Après trois ans de débats et de controverse, la réforme du droit d'auteur adoptée par le Parlement européen en 2019 doit être transposée en ce début d’année par les 27 états membres. Elle touche de nombreux acteurs qui ont des intérêts différents : les producteurs de contenus sur internet, les artistes, les géants du Web et les médias. 

L’objet de la Directive est de moderniser le droit d’auteur à l’ère du numérique et de faire passer les plateformes (Google, Facebook, Youtube…) du statut de simple hébergeur à un acteur responsable de la diffusion de contenus.

Normal, peut-on penser alors qu’on observe une consommation croissante en ligne des œuvres protégées et la difficulté corolaire des titulaires à monétiser l’exploitation de leurs œuvres sur Internet. C’est ce que le législateur a souhaité corriger en obligeant les géants du Web à signer des accords avec les titulaires de droits.

Et c’est là que la réalité des difficultés passées met en lumière deux mondes qui ne se parlent pas, celui des médias traditionnels et celui des géants du Net. Car les pistes prévues dans ce new deal sont selon nous des impasses :

1.      Signer des accords avec les auteurs, producteurs ou maisons de presse signifie prévoir des filtres avant chaque mise en ligne pour exclure les ayants droits non rémunérés. Or, les algorithmes de téléchargement sont incapables dans l’état actuel des technologies de faire la différence entre des violations de droits d’auteurs et des usages légaux comme par exemples les parodies

2.      Signer ces accords, un par un, débouchera probablement à un deal déséquilibré avec les médias et les sociétés de gestion de droit tant ceux-ci sont éclatés au sein même de leurs marchés nationaux et tant les acteurs du Web ont acquis un rôle prépondérant sur le marché. En témoigne le contentieux actuel en Australie où Google menace Canberra de suspendre son moteur de recherche en représailles au projet du gouvernement de contraindre Google et Facebook de rémunérer les médias pour leurs contenus. Même les états finiront par baisser les armes de peur de perdre des services devenus essentiels pour leurs citoyens

3.      Exclure des contenus éligibles à droits les seuls contenus à formats courts. L’intention du législateur sera d’intégrer la critique principale des activistes des libertés numériques : Internet passerait d’une plateforme ouverte de partage et d’innovation (Youtube, Instagram, Twitch, …) à un outil de contrôle automatisé des internautes. Pour éviter que l’application stricte de la Directive fasse fuir une frange importante d’internautes, il faudrait laisser libres de droits les usages tels que les liens hypertextes, les citations de courts extraits et le partage de contenus à la volée de type pédagogique ou humoristique. Mais alors comment fixer la frontière sur ces contenus sans créer une usine à gaz réglementaire (et hautement instable compte tenu du foisonnement des usages sur Internet) ?

Chez P-VAL, nous pensons que ce qui se joue en Europe correspond au choc de deux mondes face à la création de l’esprit, le monde historique des médias (TV, presse, radio) et le monde des Géants du Net. C’est en comprenant profondément ces mondes qu’il est possible d’atteindre un point d’équilibre.

Dans le Monde Historique des médias traditionnels :

§  La grandeur est de contribuer à une information de qualité, une production culturelle inédite, la capacité à dénicher des pépites littéraires et artistiques

§  La reconnaissance est l’audimat lié à des reporters, auteurs et interprètes d’exception

§  Les interactions avec des acteurs extérieurs sont fondées sur un contrôle strict des droits organisés par des sociétés de gestion collective spécialisées par métier (musique, arts de la scène, édition de presse, …) qui ont pu capitaliser sur un partage fin de la valeur entre acteurs

§  Les décisions de programmation et de rémunération sont fondées sur une cotation « centralisée » des acteurs, auteurs, éditeurs, …

Que vient percuter de plein fouet le Monde des Géants du Web face à la création :

§  La grandeur est d’inventer les services universels du Village Global (un trombi global, un magasin global, un bottin universel, une cour de récréation globale…)

§  La création éditoriale et artistique n’est qu’un des ingrédients de ces services universels. Elle est polymorphe, hyperpersonnalisée et surtout ouverte à tous

§  La reconnaissance est tirée du nombre d’utilisateurs, si possible les 7,6 milliards d’humains que compte la planète

§  Les interactions avec les acteurs extérieurs sont fondées sur une relation marchande bilatérale qui optimise le pouvoir de négociation. Le prolongement naturel est le rachat d’une innovation « universelle » concurrente

§  Les décisions sont fondées sur la valeur de la donnée : quel potentiel la donnée acquise me procure-t-elle pour imaginer de nouveaux services ?


A ce stade comment initier des « Accords » entre ces deux Mondes que tout semble opposer ?

Une façon pour les médias traditionnels de mieux reconnaitre la création à l’ère numérique est de massifier les déclarations de droits et ainsi d’équilibrer le dialogue avec les géants au lieu de vivre des situations de chantage. Pour aller un cran plus loin c’est passer d’une représentation « contrainte administrative » à une représentation « création de valeur »

Un autre moyen est de s’armer de technologies de reconnaissance des œuvres de l’esprit et de les rendre inviolables (computer vision, blockchain, …) depuis le filtrage jusqu’à la déclaration auprès des sociétés de gestion de droits.

Surtout, c’est en embarquant la voix de l’internaute dans le débat sur la qualité de la création et ses conditions d’existence que les Médias traditionnels auront gain de cause.

Ces principes d’actions (à transformer en solutions éprouvées) sont ce que nous appelons chez PVAL des passerelles entre deux mondes. Peut-être les médias européens pourront-ils suivre l’exemple des représentants des médias français et allemands (l’APIG et VG Media). Ceux-ci ont décidé courant 2020 d’unir leurs forces en créant une nouvelle société de gestion collective, potentiellement ouverte à d’autres pays européens, pour négocier un accord cadre régissant les droits avec Google. 

Une façon pragmatique d’entrer dans le monde marchand des GAFAM ?

 

Armand Jiptner




Beaucoup se moquent de la difficulté de la France pour enclencher une vaccination rapide à grande échelle.  Ces détracteurs sont tombés dans la facilité de la « moquerie », du « yaka » et du « tous des incapables ». Ils n’ont pas compris le problème, n’en n’ont pas compris les causes, et pourtant ils ont des solutions ; et cela leur donne le droit de désigner des coupables.


Au contraire, chez P-VAL nous pensons que quand un problème se pose, au niveau de l’Etat ou dans une entreprise, il est très rare que la cause soit une incompétence et que la solution soit de remplacer l’incompétent après l’avoir désigné à la vindicte populaire.

 

Oui, il y a un problème de vitesse de mise en place de la logistique vaccinale. Mais une des causes-racines de ces difficultés est à chercher dans le Monde de la fonction publique. 


Elle n’a pas été formée et n’est pas managée pour gérer des projets :

  • Dont la réussite nécessite d’embarquer un écosystème qui dépasse les structures de l’État (en l’occurrence l’industrie pharmaceutique, la médecine privée, Doctolib, les collectivités, les experts en logistique, …)
  • Qui doivent être gérés sous contraintes de temps et de ressources rares,
  • Sous pression d’une opinion publique pas totalement acquise,
  • Avec une capacité d’anticipation forte,
  • Et des objectifs de résultat.

On ne sort pas de la botte de l’ENA parce qu’on sait gérer ces projets, on en sort parce qu’on a su prouver des capacités exceptionnelles d’analyse, de synthèse et de prise de parole. Pourquoi l’étudiant à l’ENA devrait-il apprendre à gérer un projet complexe puisqu’il ne sera jugé sur ce sujet ni pour son classement de sortie ni pour ses promotions futures. 


Soyons clair, la cause du problème ne sont pas les hommes mais les manières de penser et d’agir de l’administration. Son Monde.


Ce Monde Historique est excellent pour gérer des problèmes dont toutes les composantes dépendent de l’administration d’État (et saluons l’efficacité du ministère des finances sur la gestion des conséquences économiques et sociales de la crise), il ne sait pas gérer les autres projets.


Dans ce Monde Historique :

  • L’intendance suivra, et elle n’est donc pas managée au plus haut niveau (j’imagine que personne au cabinet du ministre n’avait la responsabilité de son pilotage dès avril dernier),
  • La grandeur est d’inventer le vaccin, pas de savoir le distribuer,
  • La grandeur est de faire de la pédagogie (se battre contre la désinformation), pas d’organiser l’action,
  • Les interactions avec des acteurs extérieurs sont fondées sur le contrôle et la méfiance,
  • Les décisions ne sont pas fondées sur des arbitrages coûts-bénéfices (le syndrome du sang contaminé).

 Un changement de Monde s’impose. En voilà quelques lignes possibles :

  • GRANDEUR : La primauté de l’action
  • RECONNAISSANCE : Ceux qui savent gérer des projets complexes qui tiennent leurs objectifs de résultats et de délais
  • INTERACTIONS COLLECTIVES : La collaboration avec des acteurs en dehors du périmètre de l’administration / La capacité à parler à une opinion publique qui a changé de grilles de lecture
  • DECISION : La recherche de la vitesse et de la simplification


À l’aune de ce problème de logistique vaccinale, le sujet de la réforme de l’ENA, dont on parle depuis des années, devrait en particulier se concentrer sur ce changement de Monde et pas sur la suppression des grands corps : nouveaux enseignements, nouvelles modalités de classement de sortie. 


Chez P-VAL, on appelle cela une passerelle. 

Changer le Monde de ces hauts fonctionnaires sera beaucoup plus efficace que le recrutement de quelques experts en logistique par les ministères dont les compétences seraient totalement mangées par ce Monde Historique dont la grandeur n’est pas l’action et le résultat.


Bruno Jourdan


Le guide Michelin vient de racheter 60% du guide Fooding après en avoir acheté 40% en 2017. Le décryptage de ce rachat est fondé sur l’excellent article écrit par Elvire von Bardeleben dans Le Monde du 24 novembre 2020. Nous l’avons enrichi grâce à notre méthode des Mondes.

Ce rachat part d’une bonne intention stratégique.

Le Guide Michelin a compris que son positionnement est de plus en plus battu en brèche par d’autres acteurs et media de la critique (influenceurs, Instagram) ; qu’il est toujours en retard sur l’identification des nouvelles pépites de la cuisine (le guide ne sort qu’une fois par an et est plutôt frileux dans ses choix de nouveautés) ; que sa réputation sur l’attribution des étoiles est devenue l’arbre qui cache une forêt ravagée ; que son modèle économique est mal en point (des ventes en chute continue, des coûts élevés).

Ils se sont sans doute dit que ce rachat allait compenser ces faiblesses, grâce à la promesse de Fooding : « le goût de l’époque, qui se dresse contre une gastronomie savante ». Ils ont aussi pensé que le Monde de Fooding était assez proche du leur : les inspecteurs Fooding font leur visite incognito, les repas sont toujours à leurs frais.

Autrement dit, beaucoup de bénéfices et pas de risque.

MAIS le Monde du Guide Michelin les a conduits à racheter une entreprise qui n’a aucun des atouts qui pourraient être la source de leur renouveau :

Fooding n’est pas digital et a du mal à trouver sa place sur les réseaux sociaux. « Le digital ne me passionne pas. Je suis plutôt dans les idées», dit Alexandre Cammas, le créateur. Leur compte Instagram se contente d’accumuler de jolies photos de plats désincarnés. Le Fooding existe surtout à travers son site Web, qui publie une dizaine de chroniques de restaurants par mois, et par le lancement du guide annuel qui reste un événement, mais cela suffit-il pour faire face à la validation permanente de restaurants par les influenceurs ?

Fooding ne joue pas sur la personnalisation de celui qui fait la critique, ce qui est pourtant l’attente du public le public se fie aujourd’hui beaucoup plus aux personnes qu’aux marques ; au moment de l’avènement des réseaux sociaux, Fooding aurait pu faire le choix d’incarner son guide, de mettre en scène l’expérience d’un inspecteur au restaurant. ». C’est opposé à la règle incognito et paiement des additions. Et l’audience de Fooding reste faible.

Fooding n’a pas de modèle économique qui pourrait créer un effet de levier pour le Guide Michelin.

PIRE encore, ce que peux apporter Fooding a été rattrapé par les évolutions du Monde de la gastronomie et de la critique :

Le combat de Fooding est devenu superflu : les nouveaux chefs et restaurants ont réussi à émerger sans l’aide ni du Michelin ni de Fooding grâce à Instagram et aux émissions télé ; Fooding a créé de nouveaux standards de l’époque … qu’il ne peut plus critiquer puis que les restaurants sont conformes à ce qu’il attend.

Les restaurants n’ont plus besoin des guides : les chefs savent communiquer sans avoir besoin des critiques et Instagram est là pour relayer.

Fooding n’a pas de poids sur le marché: les pépites découvertes par Fooding sont relayées par des réseaux sociaux, sans en attribuer la paternité à Fooding qui reste trop parisien, trop entre soi.

La question de la réussite de la fusion ne se pose même pas, le Guide Michelin s’est trompé de cible. D’autant plus que les fondateurs de Fooding qui auraient pu avoir de nouvelles intuitions géniales sont en partance.

Pour éviter ce genre d’impasse, mes recommandations aux entreprises qui en rachètent d’autres sont simples : (1) Faites une due diligence Monde de votre cible ; (2) Comprenez que votre Monde à vous va vriller votre compréhension des évolutions de vos marchés et de la réalité de l’entreprise que vous voulez racheter.

Bruno Jourdan


 Jamais le manager d’équipe n’a été autant sollicité dans un temps aussi court (hors contexte de guerre qui remonte à 1939).

Le manager a dû se gérer lui/elle, sa famille, ses proches, … comme tout le monde. Il a dû aussi gérer en parallèle ses équipes sur un, deux voire trois niveaux hiérarchiques. A titre personnel j’ai dû me soucier de 35 personnes, certes avec des relais, mais avec la responsabilité de me préoccuper de la situation de chacun. Et sans aucun temps de préparation : le manager a été jeté dans la piscine le 17 mars, sans bouée.

Il en est sorti usé en profondeur mais aussi dynamisé et enrichi par ce qu’il a vécu, prêt sans doute à ajuster son Monde managérial.

Patatras ! Le second confinement lui a remis une couche moins violente car sans l'impact de la nouveauté radicale, mais pernicieuse avec l'inquiétude diffuse de savoir quand cela va-t-il s'arrêter. 

Cela a conduit beaucoup d'organisations à repousser les ajustements de leurs modes de fonctionnement. "Nous sommes épuisés, reprenons ce sujet après la trêve des confiseurs"

C'est promis, en 2021 je managerai AUTREMENT !

Pour aborder le sujet avec énergie, avec toutes vos bonnes résolutions annuelles, je vous propose de tenter de répondre à la question : 

 « Qu’est-ce qui différencie le Manager d’avant et celui d’après ? En quoi avons-nous changé en 2020 pour aborder autrement 2021 ? ».

Elle pose en fait l’enjeu de la rémanence de la « déformation », et donc de la transformation du manager. Pour caractériser cette transformation, je vous propose d’éviter les bonnes idées devenues des lieux communs à force de répétitions et d’oser ensemble l’aspérité franche, radicale.

Je crois que 4 sujets nouveaux que j’ai vécus dans mon propre management – avec une certaine surprise – s’installeront durablement dans les préoccupations managériales.

La santé 

La santé est l’irruption majeure dans l’échelle des grandeurs du manager. La santé physique, mais aussi la santé morale et psychologique de ses collaborateurs. Maladie, décès (rare heureusement), déprime, burn-out entre enfants, boulot et conjoint dans 60 m², interrogation existentielle, désengagement social, etc. Ces sujets n’étaient pas au cœur de l’action du manager, ils le sont devenus. Ils le resteront et c’est une bonne chose.

La présence pour gérer le mix distance / présence physique

Gérer le "tout digital" s’est révélé facile. Gérer le tout physique était ce que nous faisions avant. Le mix se révèle très compliqué car il requiert une intelligence situationnelle rare : un mélange de grande rigueur pour fixer et faire respecter des règles du jeu collectif et de grande souplesse pour s’adapter aux envies de chacun, en fonction de la maturité du collaborateur et de la nature des missions à mener. Pour réussir à piloter cela, je vous invite à inverser votre approche du mix sur deux axes :

  • Partir du principe que peu importe le lieu, c'est l'intensité de votre présence qui compte : être là, avec ma vidéo ouverte, à l'écoute, avec une participation active, respectueuse des autres.
  • Ensuite pour organiser l'activité de vos équipes, partez du principe "Nous sommes à distance" et donc si je viens au bureau, c'est pour vivre autre chose : convivialité, créativité, hasard des rencontres, ressourcement, ...Vous constaterez alors que votre approche est différente de celle partant du postulat inverse. 

La reconnaissance narrative

Nous sommes un animal physique et au-delà d’un discours rationaliste, notre appréciation de la performance de la personne repose sur beaucoup d’éléments visuels, d’interactions informelles, de biais de représentations. Le télétravail réduit beaucoup ces éléments : il est difficile de « voir » ce que fait l’autre, avec qui et quand. Il permet aussi des stratégies de fuites conscientes ou non : se cacher est facile. Le manager doit gérer une mise en visibilité de ce qu’il fait pour ses collaborateurs et vers sa propre hiérarchie. Il doit aussi demander et décrypter une narration de son action par le collaborateur.

La décision rapide, sur son intime conviction

Du président de la République au plus humble manager chacun a dû décider vite, dans l’incertain. C’est l’opposé de la culture managériale référente qui demande d’analyser, mesurer, tester. Cette approche historique bureaucratise toutes nos organisations, même les plus vertueuses à l’origine. Elle rend tout complexe, cher, mais rassure. Décider vite, dans l’incertitude, cela ne veut pas dire décider n’importe comment, au gré du vent. Cela veut dire avoir le courage d’assumer une décision avec les moyens de l’instant, en sachant qu’il faudra être prêt à la changer, mais à chaque fois en gardant la verticalité de sa confiance en soi, humble.

Si vous constatez que ces sujets sont effectivement passés au premier rang de vos préoccupations, alors vous devez aligner le Monde managérial de votre organisation, sinon chacun ira à hu et à dia selon son ressenti. Vous avez peut-être dans vos équipes des adeptes de Carlos Tavarez qui voient le télétravail comme un levier de productivité, et d’autres qui, comme Patrick Pouyanné, ont tendance à douter de l’engagement des personnes qu’ils ne voient pas.

Comment faire ? Vous avez 4 questions à traiter :

  • une clarification des performances attendues avec un ordre des priorités afin d’éviter les injonctions contradictoires. Profit, People, Planète ? D'accord, mais dans quel ordre ?
  • un ajustement des principes de reconnaissance de ces performances : je suis reconnu par qui ? Mon chef, mes pairs, mes collaborateurs, la société ?
  • une rénovation des interactions. De manière triviale, si je demande à mon équipe de venir au bureau c’est pour interagir « chacun dans son coin, derrière sa vitre de confinement » ou bien en mode « brainstorm et team building » ?
  • une refonte du mode de décision : quel degré de délégation avec plus de confiance ? avec quelle approche du contrôle et du reporting ?

Profitez de la fenêtre de changement qu’a ouverte la crise COVID. Elle a provoqué un « dégel » de nos habitudes (au sens de Kurt Lewin). Comme me le confiait Isabelle Hébert, DG d’AG2R La Mondiale, « si on ne change pas maintenant, alors quand le ferons-nous ? ».


Laurent

 


« Chaque génération, sans doute, se croit vouée à refaire le monde. La mienne sait pourtant qu’elle ne le refera pas. Mais sa tâche est peut-être plus grande. Elle consiste à empêcher que le monde se défasse. »*


Cet extrait du discours d’Albert Camus pour sa réception du prix Noble de Littérature en 1957 m'interpelle aujourd'hui.

Oui effectivement j'ai eu et j'ai toujours un côté "rebelle" qui a envie de refaire le Monde. J'ai construit le corpus méthodologique de P-Val sur cette envie, adossé aux travaux académiques de Messieurs Thevenot et Boltanski sur la théorie des conventions et à 25 ans de pratique du conseil en transformation dans de nombreux secteurs privés et publics.

Peut-être que comme la génération d'Albert Camus, je ferai un jour le constat que je / nous n'avons pas réussi à le refaire.

Mais j'apprécie d'autant plus la froide lucidité et la grandeur qu'il voit dans "empêcher que le Monde se défasse"

En effet comment ne pas être frappé aujourd'hui par les risques -pour certains quasi avérés- comme l'évolution de notre environnement climatique et les impacts géographiques et démographiques liés, la déliquescence des principes démocratiques au profit de régimes autoritaires, le gouffre économique que creuse la crise sanitaire.

De façon très quotidienne notre rapport au travail et à l'entreprise avec une distanciation physique qui peut devenir morale ne met-il pas en péril les Mondes professionnels et sociaux que nous avons patiemment construits ?

Mais empêcher que le Monde se défasse passe nécessairement pas changer la trajectoire de nos Mondes actuels. C'est stopper leur inertie, les tendances lourdes et oser proposer d'autres Mondes qui soient vivables, motivants, durables.

Avec vous, nos clients, ne devons-nous pas nous poser la question dans nos actions de transformations de la qualité du Monde actuel, ses forces, ses faiblesses, et se lancer dans la construction de Mondes plus robustes, durables, motivants ?

Parlons-en !

Laurent Dugas



*https://www.nobelprize.org/prizes/literature/1957/camus/25232-albert-camus-banquet-speech-1957/

 Dans une période où nous nous interrogeons de plus en plus sur "ce qui est juste " - environnement, gestion sanitaire, soutien économique, accueil des migrants, ....- je vous propose de (re) voir cette vidéo qui pose la question des Accords et Non accords entre deux Mondes différents : petit arrangement entre amis, passerelle construite durablement, fusion des deux Mondes pour que l'accord devienne implicite ? 

A vous de choisir selon les circonstances et vos moyens...


Qu'est-ce qui est juste ?





Le Directeur des achats d'un groupe français me confiait récemment ses difficulté à mettre en place une politique d'achats responsables alors que sa Direction Générale en fait une priorité comme pour 48% des répondants du 10ème baromètre "L'observatoire des achats responsables - OpinionWay".

Concrètement, il reçoit des injonctions contradictoires d'une DG qui lui demande d'être le relais d'une politique RSE, sans relâcher les objectifs de réduction de coût, qui eux sont bien ancrés dans son fonctionnement historique. Comment sortir de ce paradoxe et quelles solutions efficaces lui proposer ?

Des injonctions contradictoires

Une politique d'achats responsables se traduit invariablement par l'entrée en relation avec de nouveaux fournisseurs qui doivent passer sous les fourches caudines de la Direction des achats. Les candidats sont souvent des fournisseurs locaux, de taille réduite, sans réseau international, présentant une dépendance plus forte avec l'entreprise : les contraintes sont nombreuses qui viennent heurter frontalement les critères historiques des acheteurs relayant la pression de la Direction financière et de la DG. Ces critères sont alignés avec les objectifs stratégiques de l'entreprise : contrôle strict des coûts, réduction des risques opérationnels, négociation de contrats globaux, etc. Les jeunes pousses de l'économie durable répondent rarement à ces critères et peinent à faire effectivement du business.

Un Monde civique centré sur le critère prix 

Très civique, le Monde de la Direction des achats s'est construit autour de règles strictes et de procédures centrées sur le prix :

  • sa Grandeur est dans la recherche de leviers ayant un impact direct sur la "botom line"
  • sa Reconnaissance vient de la Direction Générale, en fonction de la réalisation d'objectifs d'économie chiffrés,
  • son critère de Décision est principalement la "bottom line", outillée par des critères de massification, de confiance ("a déjà travaillé pour nous"), ... 
  • les Interactions se traduisent par une négociation très transactionnelle avec les fournisseurs sur des délais, des quantités, des prix.
Et les fournisseurs de l'économie durable ne satisfont par souvent les critères pour entrer dans ce Monde... La mauvaise nouvelle pour mon Directeur des achats est que son Monde actuel est porté inconsciemment et inconditionnellement par le collectif depuis des années : c'est un réflexe dans lequel ses acheteurs retombent dès qu'il s'agit de sélectionner un fournisseur. 

Mon Directeur des achats doit se projeter progressivement dans un nouveau Monde de coopération

Acheter de manière durable et responsable passe par la définition d'un nouveau Monde, une manière cohérente de penser, décider et agir en faveur des achats durables et responsables, en tenant les objectifs de performance et d'impact positif :
  • la Grandeur est dans le fait d'aider de jeunes pousses de l'économie solidaire à "grandir" pour se rapprocher de critères de performances économiques et à démontrer que cet effort crée aussi de la valeur business,
  • la Reconnaissance est toujours donnée par la DG, sur la base d'une contribution non seulement à la bottom-line mais à l'attractivité de l'entreprise,
  • les Décisions sont fondées sur la démonstration progressive que cette coopération est créatrice d'une valeur durable,
  • les Interactions sont régies par une coopération pour définir des chemins et des critères qui permettent à l'écosystème de "fabriquer" des fournisseurs "champions du RSE".
Mon Directeur Achat Responsable devient ainsi le leader créateur d'un Monde auquel l'ensemble des parties prenantes veulent appartenir. En tout premier lieu, ses acheteurs !

Pour concevoir votre Monde voulu, un seul interlocuteur : P-Val ! 

Martial Rouyère




Bâtisseurs de cathédrales — Geneawiki

Une étude IPSOS évoquée dans les Echos nous rappelle que les salariés sont en quête de Sens à la sortie du confinement : 90 % des salariés jugent essentiel (55 %) ou important (35 %) que leur entreprise « donne un sens à leur travail »
Ce désir pose question quand simultanément 62 % des dirigeants estiment qu'ils ont « déjà donné du sens au travail » de leurs employés et 63 % qu'ils leur permettent « déjà de se sentir utiles aux autres».
Nos missions de transformations culturelles et de développement de l'engagement au travail dans tous les contextes, de l'APHP aux grandes Banques en passant par la Direction de l'Administration Pénitencière ou les opérateurs télécoms, confirme ce décalage et nous invite à l’éclairer car il est source de frustration pour les deux parties.

Chacun ne vit pas le même « SENS » et donc ne communique pas sur le même.
Le Dirigeant moderne parle d’une « Raison d’être » quand celui d’avant décrivait une Vision. C’est peu ou prou le même concept d’un Sens commun, fédérateur de toutes les composantes de l’entreprise, à destination de toutes les parties prenantes.
L’exercice est donc extrêmement difficile et débouche souvent une description politiquement correcte qui embrasse trop large comme cet exemple « Construire ensemble avec nos clients un avenir meilleur et durable en apportant des solutions XXXX responsables et innovantes » qui n’a que le défaut d’être trop facilement customizable, en qualifiant les solutions d’industrielles, de médicales, de financières, … 😊
Ce qui satisfait le dirigeant et le conduit à considérer un peu vite qu’il a traité le sujet ne satisfait pas le collaborateur d’en bas. En effet celui-ci a besoin d’un SENS incarné au quotidien dans son équipe de travail. Il veut vivre un sens qui lui parle à lui, un sens qui vient d’en bas, pas en cascade asséchante d’en haut.

La phrase « 90% des salariés souhaitent que leur entreprise donne un sens à leur travail » induit déjà l’erreur. C’est aux collaborateurs, ensemble, en équipe opérationnelle de donner un SENS quotidien à leur action. L’entreprise ne sait pas donner à la becquée ce sens d’en haut.
En revanche en fixant le cadre clair d’une Raison d’être plus spécifique, en osant quelques aspérités, elle peut initier des processus de construction bottom-up comme notre démarche MARS pour libérer la motivation endogène.

Au passant qui s’interroge sur la motivation de l’action d’un ouvrier qui taille à longueur de journée des pierres, celui-ci répond « je ne taille pas des pierres, je construis une cathédrale ». La réponse renvoie à deux niveaux.
  •   Je fais Sens car je sais que ma pierre va être utilisée à l’endroit précis pour laquelle je l’ai taillé. Ce qui renvoie à ma motivation MARS avec à ma fierté quotidienne du travail bien fait avec un degré d’Autonomie qui m’est propre, une Maitrise de mon art de tailleur avec les bons outils, et enfin avec la Relation avec mes autres compagnons tailleurs. 
  • Et « cerise sur le gâteau » je construis un objet, une cathédrale, qui fait Sens pour moi, à un niveau bien supérieur, spirituel « La Maison de Dieu », esthétique « la plus belle d’Europe » ou technique « la plus haute ». Sur l’un ou plusieurs de ces niveaux il rejoint l’architecte, l’évêque, le bailleur de fond. Mais ce SENS existe «avant » , il n’est pas créé « ex nihilo » par un CEO omnipotent.


Ainsi pour réconcilier employés et Dirigeants sur le SENS nous avons besoin de ces deux dimensions, par exemple si je suis brancardier dans un hôpital (le poste le plus bas de l’échelle), je dois pouvoir construire mon engagement sur :
  • Ma capacité à m’engager dans un quotidien MARS, avec mes collègues, avec mon manager direct, pour faire bien, avec sens, mon travail
  • Ma compréhension que même tout petit rouage je participe de sauver des vies et que je suis reconnu comme une pièce contributive



En sortie de COVID, posons-nous chacun la question du SENS de notre travail, « par en bas et par en haut ». Et qu’en les deux tensions se rencontrent alors nous aurons la « verticalité » qui va nous porter loin et durablement.

Laurent Dugas


Working from home? I can't! - 9GAG

Telle est la question qu'a partagé avec moi le Directeur de la Communication d'un grand groupe, ce matin après les 99 réunions Teams respectives de notre semaine. Cette question il ne la posait pas pour lui qui occupait un openspace vide mais pour une grande majorité des collaborateurs du Groupe. Il partageait le désarroi du top management sur la réponse à apporter.

En effet.

Les collaborateurs ont pris gout au télétravail :
  • Suppression des temps de déplacement souvent dans des conditions peu agréables et aujourd'hui encore sujettes à doute sanitaire dans les transports en commun
  • Autonomie renforcée dans son travail, tant dans la manière de faire que dans l'articulation avec les temps personnels même si certains estiment que la charge de travail s'est intensifiée, avec plus de formalisme écrit
  • Notre étude récente sur l'appétence au télétravail des cadres (parisiens) a donné des résultats qui nous ont surpris :
    • 50% des répondants sont prêts à une activité autour de 75% en TT
    • 25% sont prêts à une activité autour de 50% en TT
    • 25% sont prêts à une activité autour de 30% en TT
    • 0 à 0%

Les Dirigeants aussi. Ils y ont vu une opportunité pour réduire leurs surfaces de bureaux d'autant. Quand l'immobilier est le 2ème ou 3ème poste budgétaire d'une entreprise, « cela vaut le coup ». Dès le 11 mai, PSA a fait du télétravail la nouvelle norme : 80 000 collaborateurs sont invités à télétravailler 3,5 à 4 jours par semaine


Collaborateurs comme Dirigeants ont sans doute une vision court-termiste du sujet.

Si les collaborateurs vivent plutôt bien ce télétravail forcé, c'est qu'ils vivent sur un acquis relationnel, un engagement émotionnel au sein de leur entreprise, son métier, ses valeurs, ...

Mais cet actif s'use au cours du temps. Les collaborateurs, à qui leur entreprise demande de ne pas revenir avant octobre, ou plus, vivent cela comme le signe que l'entreprise ne tient pas tant que cela à eux. Réciproquement le délitement du sentiment d'appartenance conduit le collaborateur à se représenter comme un freelance, dans une relation marchande stricte avec son employeur.

Plus largement le collaborateur est très - plus - efficace à distance pour réaliser les taches connues dans son silo. En revanche quand il s'agit de travailler en transverse, sur de nouveaux sujets, de créer de nouveaux produits, de lancer des projets, celui-ci devient moins efficace que lorsqu’il est présent au bureau.

Dès lors, pour tirer pleinement parti de ces mois de conduite du changement forcée, le dirigeant doit revisiter globalement le MONDE de son entreprise :

Grandeur : quelle sera demain la performance d'un Manager historiquement « physique » en mode Télétravail ? Comment évaluer cette nouvelle Performance ? En miroir, quelle sera la grandeur d'un collaborateur que l'on voit très peu ?

Reconnaissance : en télétravail, les signaux informels de reconnaissance « physiques » disparaissent. Comment reconnaître la performance du collaborateur en dehors des leviers de rémunération et d’évolution de carrière ?

Interactions : les interactions ont été réinventées, ajustées dans l'urgence, parfois dans un sens d'autonomie et de responsabilisation plus forts, mais aussi parfois dans un retour au contrôle commande de managers stressés. Comment bien articuler temps « au bureau » pour faire « quelque chose de différent » et temps au domicile ?

Décision : contrairement à ce que chaque entreprise tente de faire croire, la plupart des décisions ne sont pas issues de processus et de réunions formels. Il existe tout un jeu d'influence, de réseaux, de représentations qui "fabriquent" le halo de la décision. Comment cela fonctionnera-t-il demain ?

L'approche MONDE de P-Val vous fait gagner beaucoup de temps et de profondeur dans votre réponse à ce nouvel enjeu : comment voulons-nous travailler ensemble demain ?

C'est dès maintenant et au cours du deuxième semestre 2020 que vous devez éclairer votre Monde de Performance et embarquer vos équipes.

Laurent Dugas



Une idée me paraît oubliée dans les stratégies de beaucoup de dirigeants pour sauver 2020 et poser les bases de 2021. Tous parlent de réussir à battre en retraite sur les coûts, très peu ont pensé à gagner l'offensive de la Vente.

Notre constat - le partagez-vous ? -  est que beaucoup d’équipes commerciales (collectivement ou individuellement) sont en train de faire des erreurs d’analyse de la situation et ne se préparent donc pas à repenser leurs priorités et leurs plans d’actions. Elles risquent de s’enfermer dans des postures qui bloqueront leur réflexion et les pousseront à ne rien changer :
  • Défaitisme qui bloque leur énergie (année foutue !) et les empêche d’identifier les leviers d’action efficaces à court terme – en expliquant que les problèmes sont exogènes au prétexte que les clients vont être lents à repartir et différeront leurs décisions d’achats,
  • Croyance que rien n’a bougé et irréalisme :
    • Ne pas voir que leurs clients vont changer ce qu’ils achètent,
    • Croire que les flux de leads vont se recréer naturellement comme avant,
    • Croire que les mêmes efforts produiront les mêmes résultats,
    • Ne pas voir que les clients vont faire des arbitrages dans leurs portefeuilles de projets,
    • Ne pas voir que la conséquence des 2 mois d’inactivité est que certaines signatures vont être décalées après la fin 2020,

 Voilà ce que P-VAL propose pour créer les nouvelles postures pour réussir votre offensive de la Vente :
  1. Comprendre la perception de la situation par les équipes et mesurer le réalisme des perspectives du pipe commercial. Savent-ils qu’ils doivent changer ? Savent-ils ce qu’ils doivent changer ? Savent-ils comment changer ? Savent-ils comment passer à l’acte ?
  2. Organiser leur prise de conscience – dans une logique bienveillante,
  3. Créer les conditions de la redéfinition des priorités et des plans d’actions – où allouer l’effort, le plus simple à mettre en œuvre et qui produira le plus de résultat. Nous n’apportons pas les solutions miracles mais la méthode qui permet aux équipes de les identifier et de les mettre en œuvre,
  4. Organiser les décisions à prendre immédiatement pour réallouer efficacement l’effort commercial.

Ce type de projet met en œuvre l’énorme expérience que nous avons acquise sur la vente B2B, B2C et B2B2C, de la réflexion stratégique aux choix de priorités et d’allocations de ressources en passant par le développement des compétences sur la vente de solutions.
L’objectif est de remobiliser l’énergie de vos équipes :
  • Redémarrer intelligemment l’activité commerciale,
  • Booster l’efficacité de vos efforts commerciaux … et l’allocation des coûts,
  • Remotiver vos équipes,
  • Sécuriser vos prévisions d’atterrissage 2020,
  • Créer les conditions de la réussite commerciale en 2021.

Les équipes de P-VAL n’ont pas de voyages prévus ces prochaines semaines, nous sommes à votre disposition pour une opération commando.

bruno.jourdan@pval.com

PS : Ce n'est pas parce que Robert Malthus a un visage intelligent qu'il faut suivre ses recommandations.