Après avoir épuisé deux PDG dans les dernières années, la capacité de transformation d'Air France -KLM interroge autant qu'elle est nécessaire et urgente. Les dernières annonces de grève en sont l’exemple frappant. Voici quelques pistes pour le futur PDG

Jean-Marc Janaillac a clairement exprimé dans sa tribune "testament" dans le Figaro du 28 mai que l’enjeu de la transformation était essentiellement humain.

"Le plus grand danger qui menace Air France KLM est sa cohésion ... les crises à répétition ont profondément divisé Air France... l'entreprise devra passer d'un fonctionnement trop vertical et cloisonné à une organisation plus transversale et plus agile, par un profond changement de culture managériale"

Souhaitons que le futur PDG ait à cœur de saisir ces sujets dès son arrivée et qu’il rassemble les qualités personnelles de leadership pour obtenir des résultats rapides et durables. 

Pour embarquer les équipes dans une nouvelle dynamique positive et durable il faut rassembler deux éléments :
- un projet porteur de sens (qui évite tout replâtrage)
- une femme ou un homme pour concevoir et incarner ce projet

A) Nourrir un projet collectif solide ?

Changer la représentation collective des transformations induites par la stratégie : les évolutions vers le low-cost sont vécues par le corps social, et pas seulement par les personnels navigants, comme une forme de « dépeçage » du modèle historique d’Air France. Alors que cela peut être vécu comme des axes de développement apporteurs d’une pérennité des emplois et de carrières motivantes et enrichissantes. Pour cela il ne faut pas se placer en "défenseur d'Air France" mais en « bâtisseur d'un Groupe aérien Français et Européen multi marques »

Embarquer les équipes dans un monde Voulu différent du monde historique. Celui-ci est centré sur la marque Air France. Le Monde Voulu doit fédérer s l’appartenance réelle à un groupe complet, Air France – KLM. Groupe qui doit répondre, avec des offres de service adaptées, à ses différents segments de clientèles. Il faut repenser une organisation agile qui mutualise l'ensemble des fonctions supports et transverses au niveau Groupe et qui donne une large autonomie de développement aux Marques organisées par segments de clientèles

 Le projet de transformation doit s’appuyer sur trois axes pour réussir son adoption
  • Construire une vision à trois ans du Groupe Air France KLM, en partant des différents segments de clientèles à servir ou à conquérir : Quelle ambition ? Quel positionnement de l’offre ? Quels modèles opérationnels avec quelles structures de coûts ? Quelle organisation du Groupe et quelle gouvernance ?
  • Traduire cette vision en une réalité concrète pour l’ensemble des salariés du Groupe : un Monde Voulu, base commune de tous les collaborateurs, avec leur déclinaison par métier. Quels sont les critères de performance ? Comment cette performance est-elle reconnue et par qui ? Comment les salariés bénéficient-ils du développement du Groupe tout entier ? Quels modes de management et d’interactions collectives à mettre en place en tirant le meilleur profit des cultures d’entreprise française et néerlandaise ? Comment sont prises et exécutées les décisions ?
  • S’engager dans une démarche transparente de construction collective. Il faut rétablir une envie et une confiance, dans l’esprit par exemple de la « refondation» d’Orange France réussie par Stéphane Richard, en associant très concrètement les collaborateurs à la construction du projet sur le fond et sur les valeurs qui le cadrent, sans se figer dans les relations avec les IRP

B) Incarner ce projet et cette démarche dans un leader qui soit ouvert, expert, rigoureux, moderne ?
Nous pourrions dresser le profil cible autour des points suivants:
  • Une forte capacité à embarquer les équipes dans un projet difficile mais passionnant et qui va permettre à chacun de s’épanouir,
  • Une vision claire de la stratégie et de la gouvernance à mettre en œuvre. Si la stratégie est assez claire, la gouvernance doit être renforcée pour engager tout le Groupe
  • Un engagement et une énergie 100% focalisés sur les objectifs, avec une valeur d’exemplarité reconnue par tous.
L’enjeu est de construire un projet porteur de souffle, celui d’un Groupe européen de transport aérien, réellement unifié, dans lequel chacun de ses 85 000 salariés se reconnaissent, quelle que soit la compagnie aérienne pour laquelle ils travaillent, et qui bénéficient, tous, de son développement

Laurent Dugas
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Howard Schultz est le "créateur" de la chaine Starbucks : il a racheté une entreprise frileuse en 1987 pour en faire un leader mondial. Il vient de quitter "définitivement" son entreprise.

A l'heure où tous les managers n'ont plus que les mots UX, CX , "expérience client", "parcours client"  à la bouche, Howard doit sourire devant le caractère souvent superficiel et banal des actions réelles derrière ces mots à la mode.

L'expérience client ce n'est pas des mots, c'est un MONDE complet qu'il faut savoir penser, incarner, piloter, protéger, développer !

Pour illustrer la capacité des managers aussi doués soient-ils à vriller un concept et à le vider de sa substantifique moelle je vous livre une anecdote.

Après avoir fait de Starbucks une multinationale connue mondialement, Howard abandonne son rôle exécutif en 2000 pour se consacrer à sa vie personnelle.
En 2008 il est rappelé de toute urgence par le conseil d'administration : les résultats sont en chute libre.

Il fait alors un diagnostic sur le terrain et revient vers le comité de direction en leur disant  qu'ils ont tout faux.

“We are not in the coffee business serving people, we are in the people business serving coffee.”

En retrouvant le sens profond de l'entreprise, pour les clients comme pour les collaborateurs, et en prenant des décisions de management fermes, il a rapidement redressé l'entreprise.

J'utilise souvent cette phrase lors des séminaires stratégiques que j'anime pour nos clients. Elle est toujours suivie d'un long silence : le temps que la symétrie de la phrase fasse son effet ?

Je rebondis ensuite en demandant ce que cela change dans la prise de décision chez Starbucks :

"Mettre du Wifi gratuit alors que c'est juste naissant" ?
  •  oui évident avec la seconde partie de la phrase, pas du tout avec la première
"Rendre l'accès libre aux toilettes " ?
  •  idem
" Sanctionner le patron d'un café à Philadelphie qui appelle la police pour déloger deux clients qui ne consomment pas " ?
  •  idem
"La qualité du café est essentielle" ? 
  • non, ce n'est pas le réel sujet dans la deuxième partie de la phrase, mais cela le serait avec la première partie


Maintenant imaginez cette phrase sur votre propre business.

Par exemple :

"Nous ne sommes pas dans le business de l'assurance à servir des personnes, nous sommes dans le business des personnes à leur servir des assurances " 

Vous visualisez le nouveau Monde qui s'ouvre à vous et vos équipes ? Nouvelles représentations de la Performance, nouvelle boucle de reconnaissance, nouvelles interactions et nouvelles décisions.

Alors, en avant ! Passons ensemble d'une UX techno-mode à une UX réelle incarnée !

Laurent

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Non les DSI ne sont pas mortes face à la vague Digitale !
Au contraire elles reprennent progressivement un leadership de transformation que les CDO ne savent pas prendre ou ne veulent pas assumer : digitale ou pas, l'informatique doit fonctionner 24x7 et c'est peut-être plus exigeant que d’enchaîner POC ou cocktails Hackathon ?

Trêve d'humour. Si les DSI reprennent un leadership réel sur la transformation de leur entreprise c'est qu'elles sont en train de se remettre en cause profondément

L'irruption des start-ups comme des acteurs leaders comme Salesforce, Pega, Microsoft ... ont fait prendre conscience aux "Métiers" qu'ils pouvaient bénéficier  plus rapidement d'applications performantes, génératrices de valeur pour leurs clients et donc de différenciation compétitive pour eux.

Ces Métiers ont aussi compris que pour passer en mode industriel ils avaient besoin d'une DSI à leurs côtés. Les CEO ont donc mis une pression très forte sur les DSI avec une ambition valorisante : "nous avons besoin de vous différemment, devenez nos modèles de transformation".

Les DSI avaient commencé à travailler sur leur mode projet AGILE pour leurs nouveaux projets donc assez à la marge de leurs activités dont le "legacy" pèse souvent plus de 80% des budget.

Elles se sont alors dit qu'elles avaient sous la main une démarche pertinente et qu'il suffisait de l'étendre à l'ensemble de leurs activités : change, run, supports, management. Cela sous le vocable "Agile@Scale"

C'est là que cela devient très intéressant. Les boites à outils Agile avec leurs termes à la Harry Potter : squad, tribu, chatper, guild, scrum, ... n'apportent pas de cadre global sur le fonctionnement d'une organisation.
Elles passent sous silence les éléments de valorisation et de reconnaissance de la performance à court terme comme à long terme.
Elles minorent aussi le rôle du management qui ne serait plus qu'un vague "hôtelier" en charge que les choses fonctionnent  mais qui ne donnerait plus son avis sur le fond.
Elles ne disent pas comment appliquer ce cadre aux activités récurrentes de production ou de support fonctionnels, et pour quels bénéfices.

L'approche MONDE de P-Val apporte la réponse aux questions actuelles des DSI

Elle repositionne l'ensemble des démarches agile, lean, servant leadership, ..; dans un cadre humain et incarné. Elle donne des repères simples et clairs à tous les acteurs sur les 4 registres Grandeur - Reconnaissance - Interaction - Décision

le DSI au lieu de "tordre" des méthodes projets à toutes les sauces définit alors avec ses équipes leur Monde de Performance collectif, celui qui permet d'atteindre la stratégie définie. Le collaborateur comprend alors réellement la transformation et peut s'engager sur des Passerelles qui ont un point de départ connu, le Monde actuel et un point d'arrivée connu, Le Monde Voulu  (qu'il soit Agile@scale" ou autre chose)

Nous accompagnons ces démarches chez plusieurs assureurs, banquiers et entreprises de services. Parlons-en ?

Laurent Dugas

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Dans nos missions de (re)synchronisation d'une entreprise avec le Monde de ses clients nous constatons que le sujet est perçu comme important par tous, tellement important que chacun se sent LE propriétaire du sujet. 
  • Chacun développe sa propre vision de ce que le client veut vivre sur son segment d'entreprise.  Le marketing a son approche, le réseau d'agences la sienne, les centres de relation clients la leur, le Back-office une autre et comble de tout la direction digitale se rajoute. Sans oublier la DG qui communique partout sur le sujet tout en allouant les budgets au compte-goutte !
  • Avec les meilleures intentions de chacun le résultat est un sac de nœud pour le client et des coûts qui explosent
  • Bref quand tout le monde est « responsable », c'est souvent que personne ne l'est vraiment ?
Voici donc 4 pistes d’action pour vous aider à rendre réellement chacun responsable collectivement de l’expérience client

Piste 1 : clarifier la performance attendue de chaque entité et lui permettre de maîtriser son sujet expérience client en connaissant les attendus des autres entités. Voici un  premier cadrage


Si le fait de connaitre et maîtriser son rôle permet à chacun d'être plus efficace, les problèmes clients durables sont toujours aux interfaces entre deux entités
·        Si le centre d'appel est débordé par les appels sur une nouvelle offre c'est que celle-ci a été conçue trop hâtivement par la R&D et donc la solution n'est pas dans le centre d'appel !
·        Mais la R&D ne sent pas du tout responsable de la qualité des réponses du centre d'appel.
·        Vous pouvez multiplier les exemples de ce type.

Piste 2. Définir un langage commun à toute l'entreprise
·        Choisir quelques indicateurs communs à toute l'entreprise comme le NPS ou le Customer Effort Score. définir les objectifs à atteindre et mesurer périodiquement les progrès
·        Rendez visuel et le plus "physique possible" les parcours clients au travers de l'entreprise. Avec 20% des parcours clients vous avez 80% des problèmes sous la main. Explicitez et formez les équipes sur une compréhension bout en bout de ce que vit le client.

Piste 3. Libérer les interactions aux frontières
·        Donner la délégation aux personnes les plus près du client et du problème de résoudre le sujet. C'est par exemple dans l'hôtellerie le fait de donner l'autorisation à la femme de chambre d'engager des travaux (dans la limite d'un montant x) pour traiter un dysfonctionnement
·        Organiser des temps interservices entre équipes terrain pour traiter les sujets aux frontières, avec des règles du jeu précises : par exemple pas de recherche du « coupable »

Piste 4. Valoriser la performance expérience client par une boucle de reconnaissance simple donc efficace
·        "People do what you inspect, not what you expect" est une phrase clé de Lou Gertner le "sauveur" d'IBM. Et le meilleur moyen d'inspecter de façon positive est de valoriser la performance.  Votre boucle de reconnaissance doit répondre aux trois questions : Sur quel principe ? Par Qui ? Par quoi ?
·        Prenons un exemple :
    • Principe = progrès (et pas performance absolue), donc une mesure positive même si le point de départ est très bas. Ce qui donner le courage de se lancer dans le sujet
    • Par qui  = le « client » interne ou externe, pas sur une « satisfaction » dont personne ne sait ce qu’elle recouvre, mais sur quelques critères précis sur lesquels vos actions sont ciblées
    • Par quoi = un bonus par exemple, mais ce n’est pas une obligation, la « récompense » doit être dans le Monde des équipes pour être bien perçue. Une simple « fête » avec les services « client » peut être très efficace
En synthèse les connaisseurs de P-Val auront reconnus les 4 composantes d’un Monde de Performance appliqué » à l’expérience client. Grandeur, Reconnaissance, Interaction et Décision

Laurent Dugas
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Le chat botté du conte de Charles Perrault présente une caractéristique qui le rend très supérieur aux chatbots qui peuplent de plus en plus nos sites internet : il exprime un raisonnement, il sait argumenter !

La mode des chatbots est source de déception rapide. Même si le chatbot se montre capable de comprendre de mieux en mieux nos questions, sa capacité de réponse est très limitée. Cela fonctionne bien pour des réponses simples comme la mise à disposition d'une donnée (horaires, disponibilité, indicateur, ...), ou pour renseigner un formulaire. Mais l'exigence des clients est croissante. Ils veulent des réponses argumentées avec une valeur ajoutée : une explication de la cause de la variation de la donnée, une alternative à un horaire, une comparaison entre deux possibilités.

P-Val a relevé le défi du Marquis de Carabas. Il met à votre disposition MAIA, un chatbot capable de dérouler une argumentation intelligente. 
C'est ce que nous avons mis en place opérationnellement depuis juin dernier pour un assureur majeur avec un triple succès - satisfaction des clients - satisfaction des conseillers - ROI très attractif - et que nous commençons à déployer largement avec  la solution MAIA (my artifical intelligence answer).
MAIA dialogue avec l'utilisateur afin de qualifier au mieux sa demande, elle utilise les données client dans le CRM et les complète si besoin par des questions ad hoc, elle utilise ensuite les règles métiers de vos experts pour fabriquer son raisonnement et formule en langage naturel parfait une réponse précise et argumentée au client. Celui-ci peut poursuivre le dialogue si besoin pour comparer une autre offre ou upgrader son contrat.

Ne vous laisser pas leurrer par des chatbots "bêtes", exigez un chatbot(té) P-Val !
Le schéma ci-dessous présente un gradient des capacités des chatbots selon leur couverture des domaines et leur profondeur d'analyse, avec le territoire du chat botté cerclé en orange.

Laurent Dugas
www.pval.com










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Décrypter le Monde des entraîneurs sportifs est délicat car nous ne savons que ce que les médias en disent. Les entraîneurs ont développé une langue de bois si bien rodée qu'il est difficile de se reposer dessus.

Jacques Brunel, récemment nommé entraîneur de l'équipe de France de rugby, parle peu et encore moins de lui-même.

C'est justement ce qui m'a intéressé.

Jacques Brunel incarne une phrase fétiche de P-Val Conseil :

les clients se préoccupent de leur vie, de leur futur, de leur Monde. Nous devons habiter dans leur Monde
car il est certain que eux ne viendront pas vivre dans le nôtre.

Remplacez "client" par "joueur" et vous êtes tout proche de la recette de Jacques Brunel.
Guy Novès avait tenté l'exact opposé. Pour lui, les joueurs doivent se plier au concept "équipe de France", à une exigence et une fierté quasi militaire. En un mot, ils devaient rentrer dans le Monde de Guy et cela a été un échec, les joueurs allant jusqu'à comparer le centre de Marcoussis à Alcatraz ! Le Monde de Guy Novès était dominé par un Monde Civique dans lequel des règlements, des normes s'imposent aux humains.

Jacques Brunel a inversé la logique : "Apportez chacun votre Monde et nous en ferons un tout". "Notre Monde sera celui que vous aurez envie de construire" et cela a fonctionné. Effectivement, les joueurs ont relevé la tête, se sont parlé, ont osé et si les résultats sont encore en retrait, la confiance et l'envie sont de retour.

Pas besoin de théories du type "Entreprise libérée", "Holacratie", '"Agile" ... qui flattent l'intellect mais ne se traduisent pas dans nos comportements. Ici un manager de 64 ans se met au service de costauds de 24 en leur disant : "dites moi ce qu'il vous faut pour réussir". Ce qui n’enlève rien à son autorité comme l'exclusion des fétards d’Édimbourg l'a montré.

Un exemple à suivre avant vos 64 ans ?

Laurent Dugas
www.pval.com



Focus sur les grands comptes ! Derrière cette intention exprimée par le DG ou le Directeur Commercial des entreprises B2B, la réalité est souvent différente. Ces grands comptes ne sont au final que des comptes comme les autres. Au mieux ils sont gérés par une équipe de commerciaux dédiés.
Je vous livre ici quelques clés pour comprendre pourquoi il y a un fossé entre l’intention et la réalité et ce qu’il faut faire pour déployer cette stratégie de performance. Un changement de Monde, vous l’aurez compris.

Clé n°1 : Le pourquoi de la stratégie grand compte doit être clair pour les équipes
Akka est une société d’ingénierie qui vient de présenter son plan stratégique. Elle vise un CA de 2.5 milliards d’euros en 2022 contre 1.3 en 2017. Cet objectif ambitieux est en particulier fondé sur le levier grand compte : « Nous souhaitons passer de 10 à 20 grands comptes. Et ils sont tous déjà identifiés ». Pourquoi ? « Les contrats ne cessent d’augmenter de taille. Il faut absolument acquérir une taille critique pour exister ». Autrement dit, Akka ne peut pas courir tous les lièvres et a choisi ses cibles : des grands comptes, des grandes affaires.
Autrement dit, une stratégie grand compte ne peut pas être motivé sur le simple fait que ces clients sont plus gros et que logiquement on pourra y faire plus de business.

Clé n°2 : Diagnostiquer la force de rappel de votre Monde Historique, sans doute très opportuniste
P-VAL travaille pour un client très innovant qui lui aussi a choisi d’avoir une stratégie grand compte. Nous avons commencé par leur faire prendre conscience qu’en matière de commerce, ils étaient beaucoup trop opportunistes et que leur opportunisme allait tuer dans l’œuf ce focus grand compte. Pour eux, tous les lièvres sont bons à courir et le DG est le plus opportuniste de tous. Grande qualité mais grand défaut. Tout en ayant affirmé le focus grand compte, chaque fois qu’il croise son directeur commercial, il lui lance « comment se fait-il que nous ne travaillions pas pour l’entreprise X ? » ou « J’ai vu que l’entreprise Y lançait une consultation, on devrait répondre ». Ces entreprises X et Y ne sont pas des grands comptes ciblés … mais cela ne le gêne pas. Ses équipes font la traduction suivante « continuons à tout chasser tous les comptes et toutes les affaires petites ou grandes, pour satisfaire le DG ».

Clé n°3 : Clarifier le Monde voulu que les équipes doivent habiter pour faire vivre cette stratégie grand compte
Quelle est la grandeur de ce Monde ? Par quelle boucle de reconnaissance cette grandeur va-t-elle être nourrie ? Comment ce Monde est incarné au quotidien dans les interactions internes et avec le client et dans les manières de décider ? Traductions : la profondeur de la relation avec les Cx0 doit être la grandeur d’un Monde grand compte ; devenir leurs conseillers sur nos sujets de compétences, versus celui qui répond à des consultations. Cette grandeur change tout. Les commerciaux ne doivent plus seulement être managés et incentivés sur le CA mais aussi sur le développement de cette qualité de relation (la leur et celle de leur entreprise). Ils n’ont pas les mêmes profils que les commerciaux middle-market, ni les mêmes manières de travailler.

Clé n°4 : Gérer le changement de Monde
Il ne suffit pas d’avoir clarifié ce Monde voulu, il faut aussi créer les passerelles pour emmener « les opportunistes » vers le « focus grand compte ». Pour ce client, nous avons créé un processus de sélection de leurs comptes cibles fondé sur des critères objectifs. Ces critères évitent les syndromes bien connus des directions commerciales : les commerciaux travaillent en priorités avec les clients sympas. Et peu importe que ces clients sympas soient sans potentiel. Ce processus de sélection est verrouillé par un nouveau pilotage de l’effort commercial qui évite les forces de rappel « client sympa » ou « le DG l’a demandé ».

Clé n°5 : Etre prêt à en payer le prix
Il n’y a pas de changement de Monde sans prix à payer. Le prix à payer est le no-go sur les petites affaires et les comptes non ciblés. On n’est pas obligé d’abandonner tout, tout de suite, mais on doit construire ce chemin. Ce process go-nogo est sans doute une passerelle indispensable de ce changement de Monde.

Clé n°6 : Prouver par les chiffres la pertinence de la stratégie
Comptes cibles signifie qu’il est plus rentable d’exploiter pleinement les comptes chez qui nous avons déjà une empreinte forte que de chercher à en ouvrir de nouveaux. Cela doit être tracé. L’un de nos clients dont la stratégie grand compte est déjà ancienne est chez ses 15 comptes cibles parmi leurs trois plus gros fournisseurs. Il est devenu leur partenaire incontournable. Et les affaires dans ces comptes sont deux fois plus rentables que celles des comptes « non cibles ».

Pour conclure, retenez une fois encore qu’il n’y a pas de nouvelle stratégie sans changement de Monde. A défaut, vos équipes mettront en œuvre votre stratégie dans un Monde qui n’est pas le bon … et elle ne produira pas sa performance attendue.

Bruno Jourdan
www.pval.com

Robo(t*) advisors : l'offre se généralise mais avec quel degré de confiance ?

Les institutions financières dans le monde entier se dotent de "robot advisors". Banques, Assurances, Asset Managers veulent être capables de formuler des recommandations de placement financier à leurs clients de manière automatique, sans intervention humaine. Derrière ce buzz word, quelle est la réalité ?
Dans la pratique, un robot advisor est un outil embarquant un modèle mathématique vous proposant automatiquement sa "meilleure allocation" d'actifs sur la base d'éléments de profil personnel tels que vos réponses à un questionnaire réglementaire (appétence au risque, connaissance des produits financiers, etc.) ainsi que d'éléments sur vos objectifs d'investissement et vos projets patrimoniaux (horizon de retraite, perspective d'achat immobilier, etc.).

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Avantages pour l'institution financière :
  • offrir un service de gestion d'épargne à un grand nombre de clients
  • proposer des services à valeur ajoutée dans une relation digitale 24x7
  • formuler des recommandations commerciales suivant une méthode systématique, sans défaut de conseil, opposable à un tiers
Avantage pour le client :
  • accéder à un service premium qu'un conseiller généraliste ne peut lui offrir par manque de compétence spécifique 
  • bénéficier d'une offre de gestion d'épargne à moindre coût (comparé à une banque privée par exemple)

Tout va donc pour le mieux dans le meilleur des Mondes ?

Pas tant que cela. Les analyses d'utilisation et de conversion (transformation de la proposition commerciale en transaction) montrent que cette offre seule ne fonctionne pas. Il manque une composante clé :  la confiance.
  • Pour quelles raisons le client devrait-il faire confiance à une "boite noire" ?
  • Sur quelle base devrait-il faire confiance à un robot qui sort une allocation de fonds sans plus de commentaire, en prétendant que "c'est la meilleure !"
  • Comment un client peu sophistiqué peut faire confiance à une machine ?

L'équation de la performance de P-Val permet de trouver des réponses claires à ces interrogations



  • Monde = loin d'être un outil ou une technologie de plus, l'IA est avant tout une solution qui transforme votre Monde : nous devons donc le réinventer ensemble. Par exemple, (ré)inventer comment votre conseiller bancaire existe dans une relation patrimoniale digitale incluant un "robot advisor" ?
  • QE  = l'enjeu est de créer une relation réellement empathique avec votre client : dès lors, comment le robot lui parle, le questionne, lui répond ? La confiance se crée par cette "intimité"
  • CX = le robot advisor s'inscrit dans un parcours client, dont il n'est qu'une étape : en amont, comment faire venir le client sur le site, dialoguer avec lui pour comprendre son profil, ses besoins, ses actifs, ... En aval comment assurer le passage à l'action et le suivi dans le temps
  • IA = un robot advisor qui se contenterait d'afficher une recommandation sous forme d'une liste de fonds a peu de chance de convaincre un client lambda. Comment expliquer pourquoi cette allocation correspond bien à son profil personnel ? Comment faciliter la transaction avec des éléments pédagogiques personnalisés ? Comment tenir le client informé de l'évolution de son portefeuille ?.. 
Pour illustrer ce propose, nous vous proposons deux projets récents, menés avec des partenaires :
  • Yseop permet d'expliciter le raisonnement du robot advisor et d'expliquer au client en quoi la recommandation formulée par l'application correspond à son profil et ses objectifs financiers
  • PEGA va enrichir le workflow de passage d'ordre en proposant automatiquement la "next best action"
En synthèse, P-Val ne réalise pas votre robot advisor à votre place : en revanche, nous mettons en place la démarche pour vous permettre de dégager les résultats business et humains.

Martial Rouyère

t* :les US écrivent Robo sans t

comment changer de banque

Une enquête du cabinet Bain reprise par la Tribune nous annonce qu'un Français sur quatre est prêt à changer de Banque, alors même qu'un sur deux ne connait pas la loi Macron qui rend le transfert gratuit pour le client. 


"Etre prêt à ..." ne veut pas dire le faire  
Pour passer à l'action, nous avons besoin que le point d'arrivée nous semble significativement supérieur à notre situation actuelle.
Or justement, existe-t-il une banque retail qui vous fasse envie ? Quand toutes les Banques ou presque ont des NPS négatifs, pourquoi bouger ?
Le DG d'une banque régionale mutualiste me confiait son incompréhension devant les évolutions de ce NPS d'une année sur l'autre comparé à ses concurrents : "L'an dernier nous étions le premier, cette année nous sommes troisième et pourtant ils ne font rien de mieux que nous et au contraire nous avons mis en place des actions concrètes ...".
C'est un peu comme si 3 aveugles cherchaient à savoir celui qui voit le mieux.

Le Banquier retail doit comparer son NPS à d'autres business retail s'il veut vraiment progresser.
  • En effet le client ne compare pas vraiment son expérience entre deux banques. En revanche, il compare avec ce qu'il peut vivre chez Décathlon, Amazon, Fnac, Carrefour.
  • C'est tellement vrai que les clients sont prêts à faire plus confiance à Amazon pour gérer leur argent qu'à leur Banque. 
  • La spécificité du métier de Banquier - la gestion du risque - leur semble mineure par rapport à la performance - Marque + Technologie - de nouveaux acteurs comme Amazon, Orange, ...
Nos Banques souffrent cruellement d'un manque d'âme. Cela doit être leur priorité d'investissement pour les trois années à venir
  • Sur le plan technologique, elles sont présentes : elles avalent les fintechs, elles se copient l'une l'autre à 6 mois d'écart, elles empilent les gadgets.
  • Ce qui leur manque, c'est le facteur émotionnel, la différence par la relation humaine. C'est leur seul avantage compétitif par rapport aux nouveaux entrants et elles n'en font rien !
  • Pouvez-vous me dire ce qui différencie un conseiller BNP Paribas d'un conseiller Société Générale dans son comportement vis-à-vis de vous ? Les Banques mutualistes régionales se comportent un petit peu mieux par leur ancrage local et la stabilité de leur personnel mais ce n'est pas suffisant.
Les Banques classiques doivent investir dans leur marque. Comme elles sont dans un business de service, le vecteur premier de leur marque est l'incarnation de leur Monde Managérial et Relationnel.
  • Combien de Directeurs de réseau bancaire traitent chaque semaine avec leur CoDir une réclamation client, comme le fait un Jeff Bezos dans chacun de ses CoDir ? 
  • Combien font une réunion d'équipe en agence une fois par semaine ? 
  • Combien font de la double écoute dans leurs centres de relations clients une fois par mois ?
Quand un patron de réseau dit que la digitalisation des services doit s’accompagner de plus de compétence de la part des Conseillers, il a raison mais il reste à coté de l'enjeu principal : l'engagement auprès du client, son empathie à le servir utilement pour le fidéliser.
  • Quand un client est régulièrement à découvert en fin de mois comme énormément de Français, que fait votre Banque ?
  • Quelle est celle qui vous propose une démarche simple pour vous aider à épargner dans votre Monde, en fonction de vos moyens ?
  • Ce qui fait la force du conseiller Décathlon, c'est son envie de vous répondre à court comme à moyen terme. S'il est compétent et s'il le reste, c'est parce qu'il est d'abord motivé pour apprendre et développer son empathie !
Laurent Dugas
www.pval.com





Ne soyez pas "touriste intellectuel" en matière d'IA

Un nouveau snobisme règne en matière d'Intelligence Artificielle dans l'entreprise. Il y a  les "insiders", les initiés, comme les adeptes d'une nouvelle religion. Et puis, il y a les autres.
Selon les "insiders", il y aurait la "bonne", la "vraie" IA : par exemple, le machine learning, déjà dépassé par le "deep learning". En écoutant ces "spécialistes" gloser sur l'IA, vous entendrez des phrases comme  "les réseaux de neurones convolutifs (CNR) sont désormais surclassés par les réseaux génératifs antagonistes " ou "l'IA symbolique, ce n'est pas de l'IA".
Ces sujets à la pointe de la recherche sont évidemment passionnants mais ils sont très éloignés d'une application créatrice de valeur dans votre entreprise : quel use case ? quelle rentabilité ? quelle valeur créée pour les clients ? quel délai ?

Pour paraphraser Clémenceau, l'IA est une chose trop importante pour la confier aux experts.


L'IA aujourd'hui est un sujet sérieux pour lequel vous devez vous fixer un un seul cap : la performance business

Votre seule question est : en quoi l'IA est capable de dynamiser la performance de mon entreprise ?
L'IA contribue dès à présent et de manière pratique à la création de valeur, qu'il s'agisse de muscler la productivité, de réduire les coûts, de dynamiser les ventes ou d'améliorer la qualité de la relation client. A partir des réalisations actuelles, on peut raisonnablement estimer que les gains de performance rendus possibles par l'IA donneront un avantage déterminant aux entreprises qui vont réussir à mettre en oeuvre des projets concrets et opérationnels.


Pour relever ce défi, vous devez prendre le sujet à bras-le-corps et sans a priori. L'IA doit être l'une de vos préoccupations majeures, certainement dans votre top 3 

Ce n'est pas un sujet délégué à un comité Innovation ou à un CDO. L'enjeu n'est pas (plus) de faire un POC à 50 K€ ou un chatbot pour faire comme les autres.

Vous devez investir personnellement pour comprendre les enjeux, les possibilités concrètes et la valeur que peut générer l'IA dans votre périmètre, en partant de vos "rêves business".
Ensuite, vous devez piloter votre projet IA avec une logique de maquettage opérationnel :
  • C'est-à-dire réaliser un pilote opérationnel sur un périmètre et des fonctionnalités restreints avec un délai maximum de 6 mois. Ce pilote est plus qu'un POC car il travaille sur de vraies données, il est utilisé par de vrais collaborateurs, voire par de vrais clients !
  • C'est la condition clé pour apprendre vraiment : quel impact sur vos processus ? quel impact sur le Monde de vos équipes ? quel impact sur l'engagement de vos clients ? 
  • Vous (re)contextualisez ainsi votre initiative IA dans l'équation de la Performance.
En fonction du retour d'expérience du pilote, vous pouvez faire votre GO / no GO. Mais si c'est un GO, alors pensez vite et voyez grand car c'est à ce moment que vous allez créer l'écart avec vos concurrents : quand certains seront au 10ème POC pour "tester", "voir si ça marche", "étudier les outils du marché", vous aurez déjà déployé une solution robuste et matérialisé les bénéfices qualitatifs et quantitatifs de votre projet.

Martial Rouyère