Un projet informatique moderne capote pour les mêmes raisons qu’un projet ancien, même à l’heure du Cloud computing et du mobile roi. 

C’est ce que pense Pierre Hessler, conseiller du PDG de Capgemini. Il s’est exprimé sur la scène de Oracle Cloud World à Paris.  Il a débuté sa carrière en 1965 en Suisse comme ingénieur commercial pour IBM, société pour laquelle il a travaillé durant 27 ans. Puis, il a été membre du directoire de Capgemini de 1993 à 2003

Les raisons de l’échec selon Pierre Hessler ? 

Elles tiennent en trois mots  COMPLEXITE - COMPETENCE - OBJECTIF qui caractérisent bien le Monde de nos projets, hier comme aujourd'hui semble-t-il. Trois sujets qui structurent nos missions de conseil- coaching - formation sur le management des projets

1. "On sous-estime ce qu’il y a à faire, on sous-estime la complexité"

Cette difficulté est inhérente à la notion de pro-jet : ce qui est devant le Je au sens étymologique, donc ce qui n'existe pas encore, qui n'est pas connu. 

Mais ce pêché originel est lourdement accentué par les pratiques des équipes projets. Deux faits marquants

1. Un biais budgétaire. Pour lancer le projet le responsable tend à sous-estimer les coûts et les risques pour justifier du lancement. La réponse P-VAL : l'obligation d'un ROI dont le chef de projet sera responsable dans la durée ( au lieu de promesses qui n'engagent que ceux qui les écoutent)
2. Un dogme Qualité - Coût - Délai. Vouloir optimiser chacune de ces dimensions revient à ne rien choisir. A l'inverse, il faut privilégier un axe et notre expérience P-VAL montre que l'axe prioritaire doit être le délai. Ne serait-ce que si cet axe dérape, alors les autres dérivent immanquablement. 

La piste est donc de placer votre projet dans un Monde de Simplicité autour de trois pistes souvent abordées dans ce blog  :

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2. " Les personnes n’ont pas les compétences ni les capacités de faire"

Les compétences et les comportements Projet sont très différents de ceux requis dans un fonctionnement opérationnel. Les personnes ont besoin de franchir des barrières cognitives importantes pour évoluer efficacement dans un Monde projet.

Les entreprises, comme la Société générale avec son Ecole du Projet,  font beaucoup d'efforts dans ce sens et nous les accompagnons par une offre de formations modulaires et pragmatiques, adossées au référentiel PMI.

Mais les participants nous font partager chaque jour la difficulté de la théorie à la pratique : la capacité à faire. 

En effet, la gouvernance du mode projet percute toujours les enjeux de pouvoir et de territoire des structures opérationnelles en place. Pour paraphraser un proverbe chinois : "les Projets sont comme les poissons ils pourrissent par la tête". En l’occurrence, c'est souvent le leadership à haut niveau qui pose problème et qui se révèle le frein le plus difficile à pallier. Ce qui nous conduit au point suivant : 

3. " Et les objectifs du projet ne sont pas clairs »

Comment décrypter cette phrase ? En effet les objectifs sont de plus en plus formalisés, partagés. Certes, mais ils le sont dans le Monde ancien, celui que veut transformer le projet justement. Par exemple, si votre projet vise à créer une filière métier intégrée comme les RH, les objectifs sont écrits mais ils renvoient implicitement au fonctionnement actuel de la filière, loin du Monde cible. C'est dans ce contexte que les messages deviennent vite ambigus. 

Au cours de votre projet les choses évoluent et vous vous rendez compte que ces objectifs ne donnent pas des clés claires dans le Monde Voulu.

Pour que vos objectifs soient clairs durablement, ils doivent être pensés dans le Monde Voulu et non dans l'ancien Monde. 

Voici donc en synthèse trois pistes pour réussir vos projets de transformation : 

• Simplicité avant tout
• Leadership engagé
• Cible = Monde voulu

Laurent Dugas

Cette histoire m’a été racontée par le patron du Service d’une direction des grands projets.

Il avait été appelé par un de ses clients qui hurlait au téléphone « il y a un problème technique sur votre plateforme qui bloque toutes nos transactions, et votre chef de projet ne me rappelle jamais pour me tenir au courant !!! »

Le patron du Service client au chef de projet :

« Pourquoi ne le tiens-tu pas au courant ? »

Le chef de projet, énervé :

« Ce client ne manque pas de culot : je n’ai pas le temps ! Et d’ailleurs, demandes-lui de ne pas m’appeler toutes les 5’ … pendant que je lui réponds, je ne peux pas résoudre son problème ».

Débrief : un Monde structurellement incohérent avec l’attente du client

La grandeur dans le Monde des chefs de projet de cette entreprise n’est pas la satisfaction du client, mais la résolution du problème. Surtout s’il est compliqué et technique. Dans ce Monde, les chefs de projet ne comprennent même pas l’insatisfaction du client.

Autrement dit, la reconnaissance ne leur est pas donnée par le client lui-même mais par leurs pairs à qui ils pourront dire « j’ai mis le temps, mais j’ai enfin compris que c’était le protocole FG56.3 V8 qui bloquait tout ».

La recommandation :

Inutile de faire des grandes présentations PowerPoint expliquant les conditions de la satisfaction du client. Ce serait des emplâtres sur une jambe de bois.

La solution (s’il s’avère que ce problème est collectif et récurrent), est bien sûr d’aider les équipes à changer de Monde.

… Sans perdre la force du Monde actuel traduite par un engagement sans limite pour résoudre les problèmes des projets.

Bruno Jourdan

Petite histoire racontée par un ami consultant.

Une usine d’embouteillage de ce leader mondial des boissons sans alcool est confrontée à un problème latent chez son personnel, ouvriers et cadres confondus. Démotivation, absentéisme, on ne parle pas de « souffrance au travail » mais presque.

Interviews du personnel, d’où il ressort un ras le bol du « toujours plus de projets ». Autres formulations : « trop de changements », « rien n’est jamais stable », « on ne peut plus se concentrer sur l’essentiel », « des tas de gens du siège dont on n’a jamais entendu parler nous font toujours plus de demandes ».

Interviews des managers du siège, à l’origine des projets : ils expliquent et justifie la pertinence de leurs projets.

Lecteur de ce blog, spécialiste des Mondes, quelles sont vos pistes d’analyse … 5’ de réflexion.

Pistes de corrigé :

La GRANDEUR des managers du siège est « le projet ». Ils sont reconnus, valorisés, promus sur leur capacité à gérer des projets … pas étonnant qu’il y ait autant de projet.

Que faire ?

Un consultant en organisation répondra sans doute autour d’un projet - de plus - de « gestion de portefeuille de projets et priorisation ». Il expliquera aussi sans doute qu’il faut que les projets soient mieux expliqués au personnel de l’usine. Il parlera de conduite du changement.

Je ne sais pas ce que serais la réponse de P-VAL à cette question mais je sais que si nous ne changeons pas la grandeur des managers du siège (le projet), il y a très peu de chance pour que le problème soit résolu. Le toujours plus de projets l’emportera.

Faut-il alors renoncer aux actions, aux changements, aux améliorations. Bien sûr que non – d’autant plus que les tenants du projet répondront que sans projet, un sujet n’existe pas dans une organisation.

Lecteur, quelles sont vos réponses à ce paradoxe.

Bruno Jourdan

Un des clients de P-VAL est le leader historique de son marché. Son « Monde » est caractérisé par une forte expertise technique associé à une culture du « produit ».

Récemment, les stratèges de cette entreprise ont décidé d’un virage majeur : « nous allons vendre des solutions ». Ces solutions se caractérisent par des grands déploiements. Par exemple, cette entreprise peut équiper les 5000 points de vente d’une enseigne de la distribution. Tout cela est parfaitement cohérent avec les tendances de leur marché et les attentes de leurs clients. Sur le papier la stratégie se tient et les équipes y adhèrent sans difficulté.

Mais l’exécution part en vrille, les marges s’effondrent. Pourquoi ?

Parce que les équipes commerciales et techniques sous-estiment toujours les charges de travail liées à ces grands déploiements. J’ai par exemple vu leur proposition commerciale pour déployer 5000 sites : la charge de gestion de ce projet, gigantesque, était estimée à 25 jours-homme. Totalement ridicule quand on imagine la complexité de ce projet. Ce projet a bu le bouillon en terme de marge … et de satisfaction du client puisque cet erreur d’estimé à logiquement conduit à une erreur de dimensionnement de l’équipe … et de démotivation des équipes sur le thème « notre entreprise n’est plus ce qu’elle était, la faute au cost-killers ! ».

Face à ce problème, l’analyse faite par notre client a été « mauvais process d’estimation ». Il a donc mis en place des mesures pour contrôler les calculs d’estimé. Sauf que … projet suivant … mêmes erreurs … mêmes mesures … mêmes comités de revue … mêmes consultants en organisation.

J’imagine que vous voyez où je veux en venir, problème de Monde bien sûr !

Pour comprendre un problème, sauf à considérer que les équipes sont incompétentes ou que les process manquent – ce qui est rarissime - il faut comprendre en quoi leur Monde produit la difficulté. Et pour cela, il faut écouter leur « justification ».

En l’occurrence, je rappelle que la grandeur dans le Monde de cette entreprise était l’expertise technique mise en œuvre en particulier au travers de processus automatisés. Face au problème, la justification des équipes a donc été « nous sommes plus chers que nos concurrents, justement parce que nos produits sont tellement parfaits que leur déploiement devrait être simple, automatisé, industrialisé, sans charge de travail ». Les problèmes étaient analysés comme un déficit d’industrialisation.

Notre analyse à nous s’est résumée ainsi : "la notion de solution spécifique tenant compte des complexités d’un déploiement est orthogonale de votre monde".

Notre préconisation a été : pour réussir votre stratégie, vous devez changer de Monde. A défaut, vos équipes continueront à mettre en œuvre votre stratégie «solution» dans leur Monde «produit».

Comment avons-nous réussi ce changement ? La place me manque vous vous l’expliquer.

Bruno Jourdan