Iceberg
Le japonais Sidney Yoshida a mesuré en 1989 les pertes qui surviennent pendant les remontées d'informations sur les problèmes rencontrés par les opérateurs dans les usines automobiles.
Son constat est brutal, seuls 9% de ces problèmes sont connus du management intermédiaire et 4% par le top management … alors que 74% de ces problèmes sont pourtant connus du management de proximité.
Notons que ces pertes en ligne bottom-up sont probablement identiques dans le sens top-down, quel est le % d’informations descendantes qui arrivent aux opérateurs ?

Beaucoup de méthodes ont été écrites pour "faire fondre l'iceberg de l'ignorance". Le slogan est beau mais je doute fort de son efficacité car l'analyse des causes de ces écarts n'a jamais été conduite avec rigueur. Utilisons l'approche MONDE que nous déployons pour réussir les transformations au service d'une nouvelle Performance.

Une analyse MONDE permet de comprendre que la hiérarchie d’une entreprise n’a pas quatre niveaux mais seulement deux.

Niveau 1 : opérateurs + management de proximité ; Niveau 2 management intermédiaire et top management
Pourquoi cette proximité entre le management de proximité et les opérateurs (les cols bleus ou les cols blancs) ?
Parce que leurs Mondes sont structurellement très proches. Ce management est majoritairement issu de la promotion interne et le fait de devoir "vivre ensemble" dans les mêmes agences, ateliers, plateaux les obligent à aligner leurs Mondes respectifs. À défaut les "frottements" seraient invivables.
Ils partagent des Mondes proches, ils ont donc une perception identique et concrète des problèmes. Peu d’information se perd entre eux.
À l'inverse, les niveaux managériaux supérieurs ne vivent pas dans le même Monde. Ils sont loin, physiquement et mentalement.
Les milliers de questionnaire Monde que nous avons traité démontrent quantitativement un glissement des dominantes Domestique et Civique vers des dominantes Industriel et Inspiration. Autrement dit, plus vous montez haut dans la hiérarchie plus le "problème" doit être complexe et structurant pour mériter d'être écouté et que quelqu'un s’intéresse à sa résolution. Les problèmes des opérateurs ne remplissent jamais ces conditions.

Conséquence gravissime : aucun des irritants du quotidien - qui pourrissent la vie des équipes terrain - ne franchit jamais cette barrière glacée de l'ignorance !


Chez P-VAL, dans notre pratique des transformations chez des clients aussi divers que la RATP, Ingenico, Société Générale, Defacto ou APHP, nos phases de diagnostic "deux lames" - le dysfonctionnement opérationnel ET le Monde dans lequel il survient - permettent de réaligner toute l'entreprise sur une perception partagée des problèmes à résoudre.

Voici ci-dessous un exemple d'analyse MONDE, d'un cas tout à fait réel d'une business unit de 500 collaborateurs, qui permet de visualiser les écarts de nature entre les différentes couches managériales 

Vous cherchez la courbe orange des Managers ?  Oui, elle est presque invisible car complètement superposée à celle des Equipes.
En revanche vous voyez clairement la différence du Monde Codir : plus marchand, plus opinion et inspiration. Les membres du Codir ne "voient" pas les mêmes problèmes.
Dans cette entreprise - comme presque partout - le Management intermédiaire ne parvient pas à jouer son rôle de passeur entre les deux populations. Faire évoluer ce niveau managérial est devenu la clé de la transformation de Performance de cette entreprise.

Et vous, voyez-vous les mêmes problèmes que ceux que voit votre entourage ? Que ceux que voient vos clients ?

Laurent Dugas
0662962303





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La performance ne se décrète pas, elle se construit patiemment, comme le volant d'inertie qui donne sa force à l'approche "From Good to Great".

Mais pour se construire elle a besoin d'identifier les facteurs les plus essentiels à mobiliser.

C'est ce que Haribo a fait et qui illustre fort bien l'équation:

 PERFORMANCE = MONDE x (QE + CX + IA)

PERFORMANCE = Lancer avec succès de nouveau produits car c'est ce qui dynamise l'ensemble des ventes et ce marché en a grandement besoin.  (le chiffre d'affaire annuel d'Haribo se situe entre 1,5 et 2 milliards d'euros, ce qui présente des enjeux d'inertie et de croissance significatifs)

MONDE = pour maîtriser cette étape clé il est indispensable de mieux connaitre ses clients.
Pour cela rien ne remplace le contact direct pour avoir des données non filtrées par le réseau de distribution mais aussi et surtout pour avoir une réelle Expérience de ce que le client vit et ou veut vivre avec vous. Passer d'une posture très "Marketing derrière un réseau de distributeurs" à une posture "Vente avec un relation directe tout au long du processus" est un réel changement de Monde. Haribo a aujourd'hui 17 Magasins en propre. Cela reste marginal par rapport à l’ensemble de ses distributeurs, mais c'est un véritable laboratoire d'expérience client. Les équipes pensent et agissent autrement.

CX : ce changement de Monde ouvre des sujets nouveaux comme le besoin de mieux comprendre la supply chain.
Avant, quand cela est externalisé et vécu seulement par les distributeurs, le sujet semblait une charge, avec des réclamations à gérer, mais au fond pas au cœur de la performance.
Quand ce sont vos propres magasins qui ne sont pas achalandés, quand vous constatez que votre lancement produit est limité par vos livraisons alors le sujet devient important, "grand".
Vous vous dotez de systèmes d'informations modernes. Vous analysez les indicateurs avec un œil différent. Votre Monde intègre cette dimension Expérience Client dans ses interactions, ses décisions, sa reconnaissance, bref son GRID.

IA : réussir le lancement d'un Produit est toujours une aventure car c'est forcément "nouveau". D'excellents produits se trouvent condamnés par un lancement raté, inversement des produits moyens se développent progressivement, poussés par un lancement qui les a optimisés. Mettre à niveau sa logistique est indispensable mais cela ne crée pas de différence concurrentielle. Haribo est allé un pas plus loin en analysant ses données historiques pour identifier des tendances à travers différents produits et à travers une base de règles qui s'enrichit automatiquement pour mieux définir les volumes de produits à lancer dans la supply-chain.

et QE me direz-vous ?
Je répondrais par une pirouette : les bonbons Haribo sont tellement addictifs que  l'engagement émotionnel est déjà bien sollicité ?

 Vous reprendrez bien une fraise Tagada ?

Laurent Dugas

Au lendemain de la démission forcée du patron et créateur de Wework, Adam Neumann, après celle du fondateur d'Uber, Travis Kalanick, nous pouvons nous interroger sur les qualités que doivent avoir les patrons des grands groupes aujourd'hui pour gagner dans l'ère du digital, de l'IA et des Datasciences.

Les plus intelligents des fondateurs de licornes, devenus pour certaines des groupes gigantesques comme Facebook et Google se sont adjoints des managers classiques pour éviter des erreurs majeures et apprendre à leur contact, Sheryl Sandberg pour Facebook et Eric Schmidt pour Google.

De l'autre côté du terrain de jeu, nous voyons des grands groupes qui ont toujours les mêmes dirigeants qui font des efforts pour "devenir digitaux", mais qui n'ont aucune conviction, profondeur ou anticipation sur le sujet. 

Le MIT s'est penché sur le sujet et a identifié quatre compétences nouvelles attendues pour les top managers aujourd'hui.
  • penser transformation en permanence: cela veut dire être capable de prendre rapidement des décisions sensées et de résoudre des problèmes complexes dans un environnement turbulent
  • se projeter concrètement vers le futur : cela veut dire aborder l’incertain avec des scénari avec un réflexe d’action « que faire si ? » et anticiper les évolutions des marches,
  • comprendre finement les enjeux technologiques. Cela veut dire avoir développé une réelle intimité avec les enjeux d’IA, de Datascience, de Digitalisation, sans pour autant être un expert technique
  •  incarner personnellement le changement : cela veut dire faire preuve d’un esprit ouvert, adaptable qui apprend en continue pour ne pas être dépassé




En miroir, le MIT rappelle que des compétences "classiques" doivent être préservées à tout prix. 
  • Maîtriser les bases de la communication, de la priorisation, des investissements et de la gestion de projet est encore plus important en période de changement. Ces compétences ne peuvent pas être déléguées. 
  • Elles constituent le fondement d'une culture business qui exploite le potentiel de la transformation numérique au lieu de simplement offrir une digitalisation « cosmétique ».

Face à ce défi d'un nouveau Monde Managérial, P-Val vous propose quatre passerelles pour transformer votre équipe de direction en « machine de guerre du futur »
  • Proposer des parcours d’apprentissage personnalisés qui s’appuient sur des “passeurs” pour gagner du temps et de la précision versus se perdre dans la multitude de salons souvent trop technologiques
  •  S’engager dans des “voyages digitaux » pour sortir de vos contraintes et échanger en profondeur avec des Managers d’entreprises technologiques pour croiser les expériences
  • Passer beaucoup plus de temps en équipe de direction pour creuser votre Vision et votre Monde digitaux afin de traiter les menaces et les opportunités. Cela veut dire y consacrer du temps « à la place de … »
  • Enfin enrichir votre équipe par l’apport externe de nouveaux leaders qui apportent une solide expérience digitale

Parlons-en  !

Laurent Dugas

Irudia
Les devises historiques, en particulier quand elles sont formulées en latin, sont d'une concision remarquable comparée à l'inflation de nos discours actuels. Chacun peut en effet constater au quotidien l'accumulation de messages, de slides, de posts ... A tel point que nous n'écoutons plus, nous n'entendons plus, nous avons un sentiment permanent de déjà vu. Et je le ressens d'autant plus au retour de vacances passées loin du tumulte médiatique.

Un éclair positif pour illuminer cette rentrée :

SIMUL ET SINGULIS

Difficile de faire plus court et à la fois plus riche pour caractériser le défi des interactions au sein de nos entreprises.

"Simul et Singulis" est la devis de la Comédie Française. 
Une troupe de théâtre est un collectif difficile et complexe. L'acteur est souvent une personnalité très sensible, dans l'émotion, dans le défi permanent pour incarner un nouveau rôle. Bref, pas des personnes simples à gérer dans la durée et pourtant il faut assurer une production de qualité constante, avec une équipe constituée d'une trentaine de corps de métier différents.

Cette devise est depuis la création de la Comédie Française le 21 octobre 1680 un véritable fil directeur qui donne le cap pour tous et légitime la régulation des ego.

"Simul et singulis" peut se traduire par "être ensemble et être soi-même". C'est bien là le défi majeur d'un manager aujourd'hui avec ses équipes.

Oui, il faut être simul : être ensemble, former un collectif solidaire efficace, pour lequel la performance d'ensemble prime ; c'est l'opposé de jouer un jeu personnel ou clanique, pour maximiser son pouvoir au détriment des autres et de la performance d'ensemble.

Oui, il faut être singulis : rester-soi-même pour apporter sa valeur ajoutée unique ; c'est travailler ses points forts, s'engager personnellement pour se développer soi-même afin d'apporter ses compétences particulières.
C'est l'opposé du fait de se fondre dans la masse, dans le politiquement correct moutonnier, de ronchonner dans son coin, sans courage.


Créer et faire vivre aussi longtemps que la Comédie Française une organisation "Simul et Singulis" ne se limite pas à afficher une devise. C'est un MONDE au sens de P-Val qu'il faut créer.
C'est ce que la démarche Monde vous permet de construire dans votre environnement, à votre échelle, avec ses quatre piliers Grandeur - Reconnaissance - Interaction - Décision.
Ensemble et différents nous construisons un ensemble de processus, de gouvernance participative, de décisions, de mécanismes concrets de reconnaissance, de conflits gérés, de remise en cause personnelle sur nos comportements et nos postures.

Laurent Dugas
www.pval.com

La nomination de Christine Lagarde à la tête de la BCE a soulevé dans les médias des interrogations sur son "profil". Mais il ne s'agit que de considérations techniques : "elle n' est pas banquière", "elle n'est pas économiste" ... Rien sur son mode de fonctionnement et ses aptitudes à gérer la fonction dans le contexte actuel. Quand on cherche  des critiques on lui reproche l’arbitrage Tapie, encore un sujet technique.

Bref un profil personnel lisse et méconnu.

Explorons le MONDE de Christine Lagarde au travers des rares commentaires que j'ai pu trouver.

Sur sa nomination à la tête de la BCE ressortent 4 C : Continuité, Consensus, Conciliante, Colombe. Sur son passage comme Ministre des Finances puis au FMI, j'entends Exigence, Travail, Pragmatique, Respect de tous.

Enfin deux autres mots reviennent souvent : Élégance et Succès.

Quel profil MONDE émerge de ces éléments ?


Christine Lagarde parvient à mettre les personnes d'accord par son exigence et son travail, elle ne surfe pas. Elle maîtrise ses dossiers et en attend autant de ses équipes.
Cette approche Industrielle génère une base de respect qui est renforcée par cette fameuse élégance. Que révèle ce mot qui s’applique peu à nos "hommes politiques" : cette élégance, issue de sa formation natation synchronisée, est une attitude globale dans la vie qui associe avec pertinence Mondes Domestique et Opinion : "j'écoute, je respecte l'avis des autres, je soigne mon image par respect pour l'autre , pas par narcissisme. je suis diplomate par ma prise en compte des l'autre et sa gestion dans son Monde".

J'ajouterai un sens civique fort de l'intérêt général. Christine pense global, elle ne défend pas la position d'un clan. C'est ce qui permet de trouver le bon équilibre d'une solution forte. Enfin elle veut gagner. Pas contre l'autre, mais pour arriver à ce résultat "civique" tant recherché. Elle sait être pragmatique, prend les problèmes un par un, pour arriver à une solution durable par étape.

Son seul Monde qui semble en retrait, relatif, est celui de l'Inspiration. La bagarre des idées. La sur-enchère sur ce registre n'est pas son combat. Cette position humble sur cet axe lui permet de mieux prendre en compte les idées des autres et de ne pas apparaître comme cherchant à pousser les siennes. Elle saura très bien s'appuyer sur les experts de la BCE.

En synthèse, Christine Lagarde propose un Monde personnel assez complet qui est en mesure de s'interfacer avec beaucoup de profils différents. Elle n'a pas d'angle mort. En cela elle est très différente des hommes politiques habituels qui à force de vouloir exister deviennent des caricatures d'eux-mêmes.





renault fiat fusion


Brûlant hier, le deal Fiat Renault est devenu glacial en quelques heures cette nuit : c'est encore une histoire de Mondes qui s'entrechoquent
.

La grille d'analyse Monde que nous utilisons dans les phases de Due Diligence et de Post-Merger permet de décrypter facilement le choc des deux Mondes en présence :

D'un côté le Monde dit "capitaliste", celui de l'entreprise privée qui a des actionnaires, des clients, des produits, des collaborateurs.  Renault, Fiat-Chrysler et Nissan. En effet, si l'accord de Renault et Fiat était le socle, Nissan s'est abstenu pour ne pas bloquer le processus tout en se laissant une marge de manœuvre pour la suite. C'est un Monde "Marchand" qui décide vite, avec un nombre réduit de décideurs qui sont directement impactés par le deal.

De l'autre côté le Monde "étatique", celui de l'état français qui croit toujours qu'il a un rôle positif à jouer dans ce type de deal. Cela malgré la somme de contre-exemples. Par exemple, au sein même de Renault avec le rôle fanfaron du précédent ministre des Finances qui s'est terminé en abandon de pouvoir au Conseil d'Administration de Nissan. Ce Monde est incapable de décider vite car il doit mobiliser beaucoup trop de Mondes :
  • Monde de l'Opinion : "qu'en pensera l'opinion publique ?"
  • Monde Domestique : "et mon pouvoir de chef, que je sois Ministre,  Président, haut fonctionnaire ? Si je ne l'exerce pas je ne suis plus rien "
  • Monde de l'Inspiration : "est-ce une belle idée d’énarque ?"
  • Monde Civique : "que dit l’intérêt collectif, que disent les règlements ?"
Bref, trop de critères disparates, trop de décideurs et des décideurs qui ne sont pas directement impactés par le deal.
Il faut du temps, toujours plus de temps. Il faut consulter, toujours plus consulter. Ainsi Bruno Le Maire, archétype de ce Monde étatique, pensait sérieusement qu'il allait résoudre le problème en allant au Japon, pour en parler à son homologue, qui lui a déjà dit que Nissan n'était pas son affaire à lui ?

Je pense que Bruno Le Maire n'a pas soupçonné un seul instant que Fiat claquerait la porte 30' après son refus de voter la résolution. Cela ne peut pas se concevoir dans son Monde à lui.

Quel enseignement à notre humble niveau de Manager ? 
  • Un seul : un Monde trop complexe, sans focalisation, est par nature incapable de décider vite et clairement, incapable de mobiliser une organisation dans la durée.
  • Donc simplifiez, clarifiez, alignez votre Monde pour en faire une machine de guerre efficace et fuyez la complexité, la dialectique qui dit que tout est dans tout et inversement.
  • Et dans une négociation, pensez toujours au Monde de l'autre. Comment pense-t-il et agit-il ? Comment va-t-il traduire dans son propre Monde vos paroles et votre action ?
  • Enfin, relisez l'excellent message sur la prise de décision par Carlos Tavares. Tiens, un possible futur partenaire de Fiat qui lui saurait décider rapidement ?
Laurent Dugas


Le Forum de l'OCDE cette semaine met l'accent sur le futur du travail face à la révolution IA.

L'un des atelier a posé clairement cette évolution  : nos métiers vont-ils disparaître ? 

La montée en puissance de l'IA est systématiquement mise en perspective de la destruction d'emplois. Au-delà du discours générique dans la société, nous le constatons au sein même des entreprises. Par exemple,
  • Un Responsable décide d'automatiser la production de rapports "intelligents" c'est-à-dire capables de formuler en différentes langues des commentaires à valeur ajoutée (analyse financière, suivi commercial, rapport de gestion de fonds, etc.), il va se trouver confronté à des équipes qui minent le projet dès sa conception en changeant constamment d'avis, en demandant toujours plus à la machine dite "intelligente", etc.
  • Quand vous creusez la situation auprès des personnes impactées, elles sont très ambivalentes : 
    • d'une part, elles se déclarent débordées en permanence, ne pouvant jamais produire ces analyses de premier niveau et donc encore moins celles de deuxième niveau,
    • mais quand vous les confrontez au temps que leur ferait gagner la machine de reporting "intelligente", elles admettent qu'elles ont surtout peur pour le futur de leur poste.

Cette représentation que l'IA va détruire les emplois est exagérée. Pour aborder le sujet sereinement il faut différencier "poste" et "tâche".

  • Un poste est composé d'une somme de tâches. Ce sont certaines de ces tâches qui deviennent automatisables par l'IA : monter une réunion à travers plusieurs agendas, formaliser un rapport standard, proposer les offres les plus pertinentes en fonction du profil client, ...
  • Aussi "bluffantes" que soient les percées liées à l'IA, elles ne sont jamais qu'une partie des taches que représente un poste.

Nous allons avoir quatre types de tâches :
  1. Celles qui sont modélisables et qui se produisent fréquemment : l'IA peut les réaliser à un coût attractif,
  2. Celles qui sont modélisables et qui ne se produisent pas fréquemment : l'IA risque fort de ne pas être attractive en termes de coûts,
  3. Celles qui sont réalisées aujourd'hui et qui ne sont pas modélisables : pas de changement l'humain reste maître à bord,
  4. Celles que l'on gagnerait à réaliser, mais qui ne le sont pas faute de temps : c'est l'humain "augmenté". Il s'appui sur un travail de l'IA qui à la fois libère du temps mais surtout lui permet de travailler à partir d'une base déjà préparée (données segmentées, analysés, propositions d'action).
C'est cette catégorie 4 qui doit attirer nos regards, pas les 3 autres. Pensons à tout ce que nous aimerions faire et que nous n'avons ni le temps ni les ressources pour réaliser !
  • Le contrôleur de gestion peut enfin passer de "super comptable" à un rôle de bras droit du manager, en charge de la performance opérationnelle,
  • Le commercial peut passer de "pousseur de produit" à conseiller du client pour faire le meilleur choix,
  • ....
John Maynard Keynes (1883-1946) a façonné nos représentation économiques . Il avait prédit qu'avec l'automatisation qu'il percevait à son époque nous ne travaillerions que 15 heures par semaine. Je constate que  nos PC, smart phones, internet,  logiciels,... nous ont plutôt rapproché des 15 h par jour et j'ai bien peur que cela ne soit pas fini :)

Laurent Dugas


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Deux Mondes s'opposent dans le débat qui fait rage sur le droit, les régulations, le tarif de l'exploitation des données personnelles par les opérateurs qui les collectent : acteurs digitaux , GAFA, banques, assureurs, retailers, ...


Le Monde Civique exprime le sentiment de la masse des individus : nous ne voulons pas que nos données personnelles soient exploitées, ou a minima nous voulons en maîtriser l'usage précis.

Le Monde Marchand répond que c'est la contrepartie d'un service gratuit - Google , Facebook, ... mais aussi la garantie d'un service plus personnalisé.

Ces deux Mondes s'opposent par lobby interposés au plus haut niveau des gouvernements aux US, en Europe, ...

Mais qu'en pense vraiment le particulier et surtout comment ce particulier agit dans la réalité ?

Interrogée, l'immense majorité des personnes répond qu'elle ne veut pas voir ses données utilisées. Mais c'est beaucoup plus mitigé dans la traduction en action. Les études mettent en évidence que la manière d'exposer la question influe beaucoup sur les comportements. Ce qui traduit notre faible arbitrage entre ces deux Mondes Civique et Marchand. Voici un exemple.

Une étude américaine a proposée deux cas de figure à des groupes tests :

Cas 1 : Voici un bon d'achat de 10€ avec la garantie que vos données ne seront pas utilisées.
Si vous le souhaitez, nous vous proposons un bon de 12 € et dans ce cas vos données seront exploitées.
Que décidez-vous ?

Cas 2 : Voici un bon d’achat de 12€ et vos données seront utilisées.
Si vous le souhaitez nous vous proposons un bon de 10€ avec la garantie que vos données ne seront pas exploitées.
Que décidez-vous ?

Quelle est votre réponse personnelle ? 


Quelles sont les réponses des groupes tests selon vous ?



Dans le cas 1, 48% des personnes ont basculés vers l'offre à 12€
Dans le cas 2, 11% des personnes ont basculés vers l'offre à 10€

Cet exemple montre que nous sommes largement prêt à échanger l'usage de nos données - Monde Civique- pour un pouvoir d'achat de 2€ supplémentaire - Monde Marchand.

Oserais-je dire que le Monde Marchand va gagner in fine .... comme très / trop souvent ?

Laurent Dugas


L'incendie de Notre-Dame a coupé l'herbe sous le pied de la communication prévue par notre président. Il n'avait médiatiquement pas le choix : le poids des images de la cathédrale en feu l'emportait 10 à 0 devant sa figure à l'Elysée.
Mais au-delà de ce constat j'ai l'intime conviction que le sujet Notre-Dame le motive beaucoup plus que la présentation du plan post Grand Débat.

Pourquoi cette différence d'appétence ?

Elle s'explique très bien par son MONDE. Parce que ces deux sujets l'adressent très différemment.

Rapide rappel des épisodes précédents : le Monde d'Emmanuel Macron  repose sur trois axes :
  • Inspiration : avoir des idées, rêver, s'emballer, ...
  • Opinion : matcher avec les désirs et attentes de l'autre, lui raconter une histoire qui a du souffle
  • Marchand : se projeter dans des défis que l'on va gagner : rappelez-vous son geste, debout dans les tribunes, pour saluer la victoire de la France à la Coupe du Monde de foot.

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Notre-Dame répond parfaitement à ces trois Mondes d'Emmanuel Macron.

  • Inspiration  : Notre-Dame, c'est toute l'Histoire de France en raccourci ; c'est un passé, un présent meurtri qu'il faut projeter dans le futur
  • Opinion : c'est évident, la preuve en est la primauté de l’événement sur sa présentation des mesures. C'est de l'émotion, c'est des masses dans la rue, derrière les écrans, c'est la connexion avec la France profonde
  • Marchand : c'est un match à gagner pour reconstruire. C'est pour cela qu'il a fixé un délai de 5 ans, jugé par les experts comme irréaliste. C'est un défi à gagner : "Si j'y arrive, j'ai une vraie victoire, presque comme une réélection"


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A l'inverse, communiquer et s'engager sur un catalogue de mesures disparates "post Grand Débat" ne constitue pas vraiment l'épreuve modèle du Monde d'Emmanuel Macron

  • Ce n'est pas Inspiration : quel sens ? Quelle histoire raconter ? Quelles grandes idées avoir ?
  • Ce n'est pas Opinion : l’événement l'a prouvé. A part les journalistes politiques, qui est vraiment intéressé, au-delà de la mesure qui peut le toucher directement, et encore ?
  • Ce n'est pas Marchand : qu'il y a t-il vraiment à gagner ? Quel est le match ? Quel est l'indicateur simple de victoire ? Quel est le défi personnel ?


Quel est l'enseignement de cette comparaison dans nos vies professionnelles ?

Vous voulez engagez vos équipes, votre chef, votre partenaire dans un projet d'envergure ?

Alors vérifiez que ce projet fait sens dans LEUR Monde, pas seulement dans le votre.
Si ce n'est pas le cas, reformatez votre projet pour qu'il fasse écho aux Mondes dominants des parties prenantes.

Laurent Dugas




BOEING est une référence absolue en termes de modèle opérationnel.
Sous l'impulsion de ses PDG successifs depuis Mc Tierney venu de GE, le modèle de mise en tension a été maximisé aussi bien pour les sous-traitants qu'en interne.
Le cours de bourse a d'ailleurs explosé à la hausse.
Ce Monde valorise à fond les dimensions Industrielle et Marchande : processus, supply chain, technologie, économies, ré utilisabilité, négociation, pragmatisme, ... sont les mots clés de Boeing.

Quand la crise du 737 Max a explosé avec la chute d'un deuxième appareil d'Ethiopian Airlines, dans des conditions qui semblent identiques à celles du vol de Lyon Air, Boeing, via son CEO Dennis Muilenburg, a réagi dans ce même Monde Industriel et Marchand. Monde qui s'incarne dans sa formule :

" L'avion est sûr. C'est un problème technique que nous pouvons corriger par la formation des pilotes"

Mais une crise de ce type est forcément publique, elle ne peut donc pas se gérer dans le Monde de Performance interne de l'entreprise. 
Le CEO doit alors "sortir" de ce Monde, qu'il incarne en premier lieu, pour revêtir un autre habit. Plus il le fait tôt et avec une très forte conviction, mieux l'entreprise sortira de la crise.

Les Mondes de référence à solliciter sont bien différents :

  • Monde de l'Opinion : ce qui compte, c'est l'image que les personnes se font de la situation. Par exemple, Trump est un champion de ce registre. Il a soutenu Boeing au début puis a contraint l'entreprise à changer de registre par une formule imagée sur Twitter : " Je ne veux pas qu'Albert Einstein soit mon pilote".
  • Monde Civique : ce qui compte, c'est la rigueur de la position dans sa durée, au service de l'intérêt collectif et en premier lieu de la vie humaine.  C'est une question de principe qu'il faudra assumer quelles que soient les conséquences économiques à court et moyen terme.
Dans ce nouveau Monde, la prise de parole de Dennis Muilenburg deviendrait, par exemple : 

" Il s'agit d'un problème technique que nous ne comprenons pas pleinement. Dans ce contexte incertain, nous recommandons que le 737 Max soit conservé au sol jusqu'à ce que nous soyons absolument certains des causes de ces crashs et que nous puissions être convaincus avec l'ensemble des régulateurs que l'avion peut voler à nouveau en toute sécurité".


L'approche  MONDE que nous animons pour nos clients est essentielle pour s’adapter rapidement à un nouveau contexte, qu'il soit commercial, social, civique, écologique. 
Elle permet de prendre du recul par rapport aux routines de son Monde Actuel et de s'engager rapidement sur d'autres natures de Monde.

Laurent Dugas