DataScience Commerciale
Le pouvoir de passer du Monde de la performance intuitive
à celui de la performance rationnelle
IA, Digital, DataScience, tout le monde en parle, certains font des POC, d’autres ont déployé quelques applications, tous hésitent sur le chemin à prendre et ce qu’il est possible
de faire… ou pas. Pour prendre le sujet par le bon bout, il faut un cadre.
C’est l’objectif de cet article.
La DataScience Commerciale permet de prendre des décisions de stratégie
et d’allocations de ressources bien plus rationnelles, en transformant
les données clients en leviers priorisés et actionnables.







Je ne vais pas vous faire "Carlos is Gone" mais plutôt partager ce que la grille de lecture MONDE nous révèle de cette évasion - ce que chacun perçoit comme "juste" selon le Monde auquel il appartient. Et comment il va le justifier.

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D'abord le Monde de la Justice japonaise. Comme le dit l'avocat japonais de Carlos Goshn, c'est un Monde qui date de 1820. Il repose sur deux piliers :
  • Civique : des règles, immuables et précises qui gèrent par exemple l'incarcération dans ses moindres détails.
  • Domestique : une autorité fondée sur des usages anciens qui s'impose d'elle même par un consensus a priori.
C'est pourquoi la justice japonaise se sent trahie par la fuite de Carlos qu'elle n'a pas imaginée :
  • Cela ne se fait pas, sous-entendu "un vrai japonais n'aura jamais fait cela".
  • "C'est un couard" car il a eu peur de nos règles.
Et le Monde de Carlos Ghosn ? C'est celui d'un gagneur. Il évalue la situation et se donne les moyens de vaincre quitte à faire valser la table. Il n'est pas dans la notion de "justice" toute relative du Monde Civique, il est dans "vais-je pouvoir gagner ce procès". Quand il a compris qu'il ne pourrait pas le faire, en tout cas dans un délai lui semblant raisonnable, il a fait ce que fait un bon joueur de GO. Il a déplacé le terrain, radicalement.

Le Monde de Carlos est fondamentalement "Marchand". 
  • C'est le Monde où le succès se mesure par la richesse et les honneurs. 
  • Dans ce Monde est "juste" ce qui permet de gagner. Sans soucis des contraintes Civiques ou Domestiques.
Il est intéressant de noter que Carlos à son arrivée chez Nissan a justement séduit profondément les japonais par son pragmatisme de gagneur. 
  • Il n'est pas arrivé comme l'intellectuel Français qui "sait" *. 
  • Il a su écouter, comprendre, se glisser dans les codes hiérarchiques japonais tout en cassant les habitudes et blocages historiques.
Les japonais l'ont idéalisé comme un samouraï vainqueur, en oubliant qu'il s'agissait d'un samouraï ... libanais.

Je vous invite à écouter avec attention la conférence de presse de Carlos pour décrypter avec la grille de lecture MONDE comment il explique que sa décision était "juste".

Laurent Dugas


* N'oublions pas que toute l'affaire Ghosn remonte à la décision d'un jeune Ministre des Finances d'imposer des droits de vote double pour l'état Français, sans aucune écoute de l'impact de cette décision sur les Japonais.



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Une excellente illustration de cette question est la fusion de PSA et de Fiat Chrysler. Derrière le discours rationnel de massification, les actionnaires de FCA ont repéré la pépite, le leader capable de transformer leur entreprise pour retrouver de la performance.
Oui, Carlos Tavares est rare, très rare. Il incarne réellement le Monde qu'il pense nécessaire pour que son entreprise soit performante.

C'est une différence énorme par rapport à une majorité de CEO. Beaucoup n'incarnent pas leur Monde Voulu de Performance. Et pourtant ...
  • Ils pensent intelligemment, souvent aidé par un bataillon de consultants qui leur sert de think tank.
  • Ils formalisent une Vision claire de la stratégie à conduire.
  • Ils savent bien communiquer cette Vision aux marchés financiers comme aux équipes, et ils se forment à cet exercice difficile, quitte à en devenir parfois stéréotypés.
  • Ils savent aussi avec leur Comex décliner la stratégie en plans d'actions pluriannuels, quantifiés, opérationnels.
Mais alors qu'est-ce qui coince ? 
Qu'est-ce que ces CEO ne font pas mais que font Carlos Tavares chez PSA ou Jean-Pierre Mustier chez Unicrédit, et d'autres encore que je ne veux pas faire rougir ?
Ces CEO pensent leur Monde Voulu avec profondeur et l’incarnent avec exemplarité.

Penser avec profondeur
Ces CEO ne se limitent à une approche intellectuelle de la stratégie, de la performance et du management. Ils ont une capacité de réflexivité sur leur propre parcours depuis leurs débuts. Leur parcours a été très terrain, ils se sont frottés à la vraie vie de l'entreprise, ils n'ont pas été parachutés. Ils connaissent les détails qui font la performance. Ils ont su en repérer les leviers et ne jamais les oublier en montant dans la hiérarchie. Consciemment ils ont clarifié les 4 piliers de leur Monde de Performance :
Incarner avec exemplarité
Comme ce Monde de Performance a été pensé de l'interne, ses racines sont bien en place - profondes. Cette intériorité leur permet d'incarner le Monde qu'ils veulent faire vivre à leurs équipes.
Combien de PDG disent qu’il faut réduire les coûts ? 99%. Mais combien voyagent en classe éco, sans jet privé ?
Symbole démagogique ? Non, tout est aligné chez Carlos Tavares. La passion de l'automobile, du produit est une des grandeurs qu’il souhaite pour son entreprise. Il l'incarne sur les circuits, au volant. Il veut la fidélité de ses Top Talents. Quand l'un d’entre eux lui dit qu'il veut partir, il prend son téléphone pour appeler celui qui voulait le recruter et lui explique que cela ne va être possible.
Dur ? Pas cool ? Oui, ces Managers ne sont pas cool. Ils ne laissent rien passer. Mais ils se l'appliquent à eux-même.
Ils savent que dès qu'ils n'appliqueront plus ces principes leur chute sera programmée (l'autre Carlos ?). Jeff Bezos, le sait et le dit chaque jour « le jour où je ne suis plus Day One, le jour où nous ne le sommes plus, Amazon est mort, cela prendra du temps mais cela se fera ! ».

Vous êtes déjà CEO ou vous aspirez à le devenir ?
Formalisez votre Monde de Performance, incarnez-le et faites le incarner à l’échelle de votre organisation. P-VAL peux vous y aider, nous avons les expériences, les outils, les hommes et les femmes pour vous faire réussir.

Laurent Dugas


Iceberg
Le japonais Sidney Yoshida a mesuré en 1989 les pertes qui surviennent pendant les remontées d'informations sur les problèmes rencontrés par les opérateurs dans les usines automobiles.
Son constat est brutal, seuls 9% de ces problèmes sont connus du management intermédiaire et 4% par le top management … alors que 74% de ces problèmes sont pourtant connus du management de proximité.
Notons que ces pertes en ligne bottom-up sont probablement identiques dans le sens top-down, quel est le % d’informations descendantes qui arrivent aux opérateurs ?

Beaucoup de méthodes ont été écrites pour "faire fondre l'iceberg de l'ignorance". Le slogan est beau mais je doute fort de son efficacité car l'analyse des causes de ces écarts n'a jamais été conduite avec rigueur. Utilisons l'approche MONDE que nous déployons pour réussir les transformations au service d'une nouvelle Performance.

Une analyse MONDE permet de comprendre que la hiérarchie d’une entreprise n’a pas quatre niveaux mais seulement deux.

Niveau 1 : opérateurs + management de proximité ; Niveau 2 management intermédiaire et top management
Pourquoi cette proximité entre le management de proximité et les opérateurs (les cols bleus ou les cols blancs) ?
Parce que leurs Mondes sont structurellement très proches. Ce management est majoritairement issu de la promotion interne et le fait de devoir "vivre ensemble" dans les mêmes agences, ateliers, plateaux les obligent à aligner leurs Mondes respectifs. À défaut les "frottements" seraient invivables.
Ils partagent des Mondes proches, ils ont donc une perception identique et concrète des problèmes. Peu d’information se perd entre eux.
À l'inverse, les niveaux managériaux supérieurs ne vivent pas dans le même Monde. Ils sont loin, physiquement et mentalement.
Les milliers de questionnaire Monde que nous avons traité démontrent quantitativement un glissement des dominantes Domestique et Civique vers des dominantes Industriel et Inspiration. Autrement dit, plus vous montez haut dans la hiérarchie plus le "problème" doit être complexe et structurant pour mériter d'être écouté et que quelqu'un s’intéresse à sa résolution. Les problèmes des opérateurs ne remplissent jamais ces conditions.

Conséquence gravissime : aucun des irritants du quotidien - qui pourrissent la vie des équipes terrain - ne franchit jamais cette barrière glacée de l'ignorance !


Chez P-VAL, dans notre pratique des transformations chez des clients aussi divers que la RATP, Ingenico, Société Générale, Defacto ou APHP, nos phases de diagnostic "deux lames" - le dysfonctionnement opérationnel ET le Monde dans lequel il survient - permettent de réaligner toute l'entreprise sur une perception partagée des problèmes à résoudre.

Voici ci-dessous un exemple d'analyse MONDE, d'un cas tout à fait réel d'une business unit de 500 collaborateurs, qui permet de visualiser les écarts de nature entre les différentes couches managériales 

Vous cherchez la courbe orange des Managers ?  Oui, elle est presque invisible car complètement superposée à celle des Equipes.
En revanche vous voyez clairement la différence du Monde Codir : plus marchand, plus opinion et inspiration. Les membres du Codir ne "voient" pas les mêmes problèmes.
Dans cette entreprise - comme presque partout - le Management intermédiaire ne parvient pas à jouer son rôle de passeur entre les deux populations. Faire évoluer ce niveau managérial est devenu la clé de la transformation de Performance de cette entreprise.

Et vous, voyez-vous les mêmes problèmes que ceux que voit votre entourage ? Que ceux que voient vos clients ?

Laurent Dugas
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La performance ne se décrète pas, elle se construit patiemment, comme le volant d'inertie qui donne sa force à l'approche "From Good to Great".

Mais pour se construire elle a besoin d'identifier les facteurs les plus essentiels à mobiliser.

C'est ce que Haribo a fait et qui illustre fort bien l'équation:

 PERFORMANCE = MONDE x (QE + CX + IA)

PERFORMANCE = Lancer avec succès de nouveau produits car c'est ce qui dynamise l'ensemble des ventes et ce marché en a grandement besoin.  (le chiffre d'affaire annuel d'Haribo se situe entre 1,5 et 2 milliards d'euros, ce qui présente des enjeux d'inertie et de croissance significatifs)

MONDE = pour maîtriser cette étape clé il est indispensable de mieux connaitre ses clients.
Pour cela rien ne remplace le contact direct pour avoir des données non filtrées par le réseau de distribution mais aussi et surtout pour avoir une réelle Expérience de ce que le client vit et ou veut vivre avec vous. Passer d'une posture très "Marketing derrière un réseau de distributeurs" à une posture "Vente avec un relation directe tout au long du processus" est un réel changement de Monde. Haribo a aujourd'hui 17 Magasins en propre. Cela reste marginal par rapport à l’ensemble de ses distributeurs, mais c'est un véritable laboratoire d'expérience client. Les équipes pensent et agissent autrement.

CX : ce changement de Monde ouvre des sujets nouveaux comme le besoin de mieux comprendre la supply chain.
Avant, quand cela est externalisé et vécu seulement par les distributeurs, le sujet semblait une charge, avec des réclamations à gérer, mais au fond pas au cœur de la performance.
Quand ce sont vos propres magasins qui ne sont pas achalandés, quand vous constatez que votre lancement produit est limité par vos livraisons alors le sujet devient important, "grand".
Vous vous dotez de systèmes d'informations modernes. Vous analysez les indicateurs avec un œil différent. Votre Monde intègre cette dimension Expérience Client dans ses interactions, ses décisions, sa reconnaissance, bref son GRID.

IA : réussir le lancement d'un Produit est toujours une aventure car c'est forcément "nouveau". D'excellents produits se trouvent condamnés par un lancement raté, inversement des produits moyens se développent progressivement, poussés par un lancement qui les a optimisés. Mettre à niveau sa logistique est indispensable mais cela ne crée pas de différence concurrentielle. Haribo est allé un pas plus loin en analysant ses données historiques pour identifier des tendances à travers différents produits et à travers une base de règles qui s'enrichit automatiquement pour mieux définir les volumes de produits à lancer dans la supply-chain.

et QE me direz-vous ?
Je répondrais par une pirouette : les bonbons Haribo sont tellement addictifs que  l'engagement émotionnel est déjà bien sollicité ?

 Vous reprendrez bien une fraise Tagada ?

Laurent Dugas

Au lendemain de la démission forcée du patron et créateur de Wework, Adam Neumann, après celle du fondateur d'Uber, Travis Kalanick, nous pouvons nous interroger sur les qualités que doivent avoir les patrons des grands groupes aujourd'hui pour gagner dans l'ère du digital, de l'IA et des Datasciences.

Les plus intelligents des fondateurs de licornes, devenus pour certaines des groupes gigantesques comme Facebook et Google se sont adjoints des managers classiques pour éviter des erreurs majeures et apprendre à leur contact, Sheryl Sandberg pour Facebook et Eric Schmidt pour Google.

De l'autre côté du terrain de jeu, nous voyons des grands groupes qui ont toujours les mêmes dirigeants qui font des efforts pour "devenir digitaux", mais qui n'ont aucune conviction, profondeur ou anticipation sur le sujet. 

Le MIT s'est penché sur le sujet et a identifié quatre compétences nouvelles attendues pour les top managers aujourd'hui.
  • penser transformation en permanence: cela veut dire être capable de prendre rapidement des décisions sensées et de résoudre des problèmes complexes dans un environnement turbulent
  • se projeter concrètement vers le futur : cela veut dire aborder l’incertain avec des scénari avec un réflexe d’action « que faire si ? » et anticiper les évolutions des marches,
  • comprendre finement les enjeux technologiques. Cela veut dire avoir développé une réelle intimité avec les enjeux d’IA, de Datascience, de Digitalisation, sans pour autant être un expert technique
  •  incarner personnellement le changement : cela veut dire faire preuve d’un esprit ouvert, adaptable qui apprend en continue pour ne pas être dépassé




En miroir, le MIT rappelle que des compétences "classiques" doivent être préservées à tout prix. 
  • Maîtriser les bases de la communication, de la priorisation, des investissements et de la gestion de projet est encore plus important en période de changement. Ces compétences ne peuvent pas être déléguées. 
  • Elles constituent le fondement d'une culture business qui exploite le potentiel de la transformation numérique au lieu de simplement offrir une digitalisation « cosmétique ».

Face à ce défi d'un nouveau Monde Managérial, P-Val vous propose quatre passerelles pour transformer votre équipe de direction en « machine de guerre du futur »
  • Proposer des parcours d’apprentissage personnalisés qui s’appuient sur des “passeurs” pour gagner du temps et de la précision versus se perdre dans la multitude de salons souvent trop technologiques
  •  S’engager dans des “voyages digitaux » pour sortir de vos contraintes et échanger en profondeur avec des Managers d’entreprises technologiques pour croiser les expériences
  • Passer beaucoup plus de temps en équipe de direction pour creuser votre Vision et votre Monde digitaux afin de traiter les menaces et les opportunités. Cela veut dire y consacrer du temps « à la place de … »
  • Enfin enrichir votre équipe par l’apport externe de nouveaux leaders qui apportent une solide expérience digitale

Parlons-en  !

Laurent Dugas

Irudia
Les devises historiques, en particulier quand elles sont formulées en latin, sont d'une concision remarquable comparée à l'inflation de nos discours actuels. Chacun peut en effet constater au quotidien l'accumulation de messages, de slides, de posts ... A tel point que nous n'écoutons plus, nous n'entendons plus, nous avons un sentiment permanent de déjà vu. Et je le ressens d'autant plus au retour de vacances passées loin du tumulte médiatique.

Un éclair positif pour illuminer cette rentrée :

SIMUL ET SINGULIS

Difficile de faire plus court et à la fois plus riche pour caractériser le défi des interactions au sein de nos entreprises.

"Simul et Singulis" est la devise de la Comédie Française. 
Une troupe de théâtre est un collectif difficile et complexe. L'acteur est souvent une personnalité très sensible, dans l'émotion, dans le défi permanent pour incarner un nouveau rôle. Bref, pas des personnes simples à gérer dans la durée et pourtant il faut assurer une production de qualité constante, avec une équipe constituée d'une trentaine de corps de métier différents.

Cette devise est depuis la création de la Comédie Française le 21 octobre 1680 un véritable fil directeur qui donne le cap pour tous et légitime la régulation des ego.

"Simul et singulis" peut se traduire par "être ensemble et être soi-même". C'est bien là le défi majeur d'un manager aujourd'hui avec ses équipes.

Oui, il faut être simul : être ensemble, former un collectif solidaire efficace, pour lequel la performance d'ensemble prime ; c'est l'opposé de jouer un jeu personnel ou clanique, pour maximiser son pouvoir au détriment des autres et de la performance d'ensemble.

Oui, il faut être singulis : rester-soi-même pour apporter sa valeur ajoutée unique ; c'est travailler ses points forts, s'engager personnellement pour se développer soi-même afin d'apporter ses compétences particulières.
C'est l'opposé du fait de se fondre dans la masse, dans le politiquement correct moutonnier, de ronchonner dans son coin, sans courage.


Créer et faire vivre aussi longtemps que la Comédie Française une organisation "Simul et Singulis" ne se limite pas à afficher une devise. C'est un MONDE au sens de P-Val qu'il faut créer.
C'est ce que la démarche Monde vous permet de construire dans votre environnement, à votre échelle, avec ses quatre piliers Grandeur - Reconnaissance - Interaction - Décision.
Ensemble et différents nous construisons un ensemble de processus, de gouvernance participative, de décisions, de mécanismes concrets de reconnaissance, de conflits gérés, de remise en cause personnelle sur nos comportements et nos postures.

Laurent Dugas
www.pval.com

La nomination de Christine Lagarde à la tête de la BCE a soulevé dans les médias des interrogations sur son "profil". Mais il ne s'agit que de considérations techniques : "elle n' est pas banquière", "elle n'est pas économiste" ... Rien sur son mode de fonctionnement et ses aptitudes à gérer la fonction dans le contexte actuel. Quand on cherche  des critiques on lui reproche l’arbitrage Tapie, encore un sujet technique.

Bref un profil personnel lisse et méconnu.

Explorons le MONDE de Christine Lagarde au travers des rares commentaires que j'ai pu trouver.

Sur sa nomination à la tête de la BCE ressortent 4 C : Continuité, Consensus, Conciliante, Colombe. Sur son passage comme Ministre des Finances puis au FMI, j'entends Exigence, Travail, Pragmatique, Respect de tous.

Enfin deux autres mots reviennent souvent : Élégance et Succès.

Quel profil MONDE émerge de ces éléments ?


Christine Lagarde parvient à mettre les personnes d'accord par son exigence et son travail, elle ne surfe pas. Elle maîtrise ses dossiers et en attend autant de ses équipes.
Cette approche Industrielle génère une base de respect qui est renforcée par cette fameuse élégance. Que révèle ce mot qui s’applique peu à nos "hommes politiques" : cette élégance, issue de sa formation natation synchronisée, est une attitude globale dans la vie qui associe avec pertinence Mondes Domestique et Opinion : "j'écoute, je respecte l'avis des autres, je soigne mon image par respect pour l'autre , pas par narcissisme. je suis diplomate par ma prise en compte des l'autre et sa gestion dans son Monde".

J'ajouterai un sens civique fort de l'intérêt général. Christine pense global, elle ne défend pas la position d'un clan. C'est ce qui permet de trouver le bon équilibre d'une solution forte. Enfin elle veut gagner. Pas contre l'autre, mais pour arriver à ce résultat "civique" tant recherché. Elle sait être pragmatique, prend les problèmes un par un, pour arriver à une solution durable par étape.

Son seul Monde qui semble en retrait, relatif, est celui de l'Inspiration. La bagarre des idées. La sur-enchère sur ce registre n'est pas son combat. Cette position humble sur cet axe lui permet de mieux prendre en compte les idées des autres et de ne pas apparaître comme cherchant à pousser les siennes. Elle saura très bien s'appuyer sur les experts de la BCE.

En synthèse, Christine Lagarde propose un Monde personnel assez complet qui est en mesure de s'interfacer avec beaucoup de profils différents. Elle n'a pas d'angle mort. En cela elle est très différente des hommes politiques habituels qui à force de vouloir exister deviennent des caricatures d'eux-mêmes.





renault fiat fusion


Brûlant hier, le deal Fiat Renault est devenu glacial en quelques heures cette nuit : c'est encore une histoire de Mondes qui s'entrechoquent
.

La grille d'analyse Monde que nous utilisons dans les phases de Due Diligence et de Post-Merger permet de décrypter facilement le choc des deux Mondes en présence :

D'un côté le Monde dit "capitaliste", celui de l'entreprise privée qui a des actionnaires, des clients, des produits, des collaborateurs.  Renault, Fiat-Chrysler et Nissan. En effet, si l'accord de Renault et Fiat était le socle, Nissan s'est abstenu pour ne pas bloquer le processus tout en se laissant une marge de manœuvre pour la suite. C'est un Monde "Marchand" qui décide vite, avec un nombre réduit de décideurs qui sont directement impactés par le deal.

De l'autre côté le Monde "étatique", celui de l'état français qui croit toujours qu'il a un rôle positif à jouer dans ce type de deal. Cela malgré la somme de contre-exemples. Par exemple, au sein même de Renault avec le rôle fanfaron du précédent ministre des Finances qui s'est terminé en abandon de pouvoir au Conseil d'Administration de Nissan. Ce Monde est incapable de décider vite car il doit mobiliser beaucoup trop de Mondes :
  • Monde de l'Opinion : "qu'en pensera l'opinion publique ?"
  • Monde Domestique : "et mon pouvoir de chef, que je sois Ministre,  Président, haut fonctionnaire ? Si je ne l'exerce pas je ne suis plus rien "
  • Monde de l'Inspiration : "est-ce une belle idée d’énarque ?"
  • Monde Civique : "que dit l’intérêt collectif, que disent les règlements ?"
Bref, trop de critères disparates, trop de décideurs et des décideurs qui ne sont pas directement impactés par le deal.
Il faut du temps, toujours plus de temps. Il faut consulter, toujours plus consulter. Ainsi Bruno Le Maire, archétype de ce Monde étatique, pensait sérieusement qu'il allait résoudre le problème en allant au Japon, pour en parler à son homologue, qui lui a déjà dit que Nissan n'était pas son affaire à lui ?

Je pense que Bruno Le Maire n'a pas soupçonné un seul instant que Fiat claquerait la porte 30' après son refus de voter la résolution. Cela ne peut pas se concevoir dans son Monde à lui.

Quel enseignement à notre humble niveau de Manager ? 
  • Un seul : un Monde trop complexe, sans focalisation, est par nature incapable de décider vite et clairement, incapable de mobiliser une organisation dans la durée.
  • Donc simplifiez, clarifiez, alignez votre Monde pour en faire une machine de guerre efficace et fuyez la complexité, la dialectique qui dit que tout est dans tout et inversement.
  • Et dans une négociation, pensez toujours au Monde de l'autre. Comment pense-t-il et agit-il ? Comment va-t-il traduire dans son propre Monde vos paroles et votre action ?
  • Enfin, relisez l'excellent message sur la prise de décision par Carlos Tavares. Tiens, un possible futur partenaire de Fiat qui lui saurait décider rapidement ?
Laurent Dugas


Le Forum de l'OCDE cette semaine met l'accent sur le futur du travail face à la révolution IA.

L'un des atelier a posé clairement cette évolution  : nos métiers vont-ils disparaître ? 

La montée en puissance de l'IA est systématiquement mise en perspective de la destruction d'emplois. Au-delà du discours générique dans la société, nous le constatons au sein même des entreprises. Par exemple,
  • Un Responsable décide d'automatiser la production de rapports "intelligents" c'est-à-dire capables de formuler en différentes langues des commentaires à valeur ajoutée (analyse financière, suivi commercial, rapport de gestion de fonds, etc.), il va se trouver confronté à des équipes qui minent le projet dès sa conception en changeant constamment d'avis, en demandant toujours plus à la machine dite "intelligente", etc.
  • Quand vous creusez la situation auprès des personnes impactées, elles sont très ambivalentes : 
    • d'une part, elles se déclarent débordées en permanence, ne pouvant jamais produire ces analyses de premier niveau et donc encore moins celles de deuxième niveau,
    • mais quand vous les confrontez au temps que leur ferait gagner la machine de reporting "intelligente", elles admettent qu'elles ont surtout peur pour le futur de leur poste.

Cette représentation que l'IA va détruire les emplois est exagérée. Pour aborder le sujet sereinement il faut différencier "poste" et "tâche".

  • Un poste est composé d'une somme de tâches. Ce sont certaines de ces tâches qui deviennent automatisables par l'IA : monter une réunion à travers plusieurs agendas, formaliser un rapport standard, proposer les offres les plus pertinentes en fonction du profil client, ...
  • Aussi "bluffantes" que soient les percées liées à l'IA, elles ne sont jamais qu'une partie des taches que représente un poste.

Nous allons avoir quatre types de tâches :
  1. Celles qui sont modélisables et qui se produisent fréquemment : l'IA peut les réaliser à un coût attractif,
  2. Celles qui sont modélisables et qui ne se produisent pas fréquemment : l'IA risque fort de ne pas être attractive en termes de coûts,
  3. Celles qui sont réalisées aujourd'hui et qui ne sont pas modélisables : pas de changement l'humain reste maître à bord,
  4. Celles que l'on gagnerait à réaliser, mais qui ne le sont pas faute de temps : c'est l'humain "augmenté". Il s'appui sur un travail de l'IA qui à la fois libère du temps mais surtout lui permet de travailler à partir d'une base déjà préparée (données segmentées, analysés, propositions d'action).
C'est cette catégorie 4 qui doit attirer nos regards, pas les 3 autres. Pensons à tout ce que nous aimerions faire et que nous n'avons ni le temps ni les ressources pour réaliser !
  • Le contrôleur de gestion peut enfin passer de "super comptable" à un rôle de bras droit du manager, en charge de la performance opérationnelle,
  • Le commercial peut passer de "pousseur de produit" à conseiller du client pour faire le meilleur choix,
  • ....
John Maynard Keynes (1883-1946) a façonné nos représentation économiques . Il avait prédit qu'avec l'automatisation qu'il percevait à son époque nous ne travaillerions que 15 heures par semaine. Je constate que  nos PC, smart phones, internet,  logiciels,... nous ont plutôt rapproché des 15 h par jour et j'ai bien peur que cela ne soit pas fini :)

Laurent Dugas