La Stratégie : Un Domaine Réservé aux Experts ?

L’expérience stratégique en France est souvent perçue comme réservée aux experts, aux top dirigeants et aux professionnels de la stratégie. Cette perception entraîne de nombreux inconvénients : une conception en vase clos, une déconnexion des réalités du terrain, des projections intellectuelles qui négligent l'impact culturel d'un changement de stratégie, une non prise en compte des enjeux RSE dès l'origine, des difficultés de mise en œuvre et un faible engagement des parties prenantes, y compris du top management. Face à ces défis, P-VAL ambitionne de démocratiser la stratégie pour une meilleure conception et un meilleur engagement dans la réalisation concrète des stratégies.

Historiquement, la stratégie d’entreprise en France a été l'apanage des experts et des dirigeants. Ceux-ci, dotés d’une expertise pointue, élaboraient des plans stratégiques complexes souvent déconnectés des réalités opérationnelles.

Les Inconvénients d'une Stratégie Élaborée en Vase Clos

Conception Entre-Sois : Un Frein à l'Innovation

Lorsque la stratégie est conçue par une élite restreinte, elle manque souvent d’innovations. Les idées sont recyclées, et l'approche reste conservatrice, freinant l'innovation nécessaire pour s'adapter à un environnement changeant.

Déconnexion des Réalités du Terrain

Les dirigeants, bien qu’experts, peuvent être éloignés des réalités du terrain. Cela crée un fossé entre les objectifs stratégiques et la mise en œuvre opérationnelle, rendant la stratégie inefficace.

Projections Intellectuelles sans Impact Culturel

Les plans stratégiques élaborés en haut lieu peuvent négliger l'impact culturel d'un changement. Les spécificités locales et les dynamiques internes sont souvent ignorées, rendant l’implémentation difficile.

Manque de Considération pour les Enjeux RSE

Les enjeux de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) sont parfois relégués au second plan. Pourtant, intégrer les préoccupations sociales et environnementales dès l’origine est crucial pour une stratégie durable.

Difficulté de Mise en Œuvre

Une stratégie élaborée en vase clos, sans consultation des équipes terrain, rencontre souvent des obstacles lors de sa mise en œuvre. Les résistances internes et le manque de clarté opérationnelle sont des freins majeurs.

Faible Engagement des Parties Prenantes

Les parties prenantes, notamment le top management, peuvent se sentir déconnectées du processus stratégique. Cette déconnexion entraîne un faible engagement et une réticence à soutenir la stratégie.

P-VAL :  Démocratiser la Stratégie

Face à ces constats, P-VAL propose une approche novatrice de la stratégie d’entreprise. L’objectif est clair : démocratiser l’exercice stratégique pour une conception plus inclusive et une mise en œuvre plus engageante.

Une Meilleure Conception par l'Intelligence Collective

P-VAL mise sur l’intelligence collective. En impliquant différents niveaux hiérarchiques et fonctionnels, la stratégie bénéficie de perspectives diversifiées et d’une meilleure adaptation aux réalités du terrain.

Engagement Concret et Durable dans la Stratégie

Une stratégie co-construite favorise l’engagement des parties prenantes. Chacun se sent acteur du changement, ce qui renforce la motivation et la durabilité de la mise en œuvre.

P-VAL se fonde sur une vision stratégique qui englobe quatre mondes interdépendants : Commun, Durable, Juste et Performant.

Un Monde Commun : Inclusion des Parties Prenantes

Inclure les parties prenantes au bon niveau permet de créer un consensus autour de la stratégie. Cela renforce le sentiment d’appartenance et de responsabilité collective.

Un Monde Durable : Stratégie Adaptable et Durable

La durabilité de la stratégie repose sur sa capacité à s’adapter aux évolutions du marché et aux crises. Une stratégie flexible est plus apte à tenir ses engagements dans le temps.

Un Monde Juste : Prise en Compte des Enjeux de l'Écosystème

P-VAL veille à ce que la stratégie prenne en compte les enjeux de l’écosystème, évitant toute spoliation du futur commun. Une stratégie juste est une stratégie éthique et responsable.

Un Monde Performant : Optimisation des Ressources

L’optimisation des ressources rares est au cœur de la vision de P-VAL. Une stratégie performante maximise les résultats utiles tout en minimisant les gaspillages.

Éviter les Trois Pièges de la Conception Stratégique

Se Satisfaire de la Défense de l'Acquis

Le premier piège est de vouloir défendre à tout prix l’existant. Il est crucial d’oser l’innovation et la rupture pour adapter la stratégie à un monde en perpétuelle évolution.

Tomber dans une Dérive Technico-Industrielle

Un plan trop technique et détaillé peut s’avérer contre-productif. Il est préférable de rester flexible et de ne pas se perdre dans des détails superflus qui alourdissent la stratégie.

Oublier l'Action Opérationnelle sur le Long Terme

Enfin, il ne faut pas oublier que la stratégie doit booster l’action opérationnelle. Une belle stratégie, sans action concrète et continue, reste inefficace.

Trois Pistes de Travail pour Réussir sa Stratégie

Retour d'Expérience sans Concession

Faire un retour d'expérience honnête de la stratégie précédente est essentiel. Cela permet de comprendre les succès et les échecs, et de poser des bases solides pour le futur.

Concevoir un Nouveau Plan sur une Page Blanche

Repartir d’une page blanche permet d’éviter les biais cognitifs. Cette méthode favorise l'innovation et l’adaptation à de nouvelles réalités.

Penser Simple dès l'Origine

La simplicité est la clé d’une stratégie efficace. Éviter les plans trop complexes et rester concentré sur l'essentiel facilite la mise en œuvre et l’adhésion des équipes.

Conclusion

Démocratiser la stratégie n’est pas seulement une ambition noble, c’est une nécessité pour les entreprises modernes. 

En impliquant toutes les parties prenantes, en restant flexibles et en pensant simple, les entreprises peuvent élaborer des stratégies efficaces, durables et justes. 

P-VAL se positionne comme un acteur clé de cette transformation, prônant une vision inclusive et performante de la stratégie d’entreprise.

 

Laurent 

Concevoir votre Plan Stratégique est un acte essentiel pour aligner vos intentions et vos ressources. Pourtant associer ces deux mots PLAN et STRATEGIE n’est pas aussi évident que cela !

·        La Stratégie peut sembler plus noble ; on parle d’offre, de segments de marché à conquérir, d’acquisitions ou de carve-out à réaliser, etc.

·        Le Plan, quant à lui, peut avoir un relent d’économie dirigée ; perçu très efficace pour le Plan Nucléaire de la France, ou trop atone pour le Plan numérique.

J’ai pourtant constaté chez un grand nombre de clients que le mouvement Stratégique était assez limité et que la dimension Plan devenait prioritaire.

Pour réussir l’association du Plan et de la Stratégie, il vous faut transformer votre Plan Stratégique en un Projet d’Entreprise visible et fédérateur.

C’est la pierre angulaire de pour aider chacun de vos collaborateurs à s’approprier l’avenir de l’entreprise et se réengager dans le métier. Ainsi ils penseront « Comment je peux faire ce (même) métier mieux ? ». Ce nouvel élan est le principal bénéfice du Plan stratégique qui va rythmer les années avec des jalons, qui sont autant de chapitres de cette histoire prolongée.

« Les vainqueurs n’hésitent pas à citer la compétence »

Votre Plan stratégique doit aussi se consacrer sur les compétences à mobiliser pour développer un terrain de jeu Marchés – Offres déjà bien labouré.

P-Val vous propose une plateforme digitale « Stratégie en Action » pour analyser et développer les compétences clés pour réussir.

Vous pouvez choisir les compétences clés parmi celles proposées et /ou ajouter celles qui vous sont spécifiques.

Par exemple, pour le domaine Sales & Customer Services, la plateforme vous propose plusieurs compétences :  Key Account Management, Acquisition nouveaux clients, Vente en ligne, etc. La compétence « Key Account Management » est clé pour vous ? Faisons un zoom dessus. Vous êtes alors invité à préciser cette compétence selon 4 dimensions :

1. Son importance pour gagner, c’est-à-dire sa contribution au succès de vos offres (sur une échelle de 0 à 10) Votre performance repose sur la pénétration dans un nombre limité de grands Comptes. Disons 9.

2. Le niveau de maitrise de cette compétence dans votre entreprise relativement à vos concurrents (sur une échelle de -5 à + 5) Votre équipe senior est au top, partons pour un + 4 en relatif

3. La profondeur/ le dimensionnement de cette compétence relativement à la compétition (là encore, sur une échelle de -5 à + 5) Là, vous avez un souci quantitatif pour faire monter vos trop jeunes talents au niveau des meilleurs, admettons un -3 en relatif

4. Sa rareté sur le marché, c’est-à-dire la capacité à renouveler cette compétence ou à l’étendre avec des apports externes (sur une échelle de 0 à 10) Cette ressource est très disputée en termes de salaires, votre équipe est difficile à remplacer, vous mettez donc 8

Vous avez ainsi qualifié cette compétence en quelques instants. Faites cet exercice ludique pour une quinzaine de compétences clés, tous domaines, et vous pourrez partager avec vos équipes une matrice des compétences de votre organisation sur deux axes : Importance pour gagner x Performance relative à la compétition.

Vous pouvez ainsi mobiliser vos équipes sur le développement de vos points forts et sur la réduction de vos points faibles. 

Contactez-moi pour en savoir plus sur notre approche et notre plateforme stratégique.

Bien faire son métier, le faire mieux que la concurrence, est un levier très fort d’engagement de vos équipes à tous les niveaux.

C’est surtout la base de toute stratégie gagnante !

Laurent

La stratégie en entreprise est trop souvent un sujet réservé aux spécialistes de la direction stratégie ou au top management.

Ils en sont certes les éléments clés mais pour réussir ils doivent impliquer plus tôt et mieux les équipes qui sont au contact des clients et celles qui vont mettre en œuvre ladite stratégie.

Sinon le risque de tomber dans le travers humoristique de la citation de notre visuel est loin d'être nul !

C’est pourquoi P-VAL a l’ambition de « Démocratiser la stratégie ».

C’est pour nous un axe majeur pour créer des Mondes Meilleurs, plus durables, communs, justes et performants

Une première éape est de débusquer les « killers » de la stratégie. Les éléments qui manqués dès le début vont conduire à un échec stratégique et qui vont condamner à se battre face à un environnement nouveau, très concurrentiel, avec un Monde historique qui certes a été performant hier mais ne l’est plus demain.

Killer 1 : sous-estimer l’inertie de la culture d’entreprise face aux évolutions stratégiques. Comme le dit Peter Drucker « culture eat strategy for breakfast »

Killer 2 :  penser que la corrélation rigoureuse entre la stratégie et la trajectoire financière et extra financière n’est pas indispensable

Killer 3 : penser que les futurs chantiers du plan d’actions vont « naturellement » rester fidèles à l’ambition stratégique

Killer 4 : croire que « oui je suis d’accord avec la stratégie » est la preuve d’une réelle appropriation qui dispense d’une animation constante pour réussir durablement

Killer 5 : croire que la stratégie va se mettre en place sans avoir construit les capacités en qualité et en quantité qui permettent de la concrétiser

Killer 6 : penser que les sujets RSE sont disjoints de la stratégie, alors qu’ils en sont des drivers essentiels

P-VAL va vous proposer à travers une suite d'articles à venir des pistes concrètes pour vaincre ces « killers » stratégiques.

Mais déjà interrogez-vous sur votre position face à ces 6 Killers : lequel vous menace le plus ?

Laurent

 Je retiens des différentes interventions du 25 avril à l’Ecole des Mines l’éclairage précieux de Dominique Ristori, à la tête de la Direction générale de l'énergie (Union européenne) jusqu’en 2019. Il a clairement posé les trois priorités qui structurent ces fameuses « lignes qu’il faut bouger »

Premièrement la Sécurité énergétique,

Elle est une part intégrante de la sécurité tout court, comme le montrent les bombardements stratégiques des installations productrices et des réseaux en Ukraine.

Pour faire face, l’Europe a réussi à diversifier ses approvisionnements rapidement, avec de nouveaux fournisseurs comme les USA qui fournissent maintenant 50% du GNL.

Cela passe aussi par de nouvelles infrastructures avec la création rapide de terminaux GNL dans nos ports. Il faut aussi des politiques et des capacités de stockage : au 31 mars, nous avions encore 58% de stockage de gaz. C’est aussi la sobriété qui a permis 10 à 15% de réduction des consommations.

Ceci passe enfin par la sécurité physique des infrastructures de production et de transport et leur volet cyber sécurité

Deuxièmement l’Environnement,

Le sujet est largement couvert au niveau européen avec des objectifs ambitieux : 55% de réduction des émissions en 2030, 42% d’énergie renouvelable, neutralité carbone, limitation des constructions, ...

L’enjeu est de savoir s’il faut multiplier les sous objectifs (comme la CSRD risque de conduire à le faire), ou bien se concentrer sur quelques macro-objectifs et laisser les entreprises s’organiser pour les atteindre

Il faut surtout fixer des objectifs réalistes, qui pourront être atteints et qui vont renforcer la crédibilité et l’envie d’agir encore mieux

Troisièmement la Compétitivité :

D’abord sur les coûts de l’énergie : c'est  plutôt une réussite avec des prix au mégawattheure sont quasi stables, retraités de l’inflation, depuis plus de 10 ans.

Ensuite sur trois points de vigilance, avec à la clé le besoin d’une coopération  plus importante entre tous les acteurs :

·        Une stratégie industrielle, stable, pour financer les infrastructures

·        Une stratégie internationale avec l’Afrique, en particulier pour des métaux rares comme le Cobalt dont le principal fournisseur est la RDC

·        Une stratégie de rattrapage dans le passage de l’innovation – au couple Produit x Marché

En synthèse le défi est de faire coopérer les acteurs sur ces trois piliers, de manière transverse, sans silo, sans a priori idéologique, bref dans un MONDE de Coopération

Laurent

La Coopération est un levier de performance dont le potentiel a longtemps été sous-estimé ou galvaudé (nous sommes partenaires !). Pour se développer, les entreprises ont plutôt misé sur leurs propres ressources organiques ou choisi de faire des acquisitions.

Mais les défis économiques, technologiques ou sociétaux sont tels que « faire seul » est devenu sinon une stupidité ou une impasse, en tout cas une voie trop lente et trop chère. Pour faire face à nos défis, nous devons apprendre à coopérer. Pour les anthropologues c’est d’ailleurs LA compétence qui a permis à l’homo sapiens de réussir. Nous, leurs descendants, avons donc en nous ce potentiel et cette envie. Aujourd'hui, nous devons apprendre à la faire ressurgir et à la développer à une échelle aussi ambitieuse que celle qui a permis à nos ancêtres de survivre au froid, à la faim et aux bêtes sauvages.

L’exemple emblématique de coopération réussie est l’ISS. 

L’idée de la Station Spatiale Internationale a germé sous Reagan. Devant l’ampleur de la tâche, les USA ont embarqué le Canada, le Japon puis l’Europe. Et quand la destruction en plein vol de Challenger les a privés de lanceur pour de nombreuses années, l’administration Clinton s’est alors ouverte aux Russes. Ils avaient un lanceur fiable capable d’emporter des charges importantes et beaucoup d’enjeux dans l’espace. C’est ainsi que l’ISS est née et a assuré une présence habitée dans l’espace continue depuis 22 ans. Pourtant les freins à la coopération étaient légions : stratégie, langage, culture, technologie, politique, économie, propriété intellectuelle. Même la guerre entre la Russie et l’Ukraine n’a pas stoppé cette coopération. Ce qui va mettre fin à l’ISS est sans doute la projection vers une station lunaire et son usure structurelle.

Quelles sont les conditions de réussite consubstantielles de l’ISS qui peuvent éclairer nos coopérations terriennes ?

1.      Le point pivot d’une coopération est la convergence des objectifs de chaque acteur vers un objectif supérieur plus ambitieux encore. Il permet de fédérer et de booster les objectifs de chacun. C’est l’image de l’escabeau. En montant sur la première marche chacun de leur côté, les deux acteurs ne peuvent atteindre qu’un objectif limité et très loin de celui de l’autre. En montant jusqu’en haut de l’escabeau, les deux acteurs vont se rejoindre sur un objectif chapeau beaucoup plus ambitieux et commun : apprendre à vivre durablement dans l’espace. Les objectifs « en dessous » sont spécifiques pour chacun : préparer une mission vers Mars, gérer de satellites, tester des matériels.

2.      La certitude que l’on a besoin de l’autre. Coopérer génère plutôt des interactions agréables mais ce plaisir n’est pas une fin en soi. On coopère parce que l’on doit le faire pour être plus performant. Chaque partenaire a des moyens de financement et des savoir-faire uniques indispensables à la réussite du projet. Les Russes apportaient ce qu’ils avaient développés pour la station Mir et en particulier les technologies de ravitailleurs. Les Européens leur technologie et leurs idées d’expériences scientifiques.

3.      Le prix à payer est plus faible que le gain. Toute coopération va générer des efforts, des renoncements, des arbitrages douloureux. Il faut donc s’assurer que le bénéfice final soit supérieur au prix à payer. Plus le gain est fort, plus le coût de la coopération est acceptable. Et plus la coopération est une habitude, plus son coût devient faible. Nous en reparlerons dans un autre article.

Ces trois Lois sont essentielles pour poser les fondements de votre projet de coopération, mais pas suffisantes. Elles doivent s'ancrer dans une culture en action , un MONDE. Nous détaillerons ce Monde de Coopération dans de futurs articles. Ici je met l'accent sur deux Mondes de références essentiels à la coopération et à ces 3 lois  :

-        Le Monde de l’Inspiration : pour « trouver » l’objectif ambitieux partageable il faut réfléchir en dehors du cadre existant, il faut voir plus haut, plus loin, différemment.

-        Le Monde Marchand : la coopération doit permettre de gagner. Elle est pragmatique, opportuniste pour tirer parti des contextes. Elle n’est surtout pas bureaucratique, ce n’est pas un système à faire fonctionner.

Ces 3 Lois + 2 Mondes doivent vous aider à questionner vos envies ou vos idées de coopération, et à poser les bases de votre Monde de Coopération.

Dans de prochains articles, nous vous donnerons d’autres clés et d’autres exemples de coopérations réussies.

 

Laurent Dugas

Laurent.dugas@pval.com

 

Une équipe de chercheurs américains* a analysé la corrélation entre ces deux éléments Raison d'Etre - Performance - à partir des données collectées par l’institut Great Places to Work  : 450 000 questionnaires dans 429 entreprises .

Ils aboutissent à trois résultats surprenants

1.   Contrairement à ce que nous pourrions rêver, les résultats de l’étude montrent que la corrélation « raison d’être – performance » est plutôt négative. Ce résultat est valable aussi bien pour la performance économique que pour la performance boursière.  Comme la Raison d’être donne du sens au travail, "normalement" elle devrait accroître l’engagement des salariés … et donc la performance des entreprises ? Et bien ce n'est pas le cas 

2.   En affinant l'analyse, les chercheurs ont remarqué que pour avoir un couplage positif Raison d'être - Performance- une variable semble jouer un rôle crucial : la clarté des objectifs de l’entreprise. Plus les objectifs d’une entreprise sont clairs pour ceux qui y travaillent, plus l’existence d’une raison d’être se matérialise par un niveau de performance élevé. Lorsque ce n’est pas le cas, les salariés sont certes engagés mais de façon brouillonne… et l’entreprise n’en bénéficie pas.

3.   Enfin, ils ont remarqué que l’impact de la raison d’être et de la clarté des objectifs sur la performance des entreprises dépend du niveau hiérarchique. Cet impact est particulièrement fort pour les Managers. il l’est moins pour les Dirigeants et les Collaborateurs.

Ce dernier point a retenu mon attention : quelle est votre explication ?

Allez, je me lance

    Les Collaborateurs ont besoin de sécuriser un fonctionnement cohérent au quotidien.  Ils ont besoin d'une traduction incarnée de la Raison d'Etre. C'est ce que nous appelons leur MONDE, sur les 4 piliers Grandeur- Reconnaissance-Interaction et Décision. S’ils n’ont pas cela, ils se satisfont tant bien que mal du Monde actuel et la Raison d'Etre reste un beau slogan sans impact performance.

    Les Dirigeants sont dans une logique conceptuelle, qui s'appuie sur les deux Mondes Inspiration et Opinion. Le concept et son retour image leur suffisent pour "vivre" la Raison d'Etre.

    Le Management est coincé entre les deux : il a la lourde charge de passer du Concept au Monde vécu. C'est la réussite de ce Passage, du Monde "avant" au Monde "Voulu, Raison d'Etre, qui va générer la performance. Ce n'est pas un Yakafokon, c'est un travail précis sur les Passerelles à concevoir, prioriser, déployer et ancrer.

En synthèse, expliciter votre Raison d’Etre est une excellente première étape. Pour la concrétiser, vous devez en faire un MONDE habitable et habité par vos équipes. Et ça c’est notre Raison d’Etre chez P-Val 😊

Laurent Dugas

 

*Source : Gartenberg, C., Prat, A., & Serafeim, G. (2019). Corporate purpose and financial performance. Organization Science, 30(1), 1-18.