Concevoir votre Plan Stratégique est un acte essentiel pour aligner vos intentions et vos ressources. Pourtant associer ces deux mots PLAN et STRATEGIE n’est pas aussi évident que cela !

·        La Stratégie peut sembler plus noble ; on parle d’offre, de segments de marché à conquérir, d’acquisitions ou de carve-out à réaliser, etc.

·        Le Plan, quant à lui, peut avoir un relent d’économie dirigée ; perçu très efficace pour le Plan Nucléaire de la France, ou trop atone pour le Plan numérique.

J’ai pourtant constaté chez un grand nombre de clients que le mouvement Stratégique était assez limité et que la dimension Plan devenait prioritaire.

Pour réussir l’association du Plan et de la Stratégie, il vous faut transformer votre Plan Stratégique en un Projet d’Entreprise visible et fédérateur.

C’est la pierre angulaire de pour aider chacun de vos collaborateurs à s’approprier l’avenir de l’entreprise et se réengager dans le métier. Ainsi ils penseront « Comment je peux faire ce (même) métier mieux ? ». Ce nouvel élan est le principal bénéfice du Plan stratégique qui va rythmer les années avec des jalons, qui sont autant de chapitres de cette histoire prolongée.

« Les vainqueurs n’hésitent pas à citer la compétence »

Votre Plan stratégique doit aussi se consacrer sur les compétences à mobiliser pour développer un terrain de jeu Marchés – Offres déjà bien labouré.

P-Val vous propose une plateforme digitale « Stratégie en Action » pour analyser et développer les compétences clés pour réussir.

Vous pouvez choisir les compétences clés parmi celles proposées et /ou ajouter celles qui vous sont spécifiques.

Par exemple, pour le domaine Sales & Customer Services, la plateforme vous propose plusieurs compétences :  Key Account Management, Acquisition nouveaux clients, Vente en ligne, etc. La compétence « Key Account Management » est clé pour vous ? Faisons un zoom dessus. Vous êtes alors invité à préciser cette compétence selon 4 dimensions :

1. Son importance pour gagner, c’est-à-dire sa contribution au succès de vos offres (sur une échelle de 0 à 10) Votre performance repose sur la pénétration dans un nombre limité de grands Comptes. Disons 9.

2. Le niveau de maitrise de cette compétence dans votre entreprise relativement à vos concurrents (sur une échelle de -5 à + 5) Votre équipe senior est au top, partons pour un + 4 en relatif

3. La profondeur/ le dimensionnement de cette compétence relativement à la compétition (là encore, sur une échelle de -5 à + 5) Là, vous avez un souci quantitatif pour faire monter vos trop jeunes talents au niveau des meilleurs, admettons un -3 en relatif

4. Sa rareté sur le marché, c’est-à-dire la capacité à renouveler cette compétence ou à l’étendre avec des apports externes (sur une échelle de 0 à 10) Cette ressource est très disputée en termes de salaires, votre équipe est difficile à remplacer, vous mettez donc 8

Vous avez ainsi qualifié cette compétence en quelques instants. Faites cet exercice ludique pour une quinzaine de compétences clés, tous domaines, et vous pourrez partager avec vos équipes une matrice des compétences de votre organisation sur deux axes : Importance pour gagner x Performance relative à la compétition.

Vous pouvez ainsi mobiliser vos équipes sur le développement de vos points forts et sur la réduction de vos points faibles. 

Contactez-moi pour en savoir plus sur notre approche et notre plateforme stratégique.

Bien faire son métier, le faire mieux que la concurrence, est un levier très fort d’engagement de vos équipes à tous les niveaux.

C’est surtout la base de toute stratégie gagnante !

Laurent

 Le changement stratégique est trop souvent associé à sa seule partie visible et symbolique, c’est-à-dire le jour où le dirigeant annonce un changement de stratégie, marquant ainsi une rupture salutaire, … forcément salutaire.

Or, le changement stratégique doit être avant tout conçu comme un processus. Processus dont le résultat n’est réellement connu qu’à la fin du plan comme le disait Antoine Riboud, fondateur de Danone : « On ne découvre la véritable stratégie d’une entreprise qu’après son exécution terrain par les équipes »

Pour comprendre ce processus de changement stratégique, qui est toujours associé à un changement de Monde© , Kurt Lewin (pionnier du « Développement Organisationnel »1890 -1947) nous propose trois étapes, devenues des classiques :

1. D’abord, le Dégel, qui correspond à la prise de conscience par les acteurs de l’entreprise (dirigeants, actionnaires, managers…) de la nécessité de changer. Le statu quo est ébranlé. Dans cette phase il est essentiel de mettre à plat les représentations actuelles et historiques, les « tabous » de l’entreprise. Comment pensons-nous notre stratégie ? Dans quel Monde actuel (souvent historique) sont formattées nos idées ?
2. Ensuite, le Mouvement qui traduit la mise en œuvre du changement au sein de l’entreprise. Il se caractérise par une instabilité forte, intermédiaire entre deux phases de stabilité. Cette phase constitue un déracinement par rapport à la situation précédente. Elle repose essentiellement sur la capacité à penser une stratégie dans un autre Monde, le Monde Voulu, celui qui permet à la fois de penser une nouvelle stratégie et de rendre son exécution fluide
3. Enfin, le Regel marque l’ancrage du changement dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise. C’est le retour à une nouvelle situation stable et à son enracinement dans le temps. La phase d’enracinement nécessite de transformer en routines les nouveaux modes de fonctionnement issus du Monde Voulu.

Si l’attention de la direction est portée sur les deux premières phases, la dernière est sous investie, car  le management ne sait pas comment faire car il est lui-même pris entre les deux Mondes, l’actuel (existant, ancré, démographiquement très majoritaire) et le Monde Voulu (encore abstrait, récent, démographiquement très minoritaire).

Pour cela il doit déployer les Passerelles – nouvelles routines- qui permettent de passer du Monde actuel au Monde Voulu : emblématiques du Monde Voulu et visibles dans le Monde actuel. Pour se stabiliser certaines routines « actuelles » restent essentielles : tout ne change pas. Le Monde actuel évolue plus ou moins fortement en devenant le Monde Voulu. « La pirogue se construit à partir de l’arbre » comme le dit un poème Mélanésien.

Le changement stratégique, le passage d’un Monde à un autre est incarné par des Leaders, plus précisément pour P-VAL par les « Créateurs d’un Monde auquel les autres veulent appartenir ».

Le rôle de ces Leaders- Créateurs de Monde est variable selon que le changement stratégique est :

• prescrit, délibéré, en mode top-down. Le leader joue ici un rôle central de visionnaire - concepteur du Monde Voulu. Son charisme pour fédérer et incarner le Monde Voulu constitue le moteur de la mise en œuvre du changement stratégique
• émergent, diffus, en mode bottom-up. Le leader ne dispose pas d’une vision claire de la cible mais il a capté les signaux faibles du terrain, interne comme externe. Il est alors le catalyseur d’une construction collective du Monde Voulu.  Il mobilise des groupes d’acteurs, notamment la hiérarchie intermédiaire, qui vont concevoir et mettre en place le changement.

Dans le contexte de compétitions sans frontières et de crises qui caractérise nos environnements le retour à une situation stable durable est assez …illusoire. Pour nombre d’entreprises, l’instabilité devient la règle et la stabilité l’exception !

Au changement désormais succède donc… le changement. C’est justement pour cela qu’il convient de penser Monde à moyen terme et d’articuler les Passerelles à court terme.

• L’explicitation du Monde Voulu rassure les équipes et leur permet de reconfigurer leurs représentations.
• Les Passerelles agiles sur 3 à 6 mois permettent de coller aux enjeux par des résultats concrets.

en synthèse l'exercice Plan stratégique devient de plus en plus un processus continu qui a besoin d'un éclairage moyen terme Vision et Monde Voulu pour guider les actions rapides d'ajustement.

Maintenant que vous savez pourquoi et quel type de Plan Stratégique vous voulez construire (voir article précédent "plutôt PLAN ou plutôt STRATEGIE"), analysons quatre pièges et les pistes pour sécuriser votre chemin.

1. Se satisfaire de la défense de l'acquis.

C'est un piège plus insidieux qu'il n'y parait. En effet le nouveau plan est souvent réalisé par le même management, celui qui a fait et conduit le plan précédent. Apporter trop d'innovation ou de rupture est d'une part difficile "comment sortir de soi-même ?", d'autre part cela ouvre la porte à une critique implicite du plan précédent : "tout cela est très bien , mais pourquoi ne l'avons-nous pas vu /fait avant ?". Il y a donc un retour d'expérience sans concession à faire du plan précédent pour évacuer ces arrières pensées. 

Une bonne pratique est de confier cette mission à un œil "neuf" , une équipe de talents de l'entreprise, appuyé par un conseil externe qui va assurer le rôle sécurisant de paratonnerre. Le but est de challenger les tabous, suggérer des percées à faire, de nouvelle frontières à explorer. J'ai fait cela pour un groupe industriel leader mondial. Notre but n'a pas été d'analyser les résultats en termes de performance économique. cela la finance le savait très bien, mais d'analyser comment le plan précédent avait été vécu et traduit par les différentes zones et business-lines mondiales. Cela été le catalyseur d'une décentralisation beaucoup plus forte en trois zones géographiques et d'un nouveau plan plus "stratégique" et moins "contrôle de gestion"

2. Reproduire en incrémental la stratégie de la période précédente. 

Le problème est que "plus de la même chose ne donne pas nécessairement plus du même résultat". Ceci est vrai en période de croissance stable. Cela a été le cas de la banque retail entre les années 2000 et 2007. A l'époque vous pouviez tirer un trait linéaire sur le passé pour fixer le futur. Et comme cette prédiction se réalisait vous étiez un grand stratège !

Une bonne pratique pour éviter cette facilité est de ne pas "pousser" votre plan en ajoutant année après année, mais de "tirer" votre plan à partir de l'état cible que vous voulez atteindre, de ce que vos voulez être dans 4 ans. Ceci demande de démarrer votre plan par un travail de Visionning,  que nous concrétisons par notre fameux TMDA : Territoire, Mission, Différenciation et Ambition. Une fois ce TMDA solidement ancré dans les esprits, alors nous traçons à rebours le chemin pour l'atteindre. Essayer les deux approches et vous constaterez que le résultat est très différent.

3. Tomber dans la dérive technico-industrielle

Il est intellectuellement satisfaisant et sécurisant de produire un plan stratégique très détaillé qui a pensé à tout, et qui empile en silos les projets techniques. Vous avez ainsi 19 axes à suivre à travers 10 business lines ... Autant vous dire que c'est un combat perdu d'avance.  J'ai ainsi vu un Plan stratégique récent, belle prouesse pour mettre au carré des sujets qui ne l'avaient pas été depuis longtemps, très précis sur beaucoup de points mais qui listait à la fin trois sujets majeurs totalement en friche. 

C'est intriguant mais au fond pertinent et comme l'illustre le sketch de Pierre Palmade " Moi président"  " je sais pas, on verra"  c'est une attitude plus honnête et in fine efficace que de se cacher derrière une foret de chiffres et d'hypothèses hasardeuses.

4. Oublier qu'il s'agit d'un booster de l'action opérationnelle dans la durée

Votre plan stratégique n'est pas que une belle construction intellectuelle. Les écoles managériales US ont longtemps vanté la pensée stratégique comme la seul action noble, puis ils ont découvert avec Jack Welch et GE dans les années 1980 qu'une belle stratégie mal exécutée était bien pire qu'une stratégie moyenne bien exécutée. Il ne suffit pas de dire "il faut être Lean six sigma", il faut oser investir massivement pour former durablement toutes les équipes et piloter la réalisation avec rigueur, dans la durée.

Une bonne pratique est d'appliquer notre démarche simplification SHE inspirée du design Bau Hauss, et incarnée par Steve Jobs dans la conception de ses produits : 

• Shrink  : réduisez le nombre de sujets, d'axes, de paramètres. C'est peut etre moins "juste" mais c'est compréhensible, partageable

• Hide : la complexité demeure, elle naturelle dans tout grand groupe, mais a-t-elle besoin d'être ventilé vers tous ?  Le manager de proximité a-t-il besoin de savoir en grande convention qu'il y a 100 plan d'actions ? Dites-lui, engagez le sur ce qu'il est utile de savoir pour lui et laisser votre équipe stratégie assembler les morceaux et gérer la complexité

• Embody : de même que Steve Jobs savait dire "ce ci est un bruit Apple et cela ne l'est pas" votre Plan stratégique doit être très facilement identifiable par tous. Pour moi le modèle est Carlos Tavares avec ses plans stratégiques pour relancer PSA. C'es clair, chaque acteur comprend le pragmatisme et l'idée clé.

"Back in the race" pour 2014 - 2018 : c'est limpide,  nous n'y sommes pas, revenons sur la piste en travaillant les fondamentaux, et ne faisons pas de plan sur la comète avec des grandes ambitions irréalistes du style "être le numéro 1 de .."

puis "Push to pass" pour la période suivante :  ça y est, nous sommes sur le circuit, naviguons pour commencer à dépasser quelques concurrents et renouer avec la croissance.

En fonction de votre Monde actuel, de vos Grandeurs et des signaux de Reconnaissance que vous recevez, vous êtes plus ou moins sensible à l'une ou l'autre de ces dérives. Bien connaitre votre Monde  vous permet de prendre du recul et d'anticiper vos tendances.

Laurent

Réaliser votre Plan Stratégique peut sembler absolument essentiel comme un rituel managérial périodique, presque banal. Pour aborder le sujet, analysons les deux mots juxtaposés : PLAN et STRATEGIE ! Leur association n'est pas aussi évidente que cela.

J’ai réalisé avec mes clients des Plans stratégiques qui n'avaient pas beaucoup de Stratégie dedans 

En effet, leur environnement, les champs de contrainte, leurs objectifs avaient peu évolué. Il n'y avait donc pas de nouvelle stratégie à proprement parler, pourtant ces démarches de Plans étaient très utiles. Il s'agissait plutôt de "Projet d'entreprise" qui répondent à la question "comment (re) mobiliser des équipes qui sont dans l'entreprise depuis et pour longtemps ?" La lassitude ("on fait comme d'hab...") peut se diffuser largement. L'enjeu est de réenchanter le quotidien en rythmant le temps par un nouveau récit sur 3 à 5 ans. Il s'agit de trouver un focus particulier, un angle d'approche qui sans changer en profondeur la stratégie ou le business, va permettre de lire les activités avec un œil nouveau.

Prenons le cas d'une grande banque retail en France. Elle peut être organisée par exemple en 40 entités régionales, qui représente chacune environ 2000 personnes. Chacune de ses banques ne va pas "inventer" une nouvelle stratégie business. Elle a peu de choix structurant à faire. Mais chacune de ces entités a besoin de remobiliser ses équipes, de marquer un « avant » et un « après ».

Dans ce cas, le Plan stratégique vise à aider chacun à se réapproprier son entreprise, à se réengager dans le métier. La démarche va alors porter sur "Comment je fais ce (même) métier". Ce nouvel élan est le principal bénéfice de la démarche Plan stratégique et la notion de Plan permet de rythmer les années avec quelques jalons, qui sont autant de chapitres de cette histoire prolongée.

 

J'ai aussi réalisé des Plans stratégiques qui avaient beaucoup de "Stratégies" dedans. 

Dans ce cas, l'entreprise se trouve face à des choix structurants, qu'elle se porte très bien ou moins bien à l'instant t. Selon les choix faits, ce ne sera pas la même entreprise à terme : Stratégie prend alors le pas sur Plan.

Prenons le cas d'une entreprise dans le secteur high-tech des moyens de paiement, secteur qui évolue très vite, mondialement. Vous devez concevoir et vendre des Produits ou des Solutions ? Vous devez aller sur le "on-line" ou sur le terminal ? Sur Android ou le système maison ? En Chine et/ou aux USA ? Faire de la croissance organique ou du M&A ?

La liste des questions donne le vertige. Le processus de Plan stratégique est donc d'abord un processus stratégique, la partie Plan n'est alors qu'une mise en œuvre. Ce qui ne doit pas en faire un parent pauvre. En effet, une stratégie aussi brillante soit-elle n'est rien si elle est mal exécutée. L'enjeu du plan est donc de rendre cette stratégie réellement exécutable.  Si la partie planification est nécessaire, elle n’est pas suffisante. C'est là que la culture, le Monde© de l’entreprise, rentre en action pour concrétiser dans la pratique, au quotidien, le Plan.  Et cela mérite un autre article :)

En conclusion la démarche périodique, entre 3 et 5 ans, du Plan stratégique est une excellente pratique, qui répond à des motivations et des enjeux divers. Bien les clarifier en début de processus est le premier gage de succès de votre démarche.

Laurent