenus à la volée de type pédagogique ou humoristique. Mais alors comment fixer la frontière sur ces contenus sans créer une usine à gaz réglementaire (et hautement instable compte tenu du foisonnement des usages sur Internet) ?

Chez P-VAL, nous pensons que ce qui se joue en Europe correspond au choc de deux mondes face à la création de l’esprit, le monde historique des médias (TV, presse, radio) et le monde des Géants du Net. C’est en comprenant profondément ces mondes qu’il est possible d’atteindre un point d’équilibre.

Dans le Monde Historique des médias traditionnels :

§  La grandeur est de contribuer à une information de qualité, une production culturelle inédite, la capacité à dénicher des pépites littéraires et artistiques

§  La reconnaissance est l’audimat lié à des reporters, auteurs et interprètes d’exception

§  Les interactions avec des acteurs extérieurs sont fondées sur un contrôle strict des droits organisés par des sociétés de gestion collective spécialisées par métier (musique, arts de la scène, édition de presse, …) qui ont pu capitaliser sur un partage fin de la valeur entre acteurs

§  Les décisions de programmation et de rémunération sont fondées sur une cotation « centralisée » des acteurs, auteurs, éditeurs, …

Que vient percuter de plein fouet le Monde des Géants du Web face à la création :

§  La grandeur est d’inventer les services universels du Village Global (un trombi global, un magasin global, un bottin universel, une cour de récréation globale…)

§  La création éditoriale et artistique n’est qu’un des ingrédients de ces services universels. Elle est polymorphe, hyperpersonnalisée et surtout ouverte à tous

§  La reconnaissance est tirée du nombre d’utilisateurs, si possible les 7,6 milliards d’humains que compte la planète

§  Les interactions avec les acteurs extérieurs sont fondées sur une relation marchande bilatérale qui optimise le pouvoir de négociation. Le prolongement naturel est le rachat d’une innovation « universelle » concurrente

§  Les décisions sont fondées sur la valeur de la donnée : quel potentiel la donnée acquise me procure-t-elle pour imaginer de nouveaux services ?


A ce stade comment initier des « Accords » entre ces deux Mondes que tout semble opposer ?

Une façon pour les médias traditionnels de mieux reconnaitre la création à l’ère numérique est de massifier les déclarations de droits et ainsi d’équilibrer le dialogue avec les géants au lieu de vivre des situations de chantage. Pour aller un cran plus loin c’est passer d’une représentation « contrainte administrative » à une représentation « création de valeur »

Un autre moyen est de s’armer de technologies de reconnaissance des œuvres de l’esprit et de les rendre inviolables (computer vision, blockchain, …) depuis le filtrage jusqu’à la déclaration auprès des sociétés de gestion de droits.

Surtout, c’est en embarquant la voix de l’internaute dans le débat sur la qualité de la création et ses conditions d’existence que les Médias traditionnels auront gain de cause.

Ces principes d’actions (à transformer en solutions éprouvées) sont ce que nous appelons chez PVAL des passerelles entre deux mondes. Peut-être les médias européens pourront-ils suivre l’exemple des représentants des médias français et allemands (l’APIG et VG Media). Ceux-ci ont décidé courant 2020 d’unir leurs forces en créant une nouvelle société de gestion collective, potentiellement ouverte à d’autres pays européens, pour négocier un accord cadre régissant les droits avec Google. 

Une façon pragmatique d’entrer dans le monde marchand des GAFAM ?

 

Armand Jiptner




Beaucoup se moquent de la difficulté de la France pour enclencher une vaccination rapide à grande échelle.  Ces détracteurs sont tombés dans la facilité de la « moquerie », du « yaka » et du « tous des incapables ». Ils n’ont pas compris le problème, n’en n’ont pas compris les causes, et pourtant ils ont des solutions ; et cela leur donne le droit de désigner des coupables.


Au contraire, chez P-VAL nous pensons que quand un problème se pose, au niveau de l’Etat ou dans une entreprise, il est très rare que la cause soit une incompétence et que la solution soit de remplacer l’incompétent après l’avoir désigné à la vindicte populaire.

 

Oui, il y a un problème de vitesse de mise en place de la logistique vaccinale. Mais une des causes-racines de ces difficultés est à chercher dans le Monde de la fonction publique. 


Elle n’a pas été formée et n’est pas managée pour gérer des projets :

  • Dont la réussite nécessite d’embarquer un écosystème qui dépasse les structures de l’État (en l’occurrence l’industrie pharmaceutique, la médecine privée, Doctolib, les collectivités, les experts en logistique, …)
  • Qui doivent être gérés sous contraintes de temps et de ressources rares,
  • Sous pression d’une opinion publique pas totalement acquise,
  • Avec une capacité d’anticipation forte,
  • Et des objectifs de résultat.

On ne sort pas de la botte de l’ENA parce qu’on sait gérer ces projets, on en sort parce qu’on a su prouver des capacités exceptionnelles d’analyse, de synthèse et de prise de parole. Pourquoi l’étudiant à l’ENA devrait-il apprendre à gérer un projet complexe puisqu’il ne sera jugé sur ce sujet ni pour son classement de sortie ni pour ses promotions futures. 


Soyons clair, la cause du problème ne sont pas les hommes mais les manières de penser et d’agir de l’administration. Son Monde.


Ce Monde Historique est excellent pour gérer des problèmes dont toutes les composantes dépendent de l’administration d’État (et saluons l’efficacité du ministère des finances sur la gestion des conséquences économiques et sociales de la crise), il ne sait pas gérer les autres projets.


Dans ce Monde Historique :

  • L’intendance suivra, et elle n’est donc pas managée au plus haut niveau (j’imagine que personne au cabinet du ministre n’avait la responsabilité de son pilotage dès avril dernier),
  • La grandeur est d’inventer le vaccin, pas de savoir le distribuer,
  • La grandeur est de faire de la pédagogie (se battre contre la désinformation), pas d’organiser l’action,
  • Les interactions avec des acteurs extérieurs sont fondées sur le contrôle et la méfiance,
  • Les décisions ne sont pas fondées sur des arbitrages coûts-bénéfices (le syndrome du sang contaminé).

 Un changement de Monde s’impose. En voilà quelques lignes possibles :

  • GRANDEUR : La primauté de l’action
  • RECONNAISSANCE : Ceux qui savent gérer des projets complexes qui tiennent leurs objectifs de résultats et de délais
  • INTERACTIONS COLLECTIVES : La collaboration avec des acteurs en dehors du périmètre de l’administration / La capacité à parler à une opinion publique qui a changé de grilles de lecture
  • DECISION : La recherche de la vitesse et de la simplification


À l’aune de ce problème de logistique vaccinale, le sujet de la réforme de l’ENA, dont on parle depuis des années, devrait en particulier se concentrer sur ce changement de Monde et pas sur la suppression des grands corps : nouveaux enseignements, nouvelles modalités de classement de sortie. 


Chez P-VAL, on appelle cela une passerelle. 

Changer le Monde de ces hauts fonctionnaires sera beaucoup plus efficace que le recrutement de quelques experts en logistique par les ministères dont les compétences seraient totalement mangées par ce Monde Historique dont la grandeur n’est pas l’action et le résultat.


Bruno Jourdan


Le guide Michelin vient de racheter 60% du guide Fooding après en avoir acheté 40% en 2017. Le décryptage de ce rachat est fondé sur l’excellent article écrit par Elvire von Bardeleben dans Le Monde du 24 novembre 2020. Nous l’avons enrichi grâce à notre méthode des Mondes.

Ce rachat part d’une bonne intention stratégique.

Le Guide Michelin a compris que son positionnement est de plus en plus battu en brèche par d’autres acteurs et media de la critique (influenceurs, Instagram) ; qu’il est toujours en retard sur l’identification des nouvelles pépites de la cuisine (le guide ne sort qu’une fois par an et est plutôt frileux dans ses choix de nouveautés) ; que sa réputation sur l’attribution des étoiles est devenue l’arbre qui cache une forêt ravagée ; que son modèle économique est mal en point (des ventes en chute continue, des coûts élevés).

Ils se sont sans doute dit que ce rachat allait compenser ces faiblesses, grâce à la promesse de Fooding : « le goût de l’époque, qui se dresse contre une gastronomie savante ». Ils ont aussi pensé que le Monde de Fooding était assez proche du leur : les inspecteurs Fooding font leur visite incognito, les repas sont toujours à leurs frais.

Autrement dit, beaucoup de bénéfices et pas de risque.

MAIS le Monde du Guide Michelin les a conduits à racheter une entreprise qui n’a aucun des atouts qui pourraient être la source de leur renouveau :

Fooding n’est pas digital et a du mal à trouver sa place sur les réseaux sociaux. « Le digital ne me passionne pas. Je suis plutôt dans les idées», dit Alexandre Cammas, le créateur. Leur compte Instagram se contente d’accumuler de jolies photos de plats désincarnés. Le Fooding existe surtout à travers son site Web, qui publie une dizaine de chroniques de restaurants par mois, et par le lancement du guide annuel qui reste un événement, mais cela suffit-il pour faire face à la validation permanente de restaurants par les influenceurs ?

Fooding ne joue pas sur la personnalisation de celui qui fait la critique, ce qui est pourtant l’attente du public le public se fie aujourd’hui beaucoup plus aux personnes qu’aux marques ; au moment de l’avènement des réseaux sociaux, Fooding aurait pu faire le choix d’incarner son guide, de mettre en scène l’expérience d’un inspecteur au restaurant. ». C’est opposé à la règle incognito et paiement des additions. Et l’audience de Fooding reste faible.

Fooding n’a pas de modèle économique qui pourrait créer un effet de levier pour le Guide Michelin.

PIRE encore, ce que peux apporter Fooding a été rattrapé par les évolutions du Monde de la gastronomie et de la critique :

Le combat de Fooding est devenu superflu : les nouveaux chefs et restaurants ont réussi à émerger sans l’aide ni du Michelin ni de Fooding grâce à Instagram et aux émissions télé ; Fooding a créé de nouveaux standards de l’époque … qu’il ne peut plus critiquer puis que les restaurants sont conformes à ce qu’il attend.

Les restaurants n’ont plus besoin des guides : les chefs savent communiquer sans avoir besoin des critiques et Instagram est là pour relayer.

Fooding n’a pas de poids sur le marché: les pépites découvertes par Fooding sont relayées par des réseaux sociaux, sans en attribuer la paternité à Fooding qui reste trop parisien, trop entre soi.

La question de la réussite de la fusion ne se pose même pas, le Guide Michelin s’est trompé de cible. D’autant plus que les fondateurs de Fooding qui auraient pu avoir de nouvelles intuitions géniales sont en partance.

Pour éviter ce genre d’impasse, mes recommandations aux entreprises qui en rachètent d’autres sont simples : (1) Faites une due diligence Monde de votre cible ; (2) Comprenez que votre Monde à vous va vriller votre compréhension des évolutions de vos marchés et de la réalité de l’entreprise que vous voulez racheter.

Bruno Jourdan


 Jamais le manager d’équipe n’a été autant sollicité dans un temps aussi court (hors contexte de guerre qui remonte à 1939).

Le manager a dû se gérer lui/elle, sa famille, ses proches, … comme tout le monde. Il a dû aussi gérer en parallèle ses équipes sur un, deux voire trois niveaux hiérarchiques. A titre personnel j’ai dû me soucier de 35 personnes, certes avec des relais, mais avec la responsabilité de me préoccuper de la situation de chacun. Et sans aucun temps de préparation : le manager a été jeté dans la piscine le 17 mars, sans bouée.

Il en est sorti usé en profondeur mais aussi dynamisé et enrichi par ce qu’il a vécu, prêt sans doute à ajuster son Monde managérial.

Patatras ! Le second confinement lui a remis une couche moins violente car sans l'impact de la nouveauté radicale, mais pernicieuse avec l'inquiétude diffuse de savoir quand cela va-t-il s'arrêter. 

Cela a conduit beaucoup d'organisations à repousser les ajustements de leurs modes de fonctionnement. "Nous sommes épuisés, reprenons ce sujet après la trêve des confiseurs"

C'est promis, en 2021 je managerai AUTREMENT !

Pour aborder le sujet avec énergie, avec toutes vos bonnes résolutions annuelles, je vous propose de tenter de répondre à la question : 

 « Qu’est-ce qui différencie le Manager d’avant et celui d’après ? En quoi avons-nous changé en 2020 pour aborder autrement 2021 ? ».

Elle pose en fait l’enjeu de la rémanence de la « déformation », et donc de la transformation du manager. Pour caractériser cette transformation, je vous propose d’éviter les bonnes idées devenues des lieux communs à force de répétitions et d’oser ensemble l’aspérité franche, radicale.

Je crois que 4 sujets nouveaux que j’ai vécus dans mon propre management – avec une certaine surprise – s’installeront durablement dans les préoccupations managériales.

La santé 

La santé est l’irruption majeure dans l’échelle des grandeurs du manager. La santé physique, mais aussi la santé morale et psychologique de ses collaborateurs. Maladie, décès (rare heureusement), déprime, burn-out entre enfants, boulot et conjoint dans 60 m², interrogation existentielle, désengagement social, etc. Ces sujets n’étaient pas au cœur de l’action du manager, ils le sont devenus. Ils le resteront et c’est une bonne chose.

La présence pour gérer le mix distance / présence physique

Gérer le "tout digital" s’est révélé facile. Gérer le tout physique était ce que nous faisions avant. Le mix se révèle très compliqué car il requiert une intelligence situationnelle rare : un mélange de grande rigueur pour fixer et faire respecter des règles du jeu collectif et de grande souplesse pour s’adapter aux envies de chacun, en fonction de la maturité du collaborateur et de la nature des missions à mener. Pour réussir à piloter cela, je vous invite à inverser votre approche du mix sur deux axes :

  • Partir du principe que peu importe le lieu, c'est l'intensité de votre présence qui compte : être là, avec ma vidéo ouverte, à l'écoute, avec une participation active, respectueuse des autres.
  • Ensuite pour organiser l'activité de vos équipes, partez du principe "Nous sommes à distance" et donc si je viens au bureau, c'est pour vivre autre chose : convivialité, créativité, hasard des rencontres, ressourcement, ...Vous constaterez alors que votre approche est différente de celle partant du postulat inverse. 

La reconnaissance narrative

Nous sommes un animal physique et au-delà d’un discours rationaliste, notre appréciation de la performance de la personne repose sur beaucoup d’éléments visuels, d’interactions informelles, de biais de représentations. Le télétravail réduit beaucoup ces éléments : il est difficile de « voir » ce que fait l’autre, avec qui et quand. Il permet aussi des stratégies de fuites conscientes ou non : se cacher est facile. Le manager doit gérer une mise en visibilité de ce qu’il fait pour ses collaborateurs et vers sa propre hiérarchie. Il doit aussi demander et décrypter une narration de son action par le collaborateur.

La décision rapide, sur son intime conviction

Du président de la République au plus humble manager chacun a dû décider vite, dans l’incertain. C’est l’opposé de la culture managériale référente qui demande d’analyser, mesurer, tester. Cette approche historique bureaucratise toutes nos organisations, même les plus vertueuses à l’origine. Elle rend tout complexe, cher, mais rassure. Décider vite, dans l’incertitude, cela ne veut pas dire décider n’importe comment, au gré du vent. Cela veut dire avoir le courage d’assumer une décision avec les moyens de l’instant, en sachant qu’il faudra être prêt à la changer, mais à chaque fois en gardant la verticalité de sa confiance en soi, humble.

Si vous constatez que ces sujets sont effectivement passés au premier rang de vos préoccupations, alors vous devez aligner le Monde managérial de votre organisation, sinon chacun ira à hu et à dia selon son ressenti. Vous avez peut-être dans vos équipes des adeptes de Carlos Tavarez qui voient le télétravail comme un levier de productivité, et d’autres qui, comme Patrick Pouyanné, ont tendance à douter de l’engagement des personnes qu’ils ne voient pas.

Comment faire ? Vous avez 4 questions à traiter :

  • une clarification des performances attendues avec un ordre des priorités afin d’éviter les injonctions contradictoires. Profit, People, Planète ? D'accord, mais dans quel ordre ?
  • un ajustement des principes de reconnaissance de ces performances : je suis reconnu par qui ? Mon chef, mes pairs, mes collaborateurs, la société ?
  • une rénovation des interactions. De manière triviale, si je demande à mon équipe de venir au bureau c’est pour interagir « chacun dans son coin, derrière sa vitre de confinement » ou bien en mode « brainstorm et team building » ?
  • une refonte du mode de décision : quel degré de délégation avec plus de confiance ? avec quelle approche du contrôle et du reporting ?

Profitez de la fenêtre de changement qu’a ouverte la crise COVID. Elle a provoqué un « dégel » de nos habitudes (au sens de Kurt Lewin). Comme me le confiait Isabelle Hébert, DG d’AG2R La Mondiale, « si on ne change pas maintenant, alors quand le ferons-nous ? ».


Laurent

 


« Chaque génération, sans doute, se croit vouée à refaire le monde. La mienne sait pourtant qu’elle ne le refera pas. Mais sa tâche est peut-être plus grande. Elle consiste à empêcher que le monde se défasse. »*


Cet extrait du discours d’Albert Camus pour sa réception du prix Noble de Littérature en 1957 m'interpelle aujourd'hui.

Oui effectivement j'ai eu et j'ai toujours un côté "rebelle" qui a envie de refaire le Monde. J'ai construit le corpus méthodologique de P-Val sur cette envie, adossé aux travaux académiques de Messieurs Thevenot et Boltanski sur la théorie des conventions et à 25 ans de pratique du conseil en transformation dans de nombreux secteurs privés et publics.

Peut-être que comme la génération d'Albert Camus, je ferai un jour le constat que je / nous n'avons pas réussi à le refaire.

Mais j'apprécie d'autant plus la froide lucidité et la grandeur qu'il voit dans "empêcher que le Monde se défasse"

En effet comment ne pas être frappé aujourd'hui par les risques -pour certains quasi avérés- comme l'évolution de notre environnement climatique et les impacts géographiques et démographiques liés, la déliquescence des principes démocratiques au profit de régimes autoritaires, le gouffre économique que creuse la crise sanitaire.

De façon très quotidienne notre rapport au travail et à l'entreprise avec une distanciation physique qui peut devenir morale ne met-il pas en péril les Mondes professionnels et sociaux que nous avons patiemment construits ?

Mais empêcher que le Monde se défasse passe nécessairement pas changer la trajectoire de nos Mondes actuels. C'est stopper leur inertie, les tendances lourdes et oser proposer d'autres Mondes qui soient vivables, motivants, durables.

Avec vous, nos clients, ne devons-nous pas nous poser la question dans nos actions de transformations de la qualité du Monde actuel, ses forces, ses faiblesses, et se lancer dans la construction de Mondes plus robustes, durables, motivants ?

Parlons-en !

Laurent Dugas



*https://www.nobelprize.org/prizes/literature/1957/camus/25232-albert-camus-banquet-speech-1957/

 Dans une période où nous nous interrogeons de plus en plus sur "ce qui est juste " - environnement, gestion sanitaire, soutien économique, accueil des migrants, ....- je vous propose de (re) voir cette vidéo qui pose la question des Accords et Non accords entre deux Mondes différents : petit arrangement entre amis, passerelle construite durablement, fusion des deux Mondes pour que l'accord devienne implicite ? 

A vous de choisir selon les circonstances et vos moyens...


Qu'est-ce qui est juste ?





Le Directeur des achats d'un groupe français me confiait récemment ses difficulté à mettre en place une politique d'achats responsables alors que sa Direction Générale en fait une priorité comme pour 48% des répondants du 10ème baromètre "L'observatoire des achats responsables - OpinionWay".

Concrètement, il reçoit des injonctions contradictoires d'une DG qui lui demande d'être le relais d'une politique RSE, sans relâcher les objectifs de réduction de coût, qui eux sont bien ancrés dans son fonctionnement historique. Comment sortir de ce paradoxe et quelles solutions efficaces lui proposer ?

Des injonctions contradictoires

Une politique d'achats responsables se traduit invariablement par l'entrée en relation avec de nouveaux fournisseurs qui doivent passer sous les fourches caudines de la Direction des achats. Les candidats sont souvent des fournisseurs locaux, de taille réduite, sans réseau international, présentant une dépendance plus forte avec l'entreprise : les contraintes sont nombreuses qui viennent heurter frontalement les critères historiques des acheteurs relayant la pression de la Direction financière et de la DG. Ces critères sont alignés avec les objectifs stratégiques de l'entreprise : contrôle strict des coûts, réduction des risques opérationnels, négociation de contrats globaux, etc. Les jeunes pousses de l'économie durable répondent rarement à ces critères et peinent à faire effectivement du business.

Un Monde civique centré sur le critère prix 

Très civique, le Monde de la Direction des achats s'est construit autour de règles strictes et de procédures centrées sur le prix :

  • sa Grandeur est dans la recherche de leviers ayant un impact direct sur la "botom line"
  • sa Reconnaissance vient de la Direction Générale, en fonction de la réalisation d'objectifs d'économie chiffrés,
  • son critère de Décision est principalement la "bottom line", outillée par des critères de massification, de confiance ("a déjà travaillé pour nous"), ... 
  • les Interactions se traduisent par une négociation très transactionnelle avec les fournisseurs sur des délais, des quantités, des prix.
Et les fournisseurs de l'économie durable ne satisfont par souvent les critères pour entrer dans ce Monde... La mauvaise nouvelle pour mon Directeur des achats est que son Monde actuel est porté inconsciemment et inconditionnellement par le collectif depuis des années : c'est un réflexe dans lequel ses acheteurs retombent dès qu'il s'agit de sélectionner un fournisseur. 

Mon Directeur des achats doit se projeter progressivement dans un nouveau Monde de coopération

Acheter de manière durable et responsable passe par la définition d'un nouveau Monde, une manière cohérente de penser, décider et agir en faveur des achats durables et responsables, en tenant les objectifs de performance et d'impact positif :
  • la Grandeur est dans le fait d'aider de jeunes pousses de l'économie solidaire à "grandir" pour se rapprocher de critères de performances économiques et à démontrer que cet effort crée aussi de la valeur business,
  • la Reconnaissance est toujours donnée par la DG, sur la base d'une contribution non seulement à la bottom-line mais à l'attractivité de l'entreprise,
  • les Décisions sont fondées sur la démonstration progressive que cette coopération est créatrice d'une valeur durable,
  • les Interactions sont régies par une coopération pour définir des chemins et des critères qui permettent à l'écosystème de "fabriquer" des fournisseurs "champions du RSE".
Mon Directeur Achat Responsable devient ainsi le leader créateur d'un Monde auquel l'ensemble des parties prenantes veulent appartenir. En tout premier lieu, ses acheteurs !

Pour concevoir votre Monde voulu, un seul interlocuteur : P-Val ! 

Martial Rouyère