Le Directeur des achats d'un groupe français me confiait récemment ses difficulté à mettre en place une politique d'achats responsables alors que sa Direction Générale en fait une priorité comme pour 48% des répondants du 10ème baromètre "L'observatoire des achats responsables - OpinionWay".

Concrètement, il reçoit des injonctions contradictoires d'une DG qui lui demande d'être le relais d'une politique RSE, sans relâcher les objectifs de réduction de coût, qui eux sont bien ancrés dans son fonctionnement historique. Comment sortir de ce paradoxe et quelles solutions efficaces lui proposer ?

Des injonctions contradictoires

Une politique d'achats responsables se traduit invariablement par l'entrée en relation avec de nouveaux fournisseurs qui doivent passer sous les fourches caudines de la Direction des achats. Les candidats sont souvent des fournisseurs locaux, de taille réduite, sans réseau international, présentant une dépendance plus forte avec l'entreprise : les contraintes sont nombreuses qui viennent heurter frontalement les critères historiques des acheteurs relayant la pression de la Direction financière et de la DG. Ces critères sont alignés avec les objectifs stratégiques de l'entreprise : contrôle strict des coûts, réduction des risques opérationnels, négociation de contrats globaux, etc. Les jeunes pousses de l'économie durable répondent rarement à ces critères et peinent à faire effectivement du business.

Un Monde civique centré sur le critère prix 

Très civique, le Monde de la Direction des achats s'est construit autour de règles strictes et de procédures centrées sur le prix :

  • sa Grandeur est dans la recherche de leviers ayant un impact direct sur la "botom line"
  • sa Reconnaissance vient de la Direction Générale, en fonction de la réalisation d'objectifs d'économie chiffrés,
  • son critère de Décision est principalement la "bottom line", outillée par des critères de massification, de confiance ("a déjà travaillé pour nous"), ... 
  • les Interactions se traduisent par une négociation très transactionnelle avec les fournisseurs sur des délais, des quantités, des prix.
Et les fournisseurs de l'économie durable ne satisfont par souvent les critères pour entrer dans ce Monde... La mauvaise nouvelle pour mon Directeur des achats est que son Monde actuel est porté inconsciemment et inconditionnellement par le collectif depuis des années : c'est un réflexe dans lequel ses acheteurs retombent dès qu'il s'agit de sélectionner un fournisseur. 

Mon Directeur des achats doit se projeter progressivement dans un nouveau Monde de coopération

Acheter de manière durable et responsable passe par la définition d'un nouveau Monde, une manière cohérente de penser, décider et agir en faveur des achats durables et responsables, en tenant les objectifs de performance et d'impact positif :
  • la Grandeur est dans le fait d'aider de jeunes pousses de l'économie solidaire à "grandir" pour se rapprocher de critères de performances économiques et à démontrer que cet effort crée aussi de la valeur business,
  • la Reconnaissance est toujours donnée par la DG, sur la base d'une contribution non seulement à la bottom-line mais à l'attractivité de l'entreprise,
  • les Décisions sont fondées sur la démonstration progressive que cette coopération est créatrice d'une valeur durable,
  • les Interactions sont régies par une coopération pour définir des chemins et des critères qui permettent à l'écosystème de "fabriquer" des fournisseurs "champions du RSE".
Mon Directeur Achat Responsable devient ainsi le leader créateur d'un Monde auquel l'ensemble des parties prenantes veulent appartenir. En tout premier lieu, ses acheteurs !

Pour concevoir votre Monde voulu, un seul interlocuteur : P-Val ! 

Martial Rouyère




Bâtisseurs de cathédrales — Geneawiki

Une étude IPSOS évoquée dans les Echos nous rappelle que les salariés sont en quête de Sens à la sortie du confinement : 90 % des salariés jugent essentiel (55 %) ou important (35 %) que leur entreprise « donne un sens à leur travail »
Ce désir pose question quand simultanément 62 % des dirigeants estiment qu'ils ont « déjà donné du sens au travail » de leurs employés et 63 % qu'ils leur permettent « déjà de se sentir utiles aux autres».
Nos missions de transformations culturelles et de développement de l'engagement au travail dans tous les contextes, de l'APHP aux grandes Banques en passant par la Direction de l'Administration Pénitencière ou les opérateurs télécoms, confirme ce décalage et nous invite à l’éclairer car il est source de frustration pour les deux parties.

Chacun ne vit pas le même « SENS » et donc ne communique pas sur le même.
Le Dirigeant moderne parle d’une « Raison d’être » quand celui d’avant décrivait une Vision. C’est peu ou prou le même concept d’un Sens commun, fédérateur de toutes les composantes de l’entreprise, à destination de toutes les parties prenantes.
L’exercice est donc extrêmement difficile et débouche souvent une description politiquement correcte qui embrasse trop large comme cet exemple « Construire ensemble avec nos clients un avenir meilleur et durable en apportant des solutions XXXX responsables et innovantes » qui n’a que le défaut d’être trop facilement customizable, en qualifiant les solutions d’industrielles, de médicales, de financières, … 😊
Ce qui satisfait le dirigeant et le conduit à considérer un peu vite qu’il a traité le sujet ne satisfait pas le collaborateur d’en bas. En effet celui-ci a besoin d’un SENS incarné au quotidien dans son équipe de travail. Il veut vivre un sens qui lui parle à lui, un sens qui vient d’en bas, pas en cascade asséchante d’en haut.

La phrase « 90% des salariés souhaitent que leur entreprise donne un sens à leur travail » induit déjà l’erreur. C’est aux collaborateurs, ensemble, en équipe opérationnelle de donner un SENS quotidien à leur action. L’entreprise ne sait pas donner à la becquée ce sens d’en haut.
En revanche en fixant le cadre clair d’une Raison d’être plus spécifique, en osant quelques aspérités, elle peut initier des processus de construction bottom-up comme notre démarche MARS pour libérer la motivation endogène.

Au passant qui s’interroge sur la motivation de l’action d’un ouvrier qui taille à longueur de journée des pierres, celui-ci répond « je ne taille pas des pierres, je construis une cathédrale ». La réponse renvoie à deux niveaux.
  •   Je fais Sens car je sais que ma pierre va être utilisée à l’endroit précis pour laquelle je l’ai taillé. Ce qui renvoie à ma motivation MARS avec à ma fierté quotidienne du travail bien fait avec un degré d’Autonomie qui m’est propre, une Maitrise de mon art de tailleur avec les bons outils, et enfin avec la Relation avec mes autres compagnons tailleurs. 
  • Et « cerise sur le gâteau » je construis un objet, une cathédrale, qui fait Sens pour moi, à un niveau bien supérieur, spirituel « La Maison de Dieu », esthétique « la plus belle d’Europe » ou technique « la plus haute ». Sur l’un ou plusieurs de ces niveaux il rejoint l’architecte, l’évêque, le bailleur de fond. Mais ce SENS existe «avant » , il n’est pas créé « ex nihilo » par un CEO omnipotent.


Ainsi pour réconcilier employés et Dirigeants sur le SENS nous avons besoin de ces deux dimensions, par exemple si je suis brancardier dans un hôpital (le poste le plus bas de l’échelle), je dois pouvoir construire mon engagement sur :
  • Ma capacité à m’engager dans un quotidien MARS, avec mes collègues, avec mon manager direct, pour faire bien, avec sens, mon travail
  • Ma compréhension que même tout petit rouage je participe de sauver des vies et que je suis reconnu comme une pièce contributive



En sortie de COVID, posons-nous chacun la question du SENS de notre travail, « par en bas et par en haut ». Et qu’en les deux tensions se rencontrent alors nous aurons la « verticalité » qui va nous porter loin et durablement.


Working from home? I can't! - 9GAG

Telle est la question qu'a partagé avec moi le Directeur de la Communication d'un grand groupe, ce matin après les 99 réunions Teams respectives de notre semaine. Cette question il ne la posait pas pour lui qui occupait un openspace vide mais pour une grande majorité des collaborateurs du Groupe. Il partageait le désarroi du top management sur la réponse à apporter.

En effet.

Les collaborateurs ont pris gout au télétravail :
  • Suppression des temps de déplacement souvent dans des conditions peu agréables et aujourd'hui encore sujettes à doute sanitaire dans les transports en commun
  • Autonomie renforcée dans son travail, tant dans la manière de faire que dans l'articulation avec les temps personnels même si certains estiment que la charge de travail s'est intensifiée, avec plus de formalisme écrit
  • Notre étude récente sur l'appétence au télétravail des cadres (parisiens) a donné des résultats qui nous ont surpris :
    • 50% des répondants sont prêts à une activité autour de 75% en TT
    • 25% sont prêts à une activité autour de 50% en TT
    • 25% sont prêts à une activité autour de 30% en TT
    • 0 à 0%

Les Dirigeants aussi. Ils y ont vu une opportunité pour réduire leurs surfaces de bureaux d'autant. Quand l'immobilier est le 2ème ou 3ème poste budgétaire d'une entreprise, « cela vaut le coup ». Dès le 11 mai, PSA a fait du télétravail la nouvelle norme : 80 000 collaborateurs sont invités à télétravailler 3,5 à 4 jours par semaine


Collaborateurs comme Dirigeants ont sans doute une vision court-termiste du sujet.

Si les collaborateurs vivent plutôt bien ce télétravail forcé, c'est qu'ils vivent sur un acquis relationnel, un engagement émotionnel au sein de leur entreprise, son métier, ses valeurs, ...

Mais cet actif s'use au cours du temps. Les collaborateurs, à qui leur entreprise demande de ne pas revenir avant octobre, ou plus, vivent cela comme le signe que l'entreprise ne tient pas tant que cela à eux. Réciproquement le délitement du sentiment d'appartenance conduit le collaborateur à se représenter comme un freelance, dans une relation marchande stricte avec son employeur.

Plus largement le collaborateur est très - plus - efficace à distance pour réaliser les taches connues dans son silo. En revanche quand il s'agit de travailler en transverse, sur de nouveaux sujets, de créer de nouveaux produits, de lancer des projets, celui-ci devient moins efficace que lorsqu’il est présent au bureau.

Dès lors, pour tirer pleinement parti de ces mois de conduite du changement forcée, le dirigeant doit revisiter globalement le MONDE de son entreprise :

Grandeur : quelle sera demain la performance d'un Manager historiquement « physique » en mode Télétravail ? Comment évaluer cette nouvelle Performance ? En miroir, quelle sera la grandeur d'un collaborateur que l'on voit très peu ?

Reconnaissance : en télétravail, les signaux informels de reconnaissance « physiques » disparaissent. Comment reconnaître la performance du collaborateur en dehors des leviers de rémunération et d’évolution de carrière ?

Interactions : les interactions ont été réinventées, ajustées dans l'urgence, parfois dans un sens d'autonomie et de responsabilisation plus forts, mais aussi parfois dans un retour au contrôle commande de managers stressés. Comment bien articuler temps « au bureau » pour faire « quelque chose de différent » et temps au domicile ?

Décision : contrairement à ce que chaque entreprise tente de faire croire, la plupart des décisions ne sont pas issues de processus et de réunions formels. Il existe tout un jeu d'influence, de réseaux, de représentations qui "fabriquent" le halo de la décision. Comment cela fonctionnera-t-il demain ?

L'approche MONDE de P-Val vous fait gagner beaucoup de temps et de profondeur dans votre réponse à ce nouvel enjeu : comment voulons-nous travailler ensemble demain ?

C'est dès maintenant et au cours du deuxième semestre 2020 que vous devez éclairer votre Monde de Performance et embarquer vos équipes.

Laurent Dugas



Une idée me paraît oubliée dans les stratégies de beaucoup de dirigeants pour sauver 2020 et poser les bases de 2021. Tous parlent de réussir à battre en retraite sur les coûts, très peu ont pensé à gagner l'offensive de la Vente.

Notre constat - le partagez-vous ? -  est que beaucoup d’équipes commerciales (collectivement ou individuellement) sont en train de faire des erreurs d’analyse de la situation et ne se préparent donc pas à repenser leurs priorités et leurs plans d’actions. Elles risquent de s’enfermer dans des postures qui bloqueront leur réflexion et les pousseront à ne rien changer :
  • Défaitisme qui bloque leur énergie (année foutue !) et les empêche d’identifier les leviers d’action efficaces à court terme – en expliquant que les problèmes sont exogènes au prétexte que les clients vont être lents à repartir et différeront leurs décisions d’achats,
  • Croyance que rien n’a bougé et irréalisme :
    • Ne pas voir que leurs clients vont changer ce qu’ils achètent,
    • Croire que les flux de leads vont se recréer naturellement comme avant,
    • Croire que les mêmes efforts produiront les mêmes résultats,
    • Ne pas voir que les clients vont faire des arbitrages dans leurs portefeuilles de projets,
    • Ne pas voir que la conséquence des 2 mois d’inactivité est que certaines signatures vont être décalées après la fin 2020,

 Voilà ce que P-VAL propose pour créer les nouvelles postures pour réussir votre offensive de la Vente :
  1. Comprendre la perception de la situation par les équipes et mesurer le réalisme des perspectives du pipe commercial. Savent-ils qu’ils doivent changer ? Savent-ils ce qu’ils doivent changer ? Savent-ils comment changer ? Savent-ils comment passer à l’acte ?
  2. Organiser leur prise de conscience – dans une logique bienveillante,
  3. Créer les conditions de la redéfinition des priorités et des plans d’actions – où allouer l’effort, le plus simple à mettre en œuvre et qui produira le plus de résultat. Nous n’apportons pas les solutions miracles mais la méthode qui permet aux équipes de les identifier et de les mettre en œuvre,
  4. Organiser les décisions à prendre immédiatement pour réallouer efficacement l’effort commercial.

Ce type de projet met en œuvre l’énorme expérience que nous avons acquise sur la vente B2B, B2C et B2B2C, de la réflexion stratégique aux choix de priorités et d’allocations de ressources en passant par le développement des compétences sur la vente de solutions.
L’objectif est de remobiliser l’énergie de vos équipes :
  • Redémarrer intelligemment l’activité commerciale,
  • Booster l’efficacité de vos efforts commerciaux … et l’allocation des coûts,
  • Remotiver vos équipes,
  • Sécuriser vos prévisions d’atterrissage 2020,
  • Créer les conditions de la réussite commerciale en 2021.

Les équipes de P-VAL n’ont pas de voyages prévus ces prochaines semaines, nous sommes à votre disposition pour une opération commando.

bruno.jourdan@pval.com

PS : Ce n'est pas parce que Robert Malthus a un visage intelligent qu'il faut suivre ses recommandations.

L’activité partielle, le temps chômé dans la durée... peut devenir une véritable douleur pour les équipes. Elles peuvent ainsi s'inquiéter et s'interroger sur le futur.
  • Plus ce temps est long, plus le retour à une activité pleine - avec de nombreux défis opérationnels et économiques à relever - sera problématique pour la personne et pour l’entreprise
  • Former vos équipes à bien gérer cette période qui dure, à développer leur employabilité, est un service rendu pour chacun et pour votre collectif.
Le dispositif FNE-Formation vous permet de bénéficier d’une prise en charge à 100 % de vos coûts de formation
  • Pour être éligibles, les formations doivent : être en distanciel, avoir lieu pendant les heures chômées et ne doivent pas excéder l’activité partielle, jusqu’à un montant de 1500 € TTC par salarié
  • P-Val est un acteur certifié de la formation depuis 1994 sur des expertises précises, avec 30 consultants-formateurs qui pratiquent sur le terrain ce qu’ils enseignent : vente solution, projet transverse, management de la performance, communication pour faire agir, conduite du changement
Aujourd’hui P-Val vous propose 4 formations 100% distancielles, robustes et éprouvées, centrées sur vos besoins urgents :

1. Communication P+ : susciter l’action à distance
Le travail à distance exacerbe la nécessite d’être clair et d’avoir de l’impact : aller à l’essentiel, être écouté, lu et compris rapidement, construire vos messages vers l’autre pour engager positivement à l’action. C’est la priorité pour exister dans son activité, fragmentée, solitaire, à distance.

2. Vente : optimiser votre efficacité commerciale dans un contexte de relance de l’activité
Vos succès commerciaux sont le résultat d’une parfaite compréhension des enjeux de vos cibles et d’une démarche proactive adaptée.
La méthode P-Val « Value Selling / Vente Complexe » booste vos succès, à tout moment de votre cycle de vente. Pour relancer leur activité, vos commerciaux apprécieront de se ressourcer en équipe, avec un expert motivant pour relever leurs défis immédiats : prospection, ciblage, priorisation, mail et prise de rendez-vous, pitch, propositions commerciales, closing …

3. Efficacité individuelle et collective : mieux fonctionner en travail à distance et en activité partielle
Le travail 100% à distance est un nouveau mode de fonctionnement sans précédent qui bouscule le travail individuel et l’animation collective. Chaque collaborateur a un rôle à jouer pour développer son efficacité propre et contribuer à celle de son équipe : comment gérer ses priorités au sein de ses différentes missions et avec sa vie personnelle ? Comment structurer et participer aux échanges collectifs ? Comment maximiser sa valeur ajoutée à l’équipe ? Nous sommes tous concernés.

4. Management : manager à distance pour booster l’engagement de chacun dans la durée
Plus que jamais le rôle du manager est indispensable dans cette période de travail à distance, mais les repères du Management physique de proximité sont inopérants. Quelle posture adopter ? Quels modes d’animation proposer ? Comment détecter des signaux faibles de détresse ? Comment garder la motivation des équipes ? Comment gérer les différents canaux voix, vidéo, texte, en individuel, en petit groupe, en grand groupe ? Tant de challenges à relever… quand pour soi-même la vie est déjà compliquée !

Formez-vous autrement à nos côtés et garantissez la montée en compétences de vos équipes !
Nous sommes à votre disposition pour vous construire ensemble votre dispositif précis. Pour nous contacter sur ce sujet « formations » : formation@pval.com



Pendant la semaine 3 du confinement, j’ai partagé avec vous l’idée qu’il est important que vous sachiez où en sont vos collaborateurs pour pouvoir les accompagner avec efficacité.
La situation était pour nous tous très nouvelle, très complexe et avec de multiples variables : télétravail ? travail sur site ? activité partielle ? à quel degré ? conditions de travail à domicile, avec ou sans enfant, avec ou sans pièce dédiée bureau … ? Nous arrivions presque à la conclusion que chaque collaborateur était un cas particulier. Nous avons alors proposé un dispositif d’écoute DataScience qui a permis à plusieurs CxO et DRH de comprendre comment leurs collaborateurs réagissaient et de définir vers qui porter leur attention et avec quels leviers.

Aujourd’hui, nous nous projetons vers la sortie de confinement avec notre envie d’accélérer le processus, tant ce confinement commence à nous peser parce que nous sommes des d’êtres humains sociables. Mais j’entends toute sorte de projections et de fantasmes :
  • « Retour à la normale ». Vite retrouvons nos habitudes, nos indicateurs de performances, nos processus d’avant le confinement, le contrôle de nos collaborateurs, de nos horaires. Retour au bureau sans perdre de temps, pour mettre en place des bonnes organisations hiérarchiques et tayloriennes équipe A et équipe B, voir C, D…
  • « Plus rien comme avant ». Vite débarrassons nous du méchant capitalisme, arrêtons de sur-consommer, soyons écologiques, créons du sens et vivons … euh comment exactement ? … sinon des indemnités d’inactivité partielle ?
Entre les deux extrêmes, l’espace est large, mais que va-t-il se passer vraiment ? Que devons-nous faire ?
Je partage ici quelques principes que nous allons faire vivre chez P-VAL et qui peuvent vous aider à toucher le sol en courant, comme un bon manager parachutiste sait le faire 😊

Principe 1 : donner de l’autonomie et de la confiance. Le confinement est une véritable épreuve personnelle. Elle a fait grandir chacun pour s’organiser, gérer sa vie sans le support constant des « autres », trouver ses propres réponses. S’ils ont bien travaillé à distance, avec une autonomie d’organisation personnelle, donnez-leur la liberté de continuer. Pourquoi les faire revenir au bureau juste pour les contrôler visuellement, leur imposer votre rythme, vos directives « tiens j’ai une idée, tu peux voir si … ?

Principe 2 : recréer du lien « à chaleur ajoutée ». Le « tout à distance » est destructeur de lien dans la durée. Si les collaborateurs ont tenu ces deux mois de confinement sur le plan professionnel, c’est qu’ils avaient tissé des liens chaleureux auparavant, parfois plus forts que dans les autres aspects de leur vie. Je connais des salariés embauchés récemment qui ont démarré au moment du confinement. Ils sont perdus, inefficaces car ils ne connaissent aucun des codes informels de leur entreprise. Il est essentiel de réinvestir ce domaine par des temps collectifs à forte intensité, bien organisés sur tous les plans, sur des sujets qui font sens. Séminaires, formations en présentiel, réunions d’équipe sont indispensables. Ce qui vrai avec vos équipes est vrai aussi avec vos clients et partenaires.

Principe 3 : ajuster votre Monde de Performance. Votre Monde de Manager doit évoluer rapidement pour vous-même comme leader de vos équipes et pour votre entreprise. Ayez conscience que votre Monde Actuel est le mindset avec lequel vous pensez votre stratégie de rebond, est-il le bon ? De la même façon, pour produire les résultats que vous attendez de votre stratégie de rebond, vous devez probablement aligner votre ligne managériale et vos équipes avec le Monde qui la fera réussir.
Il est fort probable que votre Monde de demain devra être plus :
  • Frugal - économie de moyen
  • Agile pour décider vite et articuler la sécurisation du CA 2020 et le rebond du CA 2021
  • Engageant, par une prise en compte de l’humain qui attend de l’attention au quotidien (sa santé par exemple), et dans ses attentes profondes (le sens)

Vous trouverez ici notre Enquête de préparation du Monde d’après : elle est en ligne accessible à tous. Chaque répondant recevra l'analyse des réponses collectives via son mail.

Nous pouvons la customizer pour une analyse DataScience ciblée sur votre équipe, votre département, votre groupe. Contactez-moi pour préciser ensemble votre Enquête.


Laurent Dugas
06 62 96 23 03








Un salut particulier à tous les commerciaux qui ronge un peu leur frein en cette période
Je vous laisse juge de ma créativité de confiné

cliquer ici pour voir la video





Bruno Jourdan
0662962304

Il y a déjà quinze jours, j’ai partagé avec vous mon anticipation de ce que nous allions vivre, semaine par semaine. Mes anticipations se sont confirmées.

Semaine 1 : gérer mon couple panique / excitation.
Comme vous, j’ai paré au plus pressé en m’assurant que chacun avait les moyens de travailler, en augmentant nos accès VPN, en réfléchissant avec les directeurs sur sur les meilleurs moyens de poursuivre nos missions client, en organisant le planning des travaux internes pour utiliser au mieux le temps libéré. J’ai aussi écouté et anticipé les annonces du gouvernement sur les mesures de sauvegarde proposées aux entreprises.

Semaine 2 : adapter mon management personnel pour créer une dynamique durable.
Comme vous, j’ai mis en place une nouvelle architecture de management et de communication avec des réunions Teams adaptées aux différents sujets. J’ai choisi de garder nos réunions habituelles de 8h15, histoire de ne pas se vivre « en vacances ». Comme vous, je travaille finalement beaucoup, en particulier pour créer les conditions de notre survie économique et répondre à la question lancinante : « combien de temps pouvons-nous tenir à ce rythme ? »

Semaine 3 et suivantes : conserver le rythme.
Selon toute probabilité le confinement durera au moins jusqu’à début mai. 5 semaines devant nous ! La fatigue et la tension, l’usure morale de devoir rassurer les autres tout en étant soi-même inquiet, le poids d’un confinement inconfortable, entre isolement ou promiscuité, sont des défis que nous relevons tous.

Où en est chaque collaborateur ? Où en est le collectif ?
Pour répondre à ce défi – devoir piloter ce qui n’est jamais arrivé – nous avons mis en œuvre chez P-Val un questionnaire factuel envoyé à toutes nos équipes. Son objectif est de croiser les dimensions professionnelles et personnelles pour identifier les personnes et les équipes qui sont en décrochage par rapport aux autres, ou positivement celles qui ont expérimenté de nouvelles pratiques qui méritent d’être diffusées.

Nous en avons partagé les résultats avec tous nos collaborateurs ce matin. J’en tire les enseignements personnels suivants, qui sont autant d’axes de travail :
  •  Nos communications managériales sont claires, transparentes, mais pour un groupe précis de managers elles n’ont pas été considérées comme rassurantes,
  • Nos interactions à distance se sont bien outillées, en particulier avec Teams, mais elles ressemblent trop à nos interactions physiques classiques et les « bonnes pratiques » diffusées restent largement théoriques,
  • Notre collectif sortira-t-il renforcé de la crise ? Cela reste une inconnue pour la grande majorité des collaborateurs.

Ces retours me sont très utiles pour prendre du recul et ne pas me fier aux retours ponctuels, par exemple de celui qui me dit « tout va bien » alors qu’il est en grand stress. Ils sont aussi essentiels pour partager une vision collective de la situation. Le sujet n’est pas tabou. Nous l’abordons sereinement et avec finesse pour différencier les contextes, les activités et les responsabilités.

Notre questionnaire est à votre disposition. Il est gratuit pour un usage direct avec votre équipe. Vous pouvez aussi décider de le diffuser plus largement dans votre organisation.

Utilisez-le sans état d’âme. Mon seul but est de vous aider à réussir les semaines à venir. Passez-moi un coup de fil – je ne bouge pas 😊

Laurent Dugas
06 62 96 23 03









Fondateur d'un cabinet de conseil de 40 collaborateurs dispersés en télétravail dans toute la France, mes priorités ont radicalement changé en quelques jours. Du développement commercial et du recrutement, je suis passé à la survie économique de l'entreprise et la sauvegarde des emplois : maintien des missions qui peuvent l'être, activité partielle, gestion de l'effectif, préoccupation réelle du bien-être et de l’état d’esprit de chacun, structuration d’interactions nouvelles, ...

A titre personnel, je suis confiné en tribu familiale au sommet d'une colline du Pays basque. Nous sommes 4 télétravailleurs (Air Liquide, BNP Paribas, ESCP et bien sûr P-Val). S'ajoutent deux étudiants téléglandeurs (les facultés semblent peu préparées à dispenser leurs cours à distance). Je vous laisse imaginer les fous rires et les crispations selon l’activité et l'humeur de chacun !

En tant que managers, notre responsabilité est sans doute exacerbée par cette situation. Notre rôle est à réinventer lors du confinement pour garder un lien efficace avec nos équipes et entretenir leur motivation dans la durée.

Ce cycle du confinement, je l’ai modélisé en échangeant avec nos clients avec qui nous partageons les mêmes préoccupations.

Semaine 1, celle qui est en cours : gérer mon couple panique/excitation.
En tant que managers, nous sommes dans un stress et une activité brouillonne qui nous occupent plus que jamais. Le DG d'une entreprise de 500 personnes me disait hier qu’il sortait de 8 heures de conf call intenses, épuisé mais plein d'idées pour occuper ses équipes. Vendredi, nous aurons tous mis en place et ajusté le fonctionnement de base indispensable à la poursuite de l’activité.

Semaine 2 : Adapter mon management personnel pour créer une dynamique durable.
C'est la semaine de tous les dangers. D'une part, l'annonce concrète de mesures comme l’activité partielle et son impact sur la rémunération des équipes (en attendant que le gouvernement traduise son intention en actes) va mettre à l’épreuve les solidarités. 

Le confinement va commencer à peser fortement, sur le plan personnel et familial bien sûr, mais aussi sur le plan professionnel : Teams, Zoom, téléphone, … c’est bien mais cela ne remplit pas nos besoins d'interactions, même quand c'est bien géré, ce qui est très rarement le cas...

La baisse d'activité conduit à un désengagement insidieux, en particulier pour les managers qui sont "in the business" et qui ont plus de mal à se projeter "on the business".

Enfin c'est une remise en question très forte de son style de management.
Personnellement, je suis un manager qui stimule, challenge à l'instant t, en passant dans les bureaux fréquemment. Je dois réinventer mes interactions avec une architecture de réunions à distance, de fils de discussion sur une dizaine de sujets clés en parallèle. Mes collaborateurs sont sympas mais n’hésitent pas à me faire savoir que je dois m'adapter mieux et plus vite :)

Semaines 3 et suivantes ; conserver le rythme. 
Il s'agira de faire vivre les solutions mises en place en semaines 1 et 2 pour garder et renforcer motivation, bien-être et efficacité. La baisse d'intensité est un piège grand ouvert qui pourrait entraîner démotivation, mais aussi lassitude ou ennui, inquiétude, etc.

Semaine n : réinventer le retour.
La fin du confinement ne sera pas un "retour à la normale". Je suis convaincu que les personnes et les organisations auront appris d'autres liens hiérarchiques, expérimenté d'autres fonctionnements d'équipes, conçu un rapport différent à l'entreprise. « 5 jours de télétravail c'est trop, mais finalement je ferais bien 2 jours par semaine ».


Finalement c’est un changement de Monde que nous sommes en train de vivre.

Comme managers, nous devons le comprendre, l’accepter et le faire nôtre.
Pour pleinement jouer notre rôle, le pré-requis indispensable est de bien connaître et comprendre l’état d’esprit de départ de nos équipes afin de les accompagner au mieux dans la durée.

Je serai ravi d’échanger avec les managers lecteurs de ce post.
Laurent Dugas
06 62 96 23


Résultat de recherche d'images pour "degat des eaux"« Partout les clients se préoccupent de leur vie, de leur futur, de leur Monde. Nous devons habiter dans leur Monde car il est certain que eux ne viendront pas vivre dans le nôtre ».

Cette citation nous est chère chez P-VAL parce qu’elle explique très bien que votre Monde ne peut être « de performance » que s’il est très synchrone avec celui de vos clients.

IKEA est un très bel exemple de cette proximité avec le "Monde du Client". Pour preuve, son succès mondial ne se dément pas à l'heure du digital.
Savez-vous que ce géant de l’ameublement va distribuer de l’assurance habitation ? IptiQ, la plateforme de solutions digitales en marque blanche de Swiss Re, fournira les produits d’assurance habitation qui seront distribués « à prix abordable » sur le site internet d’Ikea, dans un premier temps en Suisse et à Singapour.
Hemsäker (une combinaison de maison et de sécurité en suédois) est une offre qui pourra être souscrite digitalement en quelques minutes et résiliable à tout moment, son arrêt étant effectif dès le jour suivant.

Ikea peut-il devenir un réel concurrent des Assureurs spécialistes MRH ?
Oui sûrement car Ikea sait rentrer dans notre Monde "Maison" :
  • Ikea a compris l’enjeu du prix pour ses clients,
  • Ikea a compris l’enjeu de la simplicité du parcours client (sauf pour ses notices de montage),
  • Ikea sait identifier très tôt nos besoins en assurance grâce à son activité de cuisiniste dont il l'un des leaders – nouvelle cuisine est souvent synonyme de nouvel emménagement,
  • Ikea a la culture de la Data pour cibler son marketing (petite cuisine, petit logement …).

Les assureurs ont du souci à se faire. Ikea pour la MRH … et bientôt Amazon dont la stratégie globale sur la santé inclut télémédecine, pharmacie, livraison des médicaments ... et assurance – Amazon vient de créer sa compagnie d’assurance: HAVEN.
Moralité de l’histoire, celui qui gagne est toujours celui qui est le plus proche du Monde de ses clients.

Alors une seule question à vous poser : vais-je suffisamment dans le Monde de mon client ? ... car lui ne viendra pas dans le mien

Et un seul spécialiste pour vous aider ... P-VAL :)
Laurent Dugas