Alors que Sam Altman vient d’être réintégré à la tête d’Open AI à la suite d’un imbroglio de gouvernance digne d’un polar inimaginable en France, je vous propose de nous intéresser au Monde personnel de Sam Altman.

Que nous révèle son parcours et les dernières péripéties sur ses modes de pensée et d’action ? Que pouvons-nous apprendre de lui ?

D’abord, un parcours qui répond à l’équation des créateurs de la tech US :

« étude informatique université de premier plan x arrêt en cours pour créer une start-up x échec formateur x rebond exponentiel = succès »

Né à Chicago en 1985, Sam Altman s’intéresse tôt à l’informatique. « Être un jeune homosexuel dans le Midwest n’était pas des plus faciles. La découverte, adolescent, des salons de discussions sur internet a tout changé pour moi », confiait-il en 2016 au magazine The New Yorker. La suite de son parcours épouse les classiques de la tech US. Le jeune Altman intègre Stanford en 2003, avant d’abandonner sa licence en informatique pour lancer avec des amis une start-up : Loopt, qui permet aux utilisateurs de partager leur géolocalisation en temps réel. Si Loopt voit sa valorisation tutoyer les 100 millions de dollars, l’application ne décolle pas, faute de répondre à un réel besoin. En 2012, elle est revendue pour 43 millions de dollars à Green Dot Corporation. Sam Altman en profite pour prendre du recul et se plonge dans les livres. Investissement, nucléaire, biotechnologies, intelligence artificielle : « les graines étaient plantées pour la suite ». La suite, c’est Hydrazine Capital, un fonds dédié aux start-up en phase d’amorçage. Il y réinvestit les 5 millions de dollars perçus lors de la revente de Loopt et lève 20 millions supplémentaires auprès, notamment, du très influent Peter Thiel. En trois ans, la valeur du fonds est multipliée par dix. Il se rapproche de Paul Graham, cofondateur du prestigieux incubateur de start-up Y Combinator. Sam Altman en est propulsé président en 2014. 2015 est une année pivot. Sam Altman fait partie, aux côtés d’Elon Musk et d’une dizaine d’entrepreneurs et chercheurs, des fondateurs d’OpenAI, centre de recherche sur l’intelligence artificielle à but non lucratif. Ce petit groupe s’inquiète des travaux sur l’IA menés dans l’ombre des laboratoires de grands groupes. OpenAI plaide pour une recherche de pointe ouverte et transparente.

Abordons maintenant les axes clés de sa manière de penser et d’agir, son Monde, au sens de P-VAL.

En majeur, le Monde de l’inspiration. Sam, comme tous ces fantastiques créateurs de la Silicon Valley, est à la recherche permanente d’idées nouvelles : les études sont un moyen d’apprendre pas une fin en soi. Donc dès qu’il se sent happé par une idée, il fonce. Il prend le temps de faire des pauses pour apprendre, il se place dans des fonds incubateurs parce que ce sont les endroits où les idées arrivent et foisonnent.

Toujours en majeur et beaucoup plus original, le Monde de l’Opinion. Sam Altman a appris des erreurs de ses pairs dans la Silicon Valley. Plutôt que de fuir les politiques, le créateur de Chat GPT rencontre en quelques mois une centaine d’élus et membres des cabinets de l’Administration Biden. Sam a compris que dans l’environnement actuel, il faut expliquer, convaincre à tous les niveaux et donc être visible « dehors ». Et ce rôle de porte-parole, vous ne pouvez pas le déléguer réellement, comme a tenté de le faire Marck Zuckerberg avec Sheryl Sandberg. C’est pourquoi Sam a lancé sa «tournée diplomatique», au printemps 2023. Des dizaines de capitales visitées, des entretiens auprès des chefs d’État et de gouvernement d’Europe, d’Asie et du Moyen-Orient, des discours dans de grandes université. Le tapis rouge a été déroulé pour le directeur général d’OpenAI, une entreprise inconnue du grand public il y a encore un an et qui a désormais l’oreille des grands décideurs.

Ce Monde de l’opinion est un canal qui doit être adossé à un solide vecteur pour avoir une cohérence, une verticalité personnelle qui génère l’impact voulu.

Ici la mission que Sam s’était fixée avec Open AI renvoyait au Monde Civique, à l’intérêts supérieur commun. L’IA rentre dans une phase où elle va avoir un impact prodigieux pour nos vies. Cela peut être pour le meilleur comme pour le pire. Il faut donc la protéger des appétits voraces des grands groupes privés ou d’états peu scrupuleux. Sam martèle partout le même discours : la régulation de l’IA est nécessaire pour encadrer les futures super-intelligences. La gouvernance non lucrative d’Open AI avec le partage des codes allait dans ce sens.

Oui mais voilà, tout a changé avec l’irruption brutale du Monde Marchand.  Il faut toujours plus d’argent pour développer Chat GPT au risque d’être dépassé par les concurrents voraces qui se sont brutalement réveillés. En 2018, Sam Altman et d’autres administrateurs trouvent une idée originale : OpenAI, chapeauté par une fondation, va ouvrir une branche commerciale pour attirer les capitaux nécessaires à ses recherches.  Peu de temps après, Sam Altman rencontre Satya Nadella, PDG de Microsoft, en marge d’une conférence.: Microsoft investit 1 milliard de dollars - qui deviendront 10 en 2023 - et obtient l’exclusivité des déclinaisons commerciales des futures découvertes d’OpenAI, qui cesse ainsi de partager ses découvertes.

La crise de gouvernance vécue ces derniers jours provient de ce choc entre les deux Mondes Civique et Marchand, deux Mondes prompt à se diaboliser l’un l’autre, incarné semble-t-il par la « trahison » du Directeur Technique qui aurait fait basculer la majorité du Conseil d’Administration et entrainé l’éviction de Sam Altman.

Mais cette crise semble avoir été résolue par l’irruption d’un quatrième Monde : le Monde Domestique. Les collaborateurs d’open AI ont fait corps avec leur dirigeant. Quand 95 % de ses salariés signent une lettre réclamant le retour de leur patron en mettant leur démission dans la balance, c’est le signal fort d’un esprit collectif, incarné autour de l’équipe dirigeante. Je ne connais pas les talents de manager de Sam Altman, mais ils sont surement importants pour générer une telle solidarité dans des populations traditionnellement très indépendantes.

En synthèse, cette analyse Monde vous donne les lignes de force qui agissent autour du futur d’OpenAI et de la régulation autour de l’IA.

  1. D’abord une synthèse non résolue entre Monde Civique et Monde Marchand. C’est possible mais très complexe.
  2. Ensuite, le moteur de notre culture occidentale depuis l’an mille : le Monde de l’Inspiration, incarné entre autres dans l’innovation technologique. Ce n’est pas fini, cela tend même à s’accélérer : comment s’adapter à un train technologique lancé à toute vitesse ?
  3. Enfin note positive et humaine, tout in fine est affaire d’hommes et de femmes qui veulent vivre ensemble : c'est le Monde Domestique comme matrice à ne jamais oublier !

Parvenir à capitaliser sur les racines de votre Monde historique pour vous projeter dans le présent et futur avec votre Monde voulu, votre « Monde Meilleur » est la raison d’être de P-VAL. C’est notre travail quotidien avec nos clients, avec des outils puissants et des consultants inspirés.


 Le changement stratégique est trop souvent associé à sa seule partie visible et symbolique, c’est-à-dire le jour où le dirigeant annonce un changement de stratégie, marquant ainsi une rupture salutaire, … forcément salutaire.

Or, le changement stratégique doit être avant tout conçu comme un processus. Processus dont le résultat n’est réellement connu qu’à la fin du plan comme le disait Antoine Riboud, fondateur de Danone : « On ne découvre la véritable stratégie d’une entreprise qu’après son exécution terrain par les équipes »

Pour comprendre ce processus de changement stratégique, qui est toujours associé à un changement de Monde© , Kurt Lewin (pionnier du « Développement Organisationnel »1890 -1947) nous propose trois étapes, devenues des classiques :

  1. D’abord, le Dégel, qui correspond à la prise de conscience par les acteurs de l’entreprise (dirigeants, actionnaires, managers…) de la nécessité de changer. Le statu quo est ébranlé. Dans cette phase il est essentiel de mettre à plat les représentations actuelles et historiques, les « tabous » de l’entreprise. Comment pensons-nous notre stratégie ? Dans quel Monde actuel (souvent historique) sont formattées nos idées ?
  2. Ensuite, le Mouvement qui traduit la mise en œuvre du changement au sein de l’entreprise. Il se caractérise par une instabilité forte, intermédiaire entre deux phases de stabilité. Cette phase constitue un déracinement par rapport à la situation précédente. Elle repose essentiellement sur la capacité à penser une stratégie dans un autre Monde, le Monde Voulu, celui qui permet à la fois de penser une nouvelle stratégie et de rendre son exécution fluide
  3. Enfin, le Regel marque l’ancrage du changement dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise. C’est le retour à une nouvelle situation stable et à son enracinement dans le temps. La phase d’enracinement nécessite de transformer en routines les nouveaux modes de fonctionnement issus du Monde Voulu.

Si l’attention de la direction est portée sur les deux premières phases, la dernière est sous investie, car  le management ne sait pas comment faire car il est lui-même pris entre les deux Mondes, l’actuel (existant, ancré, démographiquement très majoritaire) et le Monde Voulu (encore abstrait, récent, démographiquement très minoritaire).

Pour cela il doit déployer les Passerelles – nouvelles routines- qui permettent de passer du Monde actuel au Monde Voulu : emblématiques du Monde Voulu et visibles dans le Monde actuel. Pour se stabiliser certaines routines « actuelles » restent essentielles : tout ne change pas. Le Monde actuel évolue plus ou moins fortement en devenant le Monde Voulu. « La pirogue se construit à partir de l’arbre » comme le dit un poème Mélanésien.

Le changement stratégique, le passage d’un Monde à un autre est incarné par des Leaders, plus précisément pour P-VAL par les « Créateurs d’un Monde auquel les autres veulent appartenir ».

Le rôle de ces Leaders- Créateurs de Monde est variable selon que le changement stratégique est :

  • prescrit, délibéré, en mode top-down. Le leader joue ici un rôle central de visionnaire - concepteur du Monde Voulu. Son charisme pour fédérer et incarner le Monde Voulu constitue le moteur de la mise en œuvre du changement stratégique
  • émergent, diffus, en mode bottom-up. Le leader ne dispose pas d’une vision claire de la cible mais il a capté les signaux faibles du terrain, interne comme externe. Il est alors le catalyseur d’une construction collective du Monde Voulu.  Il mobilise des groupes d’acteurs, notamment la hiérarchie intermédiaire, qui vont concevoir et mettre en place le changement.

Dans le contexte de compétitions sans frontières et de crises qui caractérise nos environnements le retour à une situation stable durable est assez …illusoire. Pour nombre d’entreprises, l’instabilité devient la règle et la stabilité l’exception !

Au changement désormais succède donc… le changement. C’est justement pour cela qu’il convient de penser Monde à moyen terme et d’articuler les Passerelles à court terme.

  • L’explicitation du Monde Voulu rassure les équipes et leur permet de reconfigurer leurs représentations.
  • Les Passerelles agiles sur 3 à 6 mois permettent de coller aux enjeux par des résultats concrets.

en synthèse l'exercice Plan stratégique devient de plus en plus un processus continu qui a besoin d'un éclairage moyen terme Vision et Monde Voulu pour guider les actions rapides d'ajustement.

 


Un petit livre « psychologie de la connerie » de Jean François Marmion nous invite à la débusquer partout. Nos expériences personnelles peuvent effectivement nous convaincre de l’existence d’un Monde de la Connerie, voire de son omniprésence !

Nous faisons tous les jours des actions et des choix qui pourraient être des preuves de ce Monde : appuyer 10 fois sur le bouton d’un ascenseur trop lent, pester contre la voiture qui est en train de serrer votre vélo contre le trottoir alors qu’il est évident qu’elle n’a pas la place de passer, demander au restaurant le plat que le serveur vient justement de vous annoncer comme étant en rupture, demander une slide avec trois points clés et découvrir une slide avec trois clés…

En réalité, toutes ces « conneries » sont le fruit de stratégies de sauvegarde de l’estime de soi comme poser des questions dont on a la réponse pour éviter de prendre un risque. Comme l’autre n’est pas dupe la question parait rapidement « bête ».

Elles sont aussi la résultante de biais cognitifs égocentriques « je n’y arrive pas car je suis incompris », ou négatifs « je n’y arrive pas car je suis entouré de bras cassés »

Une perspective nouvelle est apportée par l’erreur d’attribution. C’est le cas quand nous pensons que lorsqu’un Manager/Client/ Professeur/Proche nous répond sèchement, c’est parce que c’est un « c… » et non parce que notre question n’est pas pertinente (au moins vue par lui).

Ce qui peut se justifier psychologiquement individuellement se révèle au niveau collectif comme fondamentalement une différence de Monde.

Si vous reprenez les exemples précédents, est un « c… » celui qui n’est pas du même Monde que nous, à cet instant précis. C’est-à-dire, celui qui justifie ses actions et ses pensées selon un autre registre que le vôtre.

Dans notre méthode P-VAL des Mondes©, inspirée des travaux académiques des chercheurs Thevenot et Boltanski, nous avons construit une matrice qui caractérise comment chacun des 6 Mondes de référence (Industriel – Inspiration – Domestique – Marchand – Opinion – Civique) peut considérer à chaud que l’autre Monde est un C… (bien utile parfois pour se conforter dans ses propres certitudes). Partageons un exemple :

Si je suis à fond dans mon Monde de l’Inspiration, la personne qui me dit que je suis instable, que je m’emballe trop vite et que je manque aux usages du collectif va très vite devenir mon « C.. abhorré (ou adoré ?) », si je laisse parler mes biais cognitifs. Alors que cette personne est seulement dans un autre Monde, ici Domestique. Cela risque de devenir réciproque dès que je lui assène qu’il est (stupidement) figé dans des croyances et des traditions qui freinent ma (géniale) créativité !

Le croisement entre nos 6 Mondes de références nous laissent 30 cases (6X6 moins la diagonale 😊) pour explorer avec jouissance tous les types de « faux » C.. qui nous entourent et .. que nous entourons bien malgré nous. Si vous voulez partager ce tableau de croisement des 6 Mondes rendez-vous sur notre site www.pval.com.

Comme le dit notre devise :

« Partout les clients se préoccupent de leur vie, de leur futur, de leur Monde. Nous devons habiter dans leur Monde car il est certain qu’eux ne viendront pas vivre dans le nôtre. »

Remplacer client par l’autre avec qui vous interférez. Vous comprendrez alors que si, lui, ne vient pas dans notre Monde, alors allons dans le sien. Nous aurons beaucoup moins de C… autour de nous. …Et si nous faisons toujours des « conneries », au moins nous les ferons ensemble !

En synthèse il n’y a pas de Monde de la Connerie. Il y a des incompréhensions entre des Mondes différents que nous nommons souvent « conneries » par facilité.

 


Trois arbitres de rugby lors de leur stage de préparation de la Coupe du Monde échangent leurs bonnes pratiques

·       Le premier arbitre affirme : « Moi, je siffle toutes les fautes ».

·       Le deuxième arbitre dit : « Moi, je siffle toutes les fautes que je vois ».

·       Le troisième déclare : « Moi, quand je siffle, il y a faute ».

Cette histoire que vous pouvez aisément transférer dans votre univers professionnel distingue trois conceptions de la réalité :

·       Le premier arbitre est un positiviste. Pour lui, il est possible de décomposer objectivement une réalité complexe en éléments distincts, puis, grâce à des principes et des lois, de comprendre intégralement, d’améliorer et même de prévoir son évolution. C’est notamment la position de René Descartes.

·       Le deuxième arbitre est un interprétativiste. Il accepte sa subjectivité humaine, qui introduit une part d’incapacité à saisir l’intégralité de la réalité, mais aussi une forme d’interprétation liée aux croyances et aux conventions sociales. On retrouve ici la notion de rationalité limitée, qui a valu son prix Nobel d’économie à Herbert Simon.

·       Le troisième arbitre est un constructiviste. Il postule que la réalité est socialement construite par les êtres humains, et que cette représentation peut significativement s’écarter du réel objectif. Cette posture correspond à la philosophie postmoderne de Jean Baudrillard.

Vous retrouvez ces trois approches en stratégie d’entreprise :

·       La posture cartésienne, c’est celle des outils classiques de la stratégie, des matrices aux forces de la concurrence, de la courbe d’expérience au SWOT. C’est une démarche systématique, analytique et rationnelle, dans laquelle la stratégie se conçoit à la manière d’un architecte qui dessine un immeuble.

·       La posture de la rationalité limitée, c’est celle qui prend en compte l’impact de la culture et de l’expérience, qui admet que les entreprises élaborent leur stratégie en fonction de leurs échecs et de leurs succès passés, et que leur trajectoire future est l’extrapolation du chemin qu’elles ont déjà parcouru. Les schémas de pensée implicites font que certains éléments stratégiques sont sur-interprétés et d’autres minimisés, sans que vous en ayez vraiment conscience.

·       La posture constructiviste rappelle que beaucoup d’éléments stratégiques considérés comme des données sont en fait des construits. Les facteurs clés de succès sont le plus souvent le résultat des stratégies des concurrents établis. Les taux de croissance découlent des décisions d’investissement. Les modes managériales sont des conventions collectivement admises.

Dans notre approche des Mondes© la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie repose en tout premier lieu sur l’alignement des modes de pensée et d’action sur cette stratégie.

C’est ce que nous appelons le Monde de Performance, votre Monde Voulu. Ce Monde Voulu est à analyser au regard du Monde actuel, qui préexiste et qui dicte les décisions et actions actuelles, souvent depuis longtemps.

Dans la construction volontariste de ce Monde Voulu nous pouvons nous demander de quel arbitre nous sommes le plus proche ?

·       Notre Monde voulu est-il objectivement le plus pertinent pour exécuter cette stratégie indépendamment justement des biais résiduels de notre Monde actuel ? (arbitre 1)

·       Est-il le meilleur que nous pouvons proposer compte tenu de notre histoire, de notre équipe de management, des contraintes qui s’exercent sur nous ? (arbitre 2)

·       Enfin sera-t-il efficace justement parce que nous avons fait l’effort d’expliciter ce Monde Voulu et qu’il va nous aider à « courber la réalité » comme Steve Jobs. Notre volonté entrepreneuriale étant in fine l’essentiel ? (arbitre 3)

Les règles du rugby sont tellement complexes et les joueurs et les entraineurs savent si bien jouer avec que l’arbitre joue un rôle majeur dans la réussite du match. Il lui faut cumuler les 3 approches :

·       Viser une rationalité maximale en connaissant précisément toutes les règles et la manière dont les acteurs vont en jouer,

·       Accepter de faire des choix car s’il siffle toutes les fautes il n’y a plus de jeu

·       Et s’il a un doute ou s’il commet une erreur s’y tenir pour ne pas perdre le fil de son match et assurer la crédibilité de l’ensemble.

Pour le manager en charge d’un plan stratégique, d’une fusion, d’une transformation c’est la même chose. Il est l’arbitre de la transformation, sa transformation.

 Nous l’aidons à construire le Monde Voulu le plus efficace, en partant de la première approche par des apports, des benchmarks, des mesures, puis nous animons une co-construction avec l’équipe managériale en leur donnant des outils de réflexivité pour être conscient de leurs Mondes actuels, personnels et collectifs. Enfin nous formons les créateurs et passeurs de ce Monde Voulu a l’incarner avec le maximum d’authenticité en leur montrant que in fine ils sont les arbitres de ce Monde Voulu et que la responsabilité reste toujours entre leurs mains.