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Pour répondre à cette question nous devons comprendre quel est le Monde de cette équipe de France, au regard de nos 6 Mondes de références :

Inspiration ? Non, pas de nouvelle vision du football, pas de discours ou de théorie révolutionnaire. A la rigueur quelques éclairs de Mbappé et Griezman

Domestique ? Oui, au sens d'un collectif qui "a bien vécu " entre lui, sous la houlette ferme d'un manager hiérarchique convaincant, Didier. Tout l'inverse de la catastrophe domestique en Afrique du Sud. Cet effort de toute l'équipe se traduit par la mise de côté des ego. Ce qu'une star comme Pogba, qui peut sembler narcissique avec ses effets capillaires, a parfaitement incarnée

Opinion ? Oui au sens individuel. Chaque joueur est maintenant une marque qui communique sur Instagram et Twitter. Chaque joueur est média entraîné et sait répondre à toute question sans se livrer au pire,  en faisant rire au mieux. Mais collectivement l'équipe n'a pas cherché à gagner la bataille de l'opinion. Elle l’a géré en Monde marchand : « si on gagne tous seront avec nous, si on perd tous seront contre nous, donc il faut gagner »

Civique ? Oui, une part importante de la motivation vient sans doute de l'idée de représenter son pays. Le débat sur le fait de chanter la Marseillaise ou pas a disparu. L'importance de bien représenter son pays par  un comportement qui dépasse le seul match est réelle. 

Industriel ? Pas vraiment. Pas de processus, pas de stratégie complexe volontariste. Plutôt un pragmatisme à tout crin, « on s'adapte » Même si la préparation rigoureuse, la discipline, le respect des consignes renvoient à ce domaine

Marchand ? Oui et c'est la dimension principale. "L'important est de gagner", même  si le jeu proposé est décevant dans sa qualité créative. C'est l'opposé de la phrase de Coubertin "l'important est de participer". 

Cette volonté de gagner et de mettre son ego de côté pour y parvenir, de se sacrifier (qui oserait encore employer un mot comme cela au travail ?) est l'enseignement majeur de cette compétition pour nous.

Par rebond la France devient un pays de gagneurs, pas seulement celui de la douceur de vivre, des grèves, des impôts ! Certes la transposition à un pays a ses limites évidentes : on ne sélectionne pas ses habitants J

Pourtant cette victoire des Bleus nous rappelle que la France est (historiquement) un pays combatif, un pays qui aime gagner et qui est prêt à beaucoup de sacrifices pour cela, pour autant qu’elle ait un projet fédérateur en vue

Laurent Dugas



L'Intelligence Artificielle offre un monde d'opportunités pour transformer vos Centre de Relation Client. Les objectifs sont divers : contrôler les coûts, améliorer la satisfaction client, développer la vente en rebond, etc. Et les dangers sont multiples à commencer par le désengagement des collaborateurs. Comment réussir cette transformation complexe ?

Que peut l'IA pour vos CRC ?
Loin des snobismes et des fantasmes, l'IA apporte aujourd'hui de la valeur de manière concrète principalement dans 3 domaines :
  • Vente : depuis le guide d'entretien commercial jusqu'au commerce conversationnel en ligne, l'IA sait intégrer le savoir-faire de vos meilleurs conseillers pour dialoguer avec les clients et produire des argumentaires de vente répondant à leurs besoins
  • SAV : l'IA répond de manière personnalisée et précise aux questions de vos clients, directement en ligne ou sous forme d'une assistance intelligente au conseiller
  • Gestion : l'IA guide le conseiller dans la gestion de la demande client (par ex. dans l'assurance, dépôt de dossier de sinistre, ajout de bénéficiaires sur un contrat, etc.). Alliée à la robotique, l'IA analyse les demandes clients et réalise les tâches requises automatiquement
Si les responsables Relations Client que je rencontre comprennent les bénéfices potentiels et souhaitent tous saisir l'opportunité de l'IA, ils sentent aussi que sa mise en oeuvre implique une transformation profonde du Monde de leur CRC.

Dès lors, comment mettre en oeuvre un projet qui permet de concrétiser réellement les bénéfices attendus ? L'équation de la performance de P-Val livre les clés d'une transformation réussie.

Quelle définition de la performance pour vos CRC ?
Le seul cap que vous devez vous fixer est la performance business. Qu'il s'agisse de muscler la productivité, de réduire les coûts, de dynamiser les ventes ou d'améliorer la qualité de la relation client, vous devez formuler la performance propre que vous essayer d'atteindre pour vos CRC avec l'IA.
Une chose est sûre : les réalisations actuelles montrent que les gains de performance rendus possibles par l'IA donneront un avantage décisif aux entreprises qui vont réussir à mettre en oeuvre des projets concrets et opérationnels.

Expliciter votre Monde : une condition sine qua non de la réussite
L'IA va bousculer de manière visible et définitive le mode de fonctionnement de vos équipes : vos conseillers ne penseront plus, ne décideront plus, n'agiront plus de la même manière entre eux et avec vos clients une fois que l'IA sera présente sur leur poste. Il est inutile et dangereux de se voiler la face, de faire semblant : en particulier, ils sentent très bien que la grandeur de leur travail et la reconnaissance à en attendre vont radicalement changer.
Il est dès lors essentiel d'expliciter avec vos équipes le Monde historique de vos CRC ("on a toujours fait comme ça"), de formuler (de s'avouer ?) les changements qui vont intervenir et de définir le Monde dans lequel l'IA pourra se déployer efficacement.

L'IA sera d'autant plus efficace que vos équipes s'engagent dans le projet
L'IA vient souvent digitaliser le savoir-faire de l'entreprise : dès lors, l'engagement des collaborateurs aux côtés de l'équipe projet est essentiel pour recueillir le meilleur de l'expertise métier.
Dans les projets que nous menons, la méthode QE vise à embarquer des collaborateurs qui mesurent au fur et à mesure du projet les bénéfices concrets qu'ils vont retirer de l'IA : ils passent d'une attitude dubitative, parfois méfiante, à un engagement enthousiaste, jusqu'à inventer de nouveaux usages. A titre d'exemple, alors que nous réalisions un assistant virtuel en ligne pour une mutuelle, les conseillers avec qui nous travaillions ont suggéré quelques développements complémentaires qui ont permis de mettre à leur disposition un guide d'entretien téléphonique qui a boosté la productivité et réduit la Durée Moyenne de Traitement des appels.

Du CX en toute chose et dans l'IA en particulier
Soigner l'expérience client est un enjeu dont l'importance n'est plus à détailler. Dans le monde des CRC, l'IA peut conduire au pire : une relation client froide, impersonnelle, statique, sans relief. On ne compte plus les projets décevants de chat bot, de FAQ plus ou moins dynamique, de moteur de recherche qui comprennent soit disant le langage de tel ou tel métier.
Mais l'IA est désormais capable de bien mieux : une relation client qui apporte des réponses personnalisées, dans une relation sans couture, capable de tenir compte des sentiments exprimés par le client.

L'IA est un sujet stratégique
L'IA n'est pas un petit sujet, au potentiel lointain que vous pouvez vous permettre de déléguer à un sous-comité à l'innovation. C'est un sujet stratégique, une préoccupation majeure du dirigeant de CRC.
Ce levier de performance mérite mieux que des POC enchaînés sans vision avec plus ou moins de succès, "des essais pour voir". L'IA doit être mise en oeuvre avec une vraie vision industrielle, dans une logique opérationnelle. C'est à cette condition que vous déploierez des solutions robustes et matérialiserez concrètement les bénéfices qualitatifs et quantitatifs de l'IA.

Martial Rouyère

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Votre DSI va-t-elle devenir le catalyseur de la transformation digitale de votre entreprise ou bien être le dépositaire industriel de vos données et de vos applications ?

Conquérir un leadership sur la transformation digitale ?

L'opportunité existe réellement. Les CDO peinent à passer à l’ère industrielle et les Métiers sont certes montés en maturité mais ils sont perdus devant le foisonnement des offres et la difficulté pour les rendre opérationnelles

La DSI peut donc soit sortir de son ghetto et se transformer pour apporter de nouvelles valeurs ajoutées (innovation, agile@scale, équipe projet cross frontière, métier « augmenté »), soit se replier sur sa forteresse en mode "je vous avait bien dit que vous auriez besoin de nous" en se centrant sur l'efficacité opérationnelle, les coûts et la qualité de service 24x7.

Les DSI que je rencontre sont tous désireux de saisir la fenêtre d'opportunité qui se présente à eux. Pour cela l'équation de la performance que nous proposons les aide réellement :

Performance : quelle est la performance voulue pour et par votre DSI ?
Comment se mesure-t-elle ? Coûts ? Délais ? Digitalisation ? Sous traitance ? Opensource ? .... Quels sont les 3 indicateurs clés preuve de cette performance à l'horizon 2020 ?
J'ai en tête la DSI d'une grande Banque qui avait moins dépensé que prévu : performance ? Non cela traduisait surtout un retard dans la digitalisation des métiers et donc une sous-performance dans leur mobilisation pour se transformer.

Monde : c'est la conséquence de la performance visée. Ai-je avec mes équipe le "bon" Monde, celui qui me permet d'exécuter ma stratégie ? Le Monde "catalyseur de la transformation digitale" est évidemment différent du Monde "usine IT efficiente". Les deux sont pertinents selon votre choix.

QE : l'engagement, la motivation des équipes DSI est un sujet majeur. Leurs métiers et leurs profils sont très diversifiés, les perspectives d'employabilité évoluent vite. Si l'engagement des équipes pour "produire" est largement partagé, les critères sont souvent internes et les feedbacks clients trop facilement négatifs. Enfin pour jouer le rôle de catalyseur, la DSI doit attirer des talents rares : pourquoi venir dans une DSI quand les start-ups, les groupes technologiques, les ESN font les yeux doux aux candidats ?  Le progrès sur cet axe est urgent, important et complexe.

CX : la DSI considère souvent le parcours du client interne Métier en fonction des interactions qu'elle vit (subit) avec lui, alors qu'elle devrait se placer du côté de la direction Métier pour comprendre comment celle-ci génère ses idées et organise ses besoins.

IA : la DSI doit utiliser l'IA pour améliorer sa propre performance. Elle peut déjà automatiser son service utilisateur avec une application "chat bot intelligent" qui dialogue avec l'utilisateur et lui fait bénéficier des règles de ses experts afin de renforcer le self-care.  Elle peut aussi automatiser le reporting sur ses activités afin de communiquer simplement vers ses utilisateurs pour ancrer ce qui marche plutôt que ce qui ne marche pas et expliquer les leviers de la qualité de service. Cela sans parler bien sûr de son rôle d’incubateur concret de ces technologies IA qui vont révolutionner la pratique des Métiers.

Bref le DSI n’est pas mort. Il est en plein boom. A lui de saisir sa chance...

Laurent



Après avoir épuisé deux PDG dans les dernières années, la capacité de transformation d'Air France -KLM interroge autant qu'elle est nécessaire et urgente. Les dernières annonces de grève en sont l’exemple frappant. Voici quelques pistes pour le futur PDG

Jean-Marc Janaillac a clairement exprimé dans sa tribune "testament" dans le Figaro du 28 mai que l’enjeu de la transformation était essentiellement humain.

"Le plus grand danger qui menace Air France KLM est sa cohésion ... les crises à répétition ont profondément divisé Air France... l'entreprise devra passer d'un fonctionnement trop vertical et cloisonné à une organisation plus transversale et plus agile, par un profond changement de culture managériale"

Souhaitons que le futur PDG ait à cœur de saisir ces sujets dès son arrivée et qu’il rassemble les qualités personnelles de leadership pour obtenir des résultats rapides et durables. 

Pour embarquer les équipes dans une nouvelle dynamique positive et durable il faut rassembler deux éléments :
- un projet porteur de sens (qui évite tout replâtrage)
- une femme ou un homme pour concevoir et incarner ce projet

A) Nourrir un projet collectif solide ?

Changer la représentation collective des transformations induites par la stratégie : les évolutions vers le low-cost sont vécues par le corps social, et pas seulement par les personnels navigants, comme une forme de « dépeçage » du modèle historique d’Air France. Alors que cela peut être vécu comme des axes de développement apporteurs d’une pérennité des emplois et de carrières motivantes et enrichissantes. Pour cela il ne faut pas se placer en "défenseur d'Air France" mais en « bâtisseur d'un Groupe aérien Français et Européen multi marques »

Embarquer les équipes dans un monde Voulu différent du monde historique. Celui-ci est centré sur la marque Air France. Le Monde Voulu doit fédérer s l’appartenance réelle à un groupe complet, Air France – KLM. Groupe qui doit répondre, avec des offres de service adaptées, à ses différents segments de clientèles. Il faut repenser une organisation agile qui mutualise l'ensemble des fonctions supports et transverses au niveau Groupe et qui donne une large autonomie de développement aux Marques organisées par segments de clientèles

 Le projet de transformation doit s’appuyer sur trois axes pour réussir son adoption
  • Construire une vision à trois ans du Groupe Air France KLM, en partant des différents segments de clientèles à servir ou à conquérir : Quelle ambition ? Quel positionnement de l’offre ? Quels modèles opérationnels avec quelles structures de coûts ? Quelle organisation du Groupe et quelle gouvernance ?
  • Traduire cette vision en une réalité concrète pour l’ensemble des salariés du Groupe : un Monde Voulu, base commune de tous les collaborateurs, avec leur déclinaison par métier. Quels sont les critères de performance ? Comment cette performance est-elle reconnue et par qui ? Comment les salariés bénéficient-ils du développement du Groupe tout entier ? Quels modes de management et d’interactions collectives à mettre en place en tirant le meilleur profit des cultures d’entreprise française et néerlandaise ? Comment sont prises et exécutées les décisions ?
  • S’engager dans une démarche transparente de construction collective. Il faut rétablir une envie et une confiance, dans l’esprit par exemple de la « refondation» d’Orange France réussie par Stéphane Richard, en associant très concrètement les collaborateurs à la construction du projet sur le fond et sur les valeurs qui le cadrent, sans se figer dans les relations avec les IRP

B) Incarner ce projet et cette démarche dans un leader qui soit ouvert, expert, rigoureux, moderne ?
Nous pourrions dresser le profil cible autour des points suivants:
  • Une forte capacité à embarquer les équipes dans un projet difficile mais passionnant et qui va permettre à chacun de s’épanouir,
  • Une vision claire de la stratégie et de la gouvernance à mettre en œuvre. Si la stratégie est assez claire, la gouvernance doit être renforcée pour engager tout le Groupe
  • Un engagement et une énergie 100% focalisés sur les objectifs, avec une valeur d’exemplarité reconnue par tous.
L’enjeu est de construire un projet porteur de souffle, celui d’un Groupe européen de transport aérien, réellement unifié, dans lequel chacun de ses 85 000 salariés se reconnaissent, quelle que soit la compagnie aérienne pour laquelle ils travaillent, et qui bénéficient, tous, de son développement

Laurent Dugas
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Howard Schultz est le "créateur" de la chaine Starbucks : il a racheté une entreprise frileuse en 1987 pour en faire un leader mondial. Il vient de quitter "définitivement" son entreprise.

A l'heure où tous les managers n'ont plus que les mots UX, CX , "expérience client", "parcours client"  à la bouche, Howard doit sourire devant le caractère souvent superficiel et banal des actions réelles derrière ces mots à la mode.

L'expérience client ce n'est pas des mots, c'est un MONDE complet qu'il faut savoir penser, incarner, piloter, protéger, développer !

Pour illustrer la capacité des managers aussi doués soient-ils à vriller un concept et à le vider de sa substantifique moelle je vous livre une anecdote.

Après avoir fait de Starbucks une multinationale connue mondialement, Howard abandonne son rôle exécutif en 2000 pour se consacrer à sa vie personnelle.
En 2008 il est rappelé de toute urgence par le conseil d'administration : les résultats sont en chute libre.

Il fait alors un diagnostic sur le terrain et revient vers le comité de direction en leur disant  qu'ils ont tout faux.

“We are not in the coffee business serving people, we are in the people business serving coffee.”

En retrouvant le sens profond de l'entreprise, pour les clients comme pour les collaborateurs, et en prenant des décisions de management fermes, il a rapidement redressé l'entreprise.

J'utilise souvent cette phrase lors des séminaires stratégiques que j'anime pour nos clients. Elle est toujours suivie d'un long silence : le temps que la symétrie de la phrase fasse son effet ?

Je rebondis ensuite en demandant ce que cela change dans la prise de décision chez Starbucks :

"Mettre du Wifi gratuit alors que c'est juste naissant" ?
  •  oui évident avec la seconde partie de la phrase, pas du tout avec la première
"Rendre l'accès libre aux toilettes " ?
  •  idem
" Sanctionner le patron d'un café à Philadelphie qui appelle la police pour déloger deux clients qui ne consomment pas " ?
  •  idem
"La qualité du café est essentielle" ? 
  • non, ce n'est pas le réel sujet dans la deuxième partie de la phrase, mais cela le serait avec la première partie


Maintenant imaginez cette phrase sur votre propre business.

Par exemple :

"Nous ne sommes pas dans le business de l'assurance à servir des personnes, nous sommes dans le business des personnes à leur servir des assurances " 

Vous visualisez le nouveau Monde qui s'ouvre à vous et vos équipes ? Nouvelles représentations de la Performance, nouvelle boucle de reconnaissance, nouvelles interactions et nouvelles décisions.

Alors, en avant ! Passons ensemble d'une UX techno-mode à une UX réelle incarnée !

Laurent

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Non les DSI ne sont pas mortes face à la vague Digitale !
Au contraire elles reprennent progressivement un leadership de transformation que les CDO ne savent pas prendre ou ne veulent pas assumer : digitale ou pas, l'informatique doit fonctionner 24x7 et c'est peut-être plus exigeant que d’enchaîner POC ou cocktails Hackathon ?

Trêve d'humour. Si les DSI reprennent un leadership réel sur la transformation de leur entreprise c'est qu'elles sont en train de se remettre en cause profondément

L'irruption des start-ups comme des acteurs leaders comme Salesforce, Pega, Microsoft ... ont fait prendre conscience aux "Métiers" qu'ils pouvaient bénéficier  plus rapidement d'applications performantes, génératrices de valeur pour leurs clients et donc de différenciation compétitive pour eux.

Ces Métiers ont aussi compris que pour passer en mode industriel ils avaient besoin d'une DSI à leurs côtés. Les CEO ont donc mis une pression très forte sur les DSI avec une ambition valorisante : "nous avons besoin de vous différemment, devenez nos modèles de transformation".

Les DSI avaient commencé à travailler sur leur mode projet AGILE pour leurs nouveaux projets donc assez à la marge de leurs activités dont le "legacy" pèse souvent plus de 80% des budget.

Elles se sont alors dit qu'elles avaient sous la main une démarche pertinente et qu'il suffisait de l'étendre à l'ensemble de leurs activités : change, run, supports, management. Cela sous le vocable "Agile@Scale"

C'est là que cela devient très intéressant. Les boites à outils Agile avec leurs termes à la Harry Potter : squad, tribu, chatper, guild, scrum, ... n'apportent pas de cadre global sur le fonctionnement d'une organisation.
Elles passent sous silence les éléments de valorisation et de reconnaissance de la performance à court terme comme à long terme.
Elles minorent aussi le rôle du management qui ne serait plus qu'un vague "hôtelier" en charge que les choses fonctionnent  mais qui ne donnerait plus son avis sur le fond.
Elles ne disent pas comment appliquer ce cadre aux activités récurrentes de production ou de support fonctionnels, et pour quels bénéfices.

L'approche MONDE de P-Val apporte la réponse aux questions actuelles des DSI

Elle repositionne l'ensemble des démarches agile, lean, servant leadership, ..; dans un cadre humain et incarné. Elle donne des repères simples et clairs à tous les acteurs sur les 4 registres Grandeur - Reconnaissance - Interaction - Décision

le DSI au lieu de "tordre" des méthodes projets à toutes les sauces définit alors avec ses équipes leur Monde de Performance collectif, celui qui permet d'atteindre la stratégie définie. Le collaborateur comprend alors réellement la transformation et peut s'engager sur des Passerelles qui ont un point de départ connu, le Monde actuel et un point d'arrivée connu, Le Monde Voulu  (qu'il soit Agile@scale" ou autre chose)

Nous accompagnons ces démarches chez plusieurs assureurs, banquiers et entreprises de services. Parlons-en ?

Laurent Dugas

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Dans nos missions de (re)synchronisation d'une entreprise avec le Monde de ses clients nous constatons que le sujet est perçu comme important par tous, tellement important que chacun se sent LE propriétaire du sujet. 
  • Chacun développe sa propre vision de ce que le client veut vivre sur son segment d'entreprise.  Le marketing a son approche, le réseau d'agences la sienne, les centres de relation clients la leur, le Back-office une autre et comble de tout la direction digitale se rajoute. Sans oublier la DG qui communique partout sur le sujet tout en allouant les budgets au compte-goutte !
  • Avec les meilleures intentions de chacun le résultat est un sac de nœud pour le client et des coûts qui explosent
  • Bref quand tout le monde est « responsable », c'est souvent que personne ne l'est vraiment ?
Voici donc 4 pistes d’action pour vous aider à rendre réellement chacun responsable collectivement de l’expérience client

Piste 1 : clarifier la performance attendue de chaque entité et lui permettre de maîtriser son sujet expérience client en connaissant les attendus des autres entités. Voici un  premier cadrage


Si le fait de connaitre et maîtriser son rôle permet à chacun d'être plus efficace, les problèmes clients durables sont toujours aux interfaces entre deux entités
·        Si le centre d'appel est débordé par les appels sur une nouvelle offre c'est que celle-ci a été conçue trop hâtivement par la R&D et donc la solution n'est pas dans le centre d'appel !
·        Mais la R&D ne sent pas du tout responsable de la qualité des réponses du centre d'appel.
·        Vous pouvez multiplier les exemples de ce type.

Piste 2. Définir un langage commun à toute l'entreprise
·        Choisir quelques indicateurs communs à toute l'entreprise comme le NPS ou le Customer Effort Score. définir les objectifs à atteindre et mesurer périodiquement les progrès
·        Rendez visuel et le plus "physique possible" les parcours clients au travers de l'entreprise. Avec 20% des parcours clients vous avez 80% des problèmes sous la main. Explicitez et formez les équipes sur une compréhension bout en bout de ce que vit le client.

Piste 3. Libérer les interactions aux frontières
·        Donner la délégation aux personnes les plus près du client et du problème de résoudre le sujet. C'est par exemple dans l'hôtellerie le fait de donner l'autorisation à la femme de chambre d'engager des travaux (dans la limite d'un montant x) pour traiter un dysfonctionnement
·        Organiser des temps interservices entre équipes terrain pour traiter les sujets aux frontières, avec des règles du jeu précises : par exemple pas de recherche du « coupable »

Piste 4. Valoriser la performance expérience client par une boucle de reconnaissance simple donc efficace
·        "People do what you inspect, not what you expect" est une phrase clé de Lou Gertner le "sauveur" d'IBM. Et le meilleur moyen d'inspecter de façon positive est de valoriser la performance.  Votre boucle de reconnaissance doit répondre aux trois questions : Sur quel principe ? Par Qui ? Par quoi ?
·        Prenons un exemple :
    • Principe = progrès (et pas performance absolue), donc une mesure positive même si le point de départ est très bas. Ce qui donner le courage de se lancer dans le sujet
    • Par qui  = le « client » interne ou externe, pas sur une « satisfaction » dont personne ne sait ce qu’elle recouvre, mais sur quelques critères précis sur lesquels vos actions sont ciblées
    • Par quoi = un bonus par exemple, mais ce n’est pas une obligation, la « récompense » doit être dans le Monde des équipes pour être bien perçue. Une simple « fête » avec les services « client » peut être très efficace
En synthèse les connaisseurs de P-Val auront reconnus les 4 composantes d’un Monde de Performance appliqué » à l’expérience client. Grandeur, Reconnaissance, Interaction et Décision

Laurent Dugas
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Le chat botté du conte de Charles Perrault présente une caractéristique qui le rend très supérieur aux chatbots qui peuplent de plus en plus nos sites internet : il exprime un raisonnement, il sait argumenter !

La mode des chatbots est source de déception rapide. Même si le chatbot se montre capable de comprendre de mieux en mieux nos questions, sa capacité de réponse est très limitée. Cela fonctionne bien pour des réponses simples comme la mise à disposition d'une donnée (horaires, disponibilité, indicateur, ...), ou pour renseigner un formulaire. Mais l'exigence des clients est croissante. Ils veulent des réponses argumentées avec une valeur ajoutée : une explication de la cause de la variation de la donnée, une alternative à un horaire, une comparaison entre deux possibilités.

P-Val a relevé le défi du Marquis de Carabas. Il met à votre disposition MAIA, un chatbot capable de dérouler une argumentation intelligente. 
C'est ce que nous avons mis en place opérationnellement depuis juin dernier pour un assureur majeur avec un triple succès - satisfaction des clients - satisfaction des conseillers - ROI très attractif - et que nous commençons à déployer largement avec  la solution MAIA (my artifical intelligence answer).
MAIA dialogue avec l'utilisateur afin de qualifier au mieux sa demande, elle utilise les données client dans le CRM et les complète si besoin par des questions ad hoc, elle utilise ensuite les règles métiers de vos experts pour fabriquer son raisonnement et formule en langage naturel parfait une réponse précise et argumentée au client. Celui-ci peut poursuivre le dialogue si besoin pour comparer une autre offre ou upgrader son contrat.

Ne vous laisser pas leurrer par des chatbots "bêtes", exigez un chatbot(té) P-Val !
Le schéma ci-dessous présente un gradient des capacités des chatbots selon leur couverture des domaines et leur profondeur d'analyse, avec le territoire du chat botté cerclé en orange.

Laurent Dugas
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Décrypter le Monde des entraîneurs sportifs est délicat car nous ne savons que ce que les médias en disent. Les entraîneurs ont développé une langue de bois si bien rodée qu'il est difficile de se reposer dessus.

Jacques Brunel, récemment nommé entraîneur de l'équipe de France de rugby, parle peu et encore moins de lui-même.

C'est justement ce qui m'a intéressé.

Jacques Brunel incarne une phrase fétiche de P-Val Conseil :

les clients se préoccupent de leur vie, de leur futur, de leur Monde. Nous devons habiter dans leur Monde
car il est certain que eux ne viendront pas vivre dans le nôtre.

Remplacez "client" par "joueur" et vous êtes tout proche de la recette de Jacques Brunel.
Guy Novès avait tenté l'exact opposé. Pour lui, les joueurs doivent se plier au concept "équipe de France", à une exigence et une fierté quasi militaire. En un mot, ils devaient rentrer dans le Monde de Guy et cela a été un échec, les joueurs allant jusqu'à comparer le centre de Marcoussis à Alcatraz ! Le Monde de Guy Novès était dominé par un Monde Civique dans lequel des règlements, des normes s'imposent aux humains.

Jacques Brunel a inversé la logique : "Apportez chacun votre Monde et nous en ferons un tout". "Notre Monde sera celui que vous aurez envie de construire" et cela a fonctionné. Effectivement, les joueurs ont relevé la tête, se sont parlé, ont osé et si les résultats sont encore en retrait, la confiance et l'envie sont de retour.

Pas besoin de théories du type "Entreprise libérée", "Holacratie", '"Agile" ... qui flattent l'intellect mais ne se traduisent pas dans nos comportements. Ici un manager de 64 ans se met au service de costauds de 24 en leur disant : "dites moi ce qu'il vous faut pour réussir". Ce qui n’enlève rien à son autorité comme l'exclusion des fétards d’Édimbourg l'a montré.

Un exemple à suivre avant vos 64 ans ?

Laurent Dugas
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Focus sur les grands comptes ! Derrière cette intention exprimée par le DG ou le Directeur Commercial des entreprises B2B, la réalité est souvent différente. Ces grands comptes ne sont au final que des comptes comme les autres. Au mieux ils sont gérés par une équipe de commerciaux dédiés.
Je vous livre ici quelques clés pour comprendre pourquoi il y a un fossé entre l’intention et la réalité et ce qu’il faut faire pour déployer cette stratégie de performance. Un changement de Monde, vous l’aurez compris.

Clé n°1 : Le pourquoi de la stratégie grand compte doit être clair pour les équipes
Akka est une société d’ingénierie qui vient de présenter son plan stratégique. Elle vise un CA de 2.5 milliards d’euros en 2022 contre 1.3 en 2017. Cet objectif ambitieux est en particulier fondé sur le levier grand compte : « Nous souhaitons passer de 10 à 20 grands comptes. Et ils sont tous déjà identifiés ». Pourquoi ? « Les contrats ne cessent d’augmenter de taille. Il faut absolument acquérir une taille critique pour exister ». Autrement dit, Akka ne peut pas courir tous les lièvres et a choisi ses cibles : des grands comptes, des grandes affaires.
Autrement dit, une stratégie grand compte ne peut pas être motivé sur le simple fait que ces clients sont plus gros et que logiquement on pourra y faire plus de business.

Clé n°2 : Diagnostiquer la force de rappel de votre Monde Historique, sans doute très opportuniste
P-VAL travaille pour un client très innovant qui lui aussi a choisi d’avoir une stratégie grand compte. Nous avons commencé par leur faire prendre conscience qu’en matière de commerce, ils étaient beaucoup trop opportunistes et que leur opportunisme allait tuer dans l’œuf ce focus grand compte. Pour eux, tous les lièvres sont bons à courir et le DG est le plus opportuniste de tous. Grande qualité mais grand défaut. Tout en ayant affirmé le focus grand compte, chaque fois qu’il croise son directeur commercial, il lui lance « comment se fait-il que nous ne travaillions pas pour l’entreprise X ? » ou « J’ai vu que l’entreprise Y lançait une consultation, on devrait répondre ». Ces entreprises X et Y ne sont pas des grands comptes ciblés … mais cela ne le gêne pas. Ses équipes font la traduction suivante « continuons à tout chasser tous les comptes et toutes les affaires petites ou grandes, pour satisfaire le DG ».

Clé n°3 : Clarifier le Monde voulu que les équipes doivent habiter pour faire vivre cette stratégie grand compte
Quelle est la grandeur de ce Monde ? Par quelle boucle de reconnaissance cette grandeur va-t-elle être nourrie ? Comment ce Monde est incarné au quotidien dans les interactions internes et avec le client et dans les manières de décider ? Traductions : la profondeur de la relation avec les Cx0 doit être la grandeur d’un Monde grand compte ; devenir leurs conseillers sur nos sujets de compétences, versus celui qui répond à des consultations. Cette grandeur change tout. Les commerciaux ne doivent plus seulement être managés et incentivés sur le CA mais aussi sur le développement de cette qualité de relation (la leur et celle de leur entreprise). Ils n’ont pas les mêmes profils que les commerciaux middle-market, ni les mêmes manières de travailler.

Clé n°4 : Gérer le changement de Monde
Il ne suffit pas d’avoir clarifié ce Monde voulu, il faut aussi créer les passerelles pour emmener « les opportunistes » vers le « focus grand compte ». Pour ce client, nous avons créé un processus de sélection de leurs comptes cibles fondé sur des critères objectifs. Ces critères évitent les syndromes bien connus des directions commerciales : les commerciaux travaillent en priorités avec les clients sympas. Et peu importe que ces clients sympas soient sans potentiel. Ce processus de sélection est verrouillé par un nouveau pilotage de l’effort commercial qui évite les forces de rappel « client sympa » ou « le DG l’a demandé ».

Clé n°5 : Etre prêt à en payer le prix
Il n’y a pas de changement de Monde sans prix à payer. Le prix à payer est le no-go sur les petites affaires et les comptes non ciblés. On n’est pas obligé d’abandonner tout, tout de suite, mais on doit construire ce chemin. Ce process go-nogo est sans doute une passerelle indispensable de ce changement de Monde.

Clé n°6 : Prouver par les chiffres la pertinence de la stratégie
Comptes cibles signifie qu’il est plus rentable d’exploiter pleinement les comptes chez qui nous avons déjà une empreinte forte que de chercher à en ouvrir de nouveaux. Cela doit être tracé. L’un de nos clients dont la stratégie grand compte est déjà ancienne est chez ses 15 comptes cibles parmi leurs trois plus gros fournisseurs. Il est devenu leur partenaire incontournable. Et les affaires dans ces comptes sont deux fois plus rentables que celles des comptes « non cibles ».

Pour conclure, retenez une fois encore qu’il n’y a pas de nouvelle stratégie sans changement de Monde. A défaut, vos équipes mettront en œuvre votre stratégie dans un Monde qui n’est pas le bon … et elle ne produira pas sa performance attendue.

Bruno Jourdan
www.pval.com