Maintenant que vous savez pourquoi et quel type de Plan Stratégique vous voulez construire (voir article précédent "plutôt PLAN ou plutôt STRATEGIE"), analysons quatre pièges et les pistes pour sécuriser votre chemin.

1. Se satisfaire de la défense de l'acquis.

C'est un piège plus insidieux qu'il n'y parait. En effet le nouveau plan est souvent réalisé par le même management, celui qui a fait et conduit le plan précédent. Apporter trop d'innovation ou de rupture est d'une part difficile "comment sortir de soi-même ?", d'autre part cela ouvre la porte à une critique implicite du plan précédent : "tout cela est très bien , mais pourquoi ne l'avons-nous pas vu /fait avant ?". Il y a donc un retour d'expérience sans concession à faire du plan précédent pour évacuer ces arrières pensées. 

Une bonne pratique est de confier cette mission à un œil "neuf" , une équipe de talents de l'entreprise, appuyé par un conseil externe qui va assurer le rôle sécurisant de paratonnerre. Le but est de challenger les tabous, suggérer des percées à faire, de nouvelle frontières à explorer. J'ai fait cela pour un groupe industriel leader mondial. Notre but n'a pas été d'analyser les résultats en termes de performance économique. cela la finance le savait très bien, mais d'analyser comment le plan précédent avait été vécu et traduit par les différentes zones et business-lines mondiales. Cela été le catalyseur d'une décentralisation beaucoup plus forte en trois zones géographiques et d'un nouveau plan plus "stratégique" et moins "contrôle de gestion"

2. Reproduire en incrémental la stratégie de la période précédente. 

Le problème est que "plus de la même chose ne donne pas nécessairement plus du même résultat". Ceci est vrai en période de croissance stable. Cela a été le cas de la banque retail entre les années 2000 et 2007. A l'époque vous pouviez tirer un trait linéaire sur le passé pour fixer le futur. Et comme cette prédiction se réalisait vous étiez un grand stratège !

Une bonne pratique pour éviter cette facilité est de ne pas "pousser" votre plan en ajoutant année après année, mais de "tirer" votre plan à partir de l'état cible que vous voulez atteindre, de ce que vos voulez être dans 4 ans. Ceci demande de démarrer votre plan par un travail de Visionning,  que nous concrétisons par notre fameux TMDA : Territoire, Mission, Différenciation et Ambition. Une fois ce TMDA solidement ancré dans les esprits, alors nous traçons à rebours le chemin pour l'atteindre. Essayer les deux approches et vous constaterez que le résultat est très différent.

3. Tomber dans la dérive technico-industrielle

Il est intellectuellement satisfaisant et sécurisant de produire un plan stratégique très détaillé qui a pensé à tout, et qui empile en silos les projets techniques. Vous avez ainsi 19 axes à suivre à travers 10 business lines ... Autant vous dire que c'est un combat perdu d'avance.  J'ai ainsi vu un Plan stratégique récent, belle prouesse pour mettre au carré des sujets qui ne l'avaient pas été depuis longtemps, très précis sur beaucoup de points mais qui listait à la fin trois sujets majeurs totalement en friche. 

C'est intriguant mais au fond pertinent et comme l'illustre le sketch de Pierre Palmade " Moi président"  " je sais pas, on verra"  c'est une attitude plus honnête et in fine efficace que de se cacher derrière une foret de chiffres et d'hypothèses hasardeuses.

4. Oublier qu'il s'agit d'un booster de l'action opérationnelle dans la durée

Votre plan stratégique n'est pas que une belle construction intellectuelle. Les écoles managériales US ont longtemps vanté la pensée stratégique comme la seul action noble, puis ils ont découvert avec Jack Welch et GE dans les années 1980 qu'une belle stratégie mal exécutée était bien pire qu'une stratégie moyenne bien exécutée. Il ne suffit pas de dire "il faut être Lean six sigma", il faut oser investir massivement pour former durablement toutes les équipes et piloter la réalisation avec rigueur, dans la durée.

Une bonne pratique est d'appliquer notre démarche simplification SHE inspirée du design Bau Hauss, et incarnée par Steve Jobs dans la conception de ses produits : 

• Shrink  : réduisez le nombre de sujets, d'axes, de paramètres. C'est peut etre moins "juste" mais c'est compréhensible, partageable

• Hide : la complexité demeure, elle naturelle dans tout grand groupe, mais a-t-elle besoin d'être ventilé vers tous ?  Le manager de proximité a-t-il besoin de savoir en grande convention qu'il y a 100 plan d'actions ? Dites-lui, engagez le sur ce qu'il est utile de savoir pour lui et laisser votre équipe stratégie assembler les morceaux et gérer la complexité

• Embody : de même que Steve Jobs savait dire "ce ci est un bruit Apple et cela ne l'est pas" votre Plan stratégique doit être très facilement identifiable par tous. Pour moi le modèle est Carlos Tavares avec ses plans stratégiques pour relancer PSA. C'es clair, chaque acteur comprend le pragmatisme et l'idée clé.

"Back in the race" pour 2014 - 2018 : c'est limpide,  nous n'y sommes pas, revenons sur la piste en travaillant les fondamentaux, et ne faisons pas de plan sur la comète avec des grandes ambitions irréalistes du style "être le numéro 1 de .."

puis "Push to pass" pour la période suivante :  ça y est, nous sommes sur le circuit, naviguons pour commencer à dépasser quelques concurrents et renouer avec la croissance.

En fonction de votre Monde actuel, de vos Grandeurs et des signaux de Reconnaissance que vous recevez, vous êtes plus ou moins sensible à l'une ou l'autre de ces dérives. Bien connaitre votre Monde  vous permet de prendre du recul et d'anticiper vos tendances.

Laurent

Quand Tim Cook est devenu le CEO d'Apple, 6 semaines avant le décès de son fondateur légendaire, il était un quasi inconnu et personne ne lui accordait beaucoup de crédit dans l'ombre d'une véritable star du business.

Aujourd'hui, 3 ans et demi après, Tim Cook a réussi, en adoptant son propre style, à se faire sa place. Il est unanimement reconnu comme un vrai leader, garant des performances exceptionnelles d'Apple.

Mais en quoi Cook est-il différent /semblable de Jobs ?


Les différences résident avant tout dans des représentations distinctes de l’écosystème, ou autrement formulé, de leur Monde.
Pour Steve Jobs, son "Monde" tourne autour du produit, tout le reste (actionnaires, société, collaborateurs) est secondaire. A l'inverse Tim Cook conçoit les enjeux dans leur globalité. Dans son Monde, Apple est beaucoup plus qu'une somme de produits. Là où Steve pensait toujours comme un "start-up-er" de génie, Tim pense comme le leader d'un grand groupe mondial.

Voici quelques illustrations de ces différences




















La grande interrogation devient alors : "Que va devenir la différence absolue d'Apple dans le futur ? Apple peut-il toujours être Apple avec ce changement ?" 

Apple avait anticipé ce besoin de capter et de transmettre l'ADN différenciatrice d'Apple (lire les deux défis de Tim Cook).

Apple a créé son Apple University que son professeur emblématique Richard Tedlow a surnommé "the think different university".
L'enjeu de cette université est double : ancrer la différence culturelle d'Apple et rester ouvert sur ce qui est non Apple pour éviter la sclérose.
En particulier l'entreprise doit apprendre à passer d'un souci maniaque du détail incarné à 300% par Steve Jobs à ce même souci incarné par les 80 000 collaborateurs. C'est à dire créer un Monde de Performance durable.

En complément Tim Cook a ajouté ce que trop peu de grands groupes Français font, c'est à dire un creuset physique de cette culture par un "siège" emblématique des modes de fonctionnement visés.
Ce n'est pas un siège "headquarter" qui incarne souvent une technocratie, c'est un "siège" créateur de valeur, lieu de vie qui facilite le partage d'un Monde commun.
Cette approche partagée par les groupes comme Google, Facebook, ...dépasse très largement le gadget médiatique. Elle traduit la prise de conscience majeure que leur seule valeur ajoutée réside dans la manière dont leurs équipes pensent, interagissent, se reconnaissent mutuellement et décident : leur Monde de Performance

Si vous êtes passionné(e) par ces sujets, " just call us  !"

La créativité est un enjeu majeur dans un univers "plat" où les compétiteurs peuvent émerger rapidement de n'importe quel pays. En effet la connaissance se transmet - légalement ou non - de plus en plus vite auprès d'acteurs économiques dont les moyens intellectuels et  financiers sont de plus en plus comparables.
Ce travail d'inspiration réservé autrefois en grande partie à un Occident doté d'un "monde" plus "conquérant"  devient vraiment Mondial. Pour se différencier d'un niveau global qui monte, vous devez vous interroger sérieusement  sur la place du monde de l'inspiration dans votre entreprise



Pour renforcer le poids du Monde de l'inspiration il ne suffit de le déclarer, il faut pouvoir favoriser les interactions et les comportements qui "rendent" créatifs.
Pour cela il faut observer comment se comportent les personnes très créatives : Avez vous remarqué que les personnes incroyablement créatives ne font jamais les choses (exactement) de la même façon que le commun des mortels ? Que faisait un Steve Job ? un Picasso ? un Einstein ?

Voici 5 GESTES comportementaux que les personnes plus inventives que la moyenne font différemment des autres...

Elles savent ne rien faire ! 
Vous est-il déjà arrivé de chercher activement de nouvelles idées, de forcer l’innovation, là, tout de suite, sans attendre ? Cela ne vient pas ? Rien de bien étonnant à cela… Il suffit en effet souvent d’arrêter d’être obsédé(e) par le fait de vouloir être créatif pour enfin le devenir ! Pour ça, pas de meilleure solution que de rester « open » et de rester disponible à tout ce qui vous entoure… Michael Gerber consultant auteur du e-myth, le mythe de l'entrepreneur disait "stop doing ... start thinking"

Elles s’expriment bien plus que la moyenne.
Les personnes créatives n’hésitent pas à parler, à échanger et à partager avec les autres. Cette façon de faire ouvre les portes sur leur personnalité et les rend non seulement plus intéressantes mais aussi plus convaincantes et bien plus inspirantes ! Einstein a éclot au sein d'une communauté extraordinaire de savants par le talent et le nombre qui étaient tous en communication fréquente


Elles n’ont pas peur… 
Les personnes les plus créatives sont souvent les premières à se lancer. Elles tentent tout, sans pour autant se donner à corps perdu à chaque nouvelle lubie. Et ça, c’est le seul moyen pour qu’une idée, qui en vaudra vraiment la peine, soit réalisée avant même que les autres ne commence à se pencher dessus ! Attention la liberté d'inventer ne veut pas dire donner raison aux Tontons Flingueurs : "les cons ça osent tout, c'est même à cela qu'on les reconnait"

Elles aiment la difficulté. 
Elles aiment trouver un sens à tout ce qui les touche, inventer de nouvelles solutions à des (petits ou gros) problèmes. C’est, comme le jeu, une habitude qui maintient le cerveau en éveil et le nourrit. Cette habitude les rend plus à même d’être (c)réa(c)tives.

Elles jouent ! 
Le jeu, c’est la création à l’état pur. Les personnes créatives s’amusent et savent se couper du monde du travail... pour ensuite mieux y revenir. Le cerveau libéré, relaxé est bien plus enclin à faire naître de nouvelles idées. A titre personnel,  j'essaie toujours de faire d'une situation tendu un jeu, mes mots le révèlent : je dis souvent "c'est amusant ..." et je comprends au regard de mon client qu'il ne trouve pas cela drôle du tout ....

Si vous pratiquez régulièrement deux GESTES sur les 5, et bien bravo ... cela vous donne droit d'en choisir un troisième ...

Novak Djokovic, vainqueur de Stanislas Wawrinka  à l'US Open de Tennis, ne comprend pas pourquoi les courts ne sont pas bâchés à New York :
«Je ne comprends toujours pas pourquoi on ne bâche pas les courts ici quand il pleut. Ils gagneraient tellement de temps ! C'est la seule solution quand il n'y a pas de toit. Cela fait des années que je demande pourquoi on ne bâche pas, mais personne ne peut vraiment me répondre. J'espère vraiment que cela va changer.»


"djoko" pose ici une question que beaucoup de managers me posent  : " pourquoi mes équipes, mes clients ... ne font pas ce que je voudrais"

Ils ne le font pas car ce n'est pas dans leur Monde !
Et leur Monde qui n'est pas le votre vous sera révélé dans la justification de leur action ou de leur non action : "nous faisons cela parce que ...."

Ici je n'ai pas la réponse, à moins de vendre une mission de conseil P-VAL auprès de l'US Open : "Pourquoi ils ne bâchent pas les courts ?"

à votre avis ?

• monde civique : c'est pas prévu, pas de règlement
• monde domestique : on attend que le chef décide ... il est pas là
• monde marchand : ça marche comme ça
• monde inspiration : c'est beau les flaques d'eau sur un court
• monde opinion :  là je sèche ( sans jeu de mots) car d'un point médiatique c'est vraiment nul !

Si quelqu'un de l'US Open veut bien répondre ?

Laurent Dugas

La vocation de P-VAL est d'aider les organisations de tout type à mieux se synchroniser avec leur environnement  : c'est notre base line "changer de Monde pour réussir votre stratégie"

Dans cet esprit nous accompagnons 3 jeunes entrepreneurs dans leur volonté de faire évoluer le Monde bancaire ! ( ça c'est un peu aborder l'Everest en tong !)

Pas encore diplômés de leurs grandes écoles (HEC, Centrale Paris, Dauphine), ces 3 amis de collège sont animés par un profond désir de créer et d’entreprendre en ligne avec leurs valeurs qui nous a séduits

En créant Spear (www.spear.fr), ils souhaitent proposer un nouveau modèle, (cf. le schéma ci-dessous)

Le Monde du financement des projets éthiques proposé par SPEAR est construit AVEC le système bancaire actuel

• Le système bancaire actuel est très performant par de nombreux aspects
• L'enjeu de SPEAR est donc de s'appuyer sur des partenaires bancaires qui sont conscients de leur difficulté structurelle (c'est pas leur Monde diraient certains !) pour assurer un lien direct entre la volonté d'un épargnant et les besoins de développement d'un projet éthique
• Des grandes banques sont intéressées : les Passerelles entre ces deux Mondes (SPEAR et Grande Banque) sont en cours de construction  ( nous vous triendrons informé)

Spear a effectué un double constat qui remet en cause le Monde financier actuel :

·        Certains projets socialement responsables se retrouvent orphelins de tout financement

·        Les citoyens aimeraient savoir à quoi sert leur argent mais n’ont aucune visibilité sur l’usage qui est en fait

Leur solution consiste, via leur plate-forme Web, à créer des passerelles entre 2 Mondes qui ne demandent qu’à se rencontrer :

·         Donner la possibilité à l’épargnant de choisir la destination de leur argent en sélectionnant des projets éco-responsables (social, écologique, culture, éthique)

·         Allouer de nouveaux financements à des projets responsables qui ont besoin de capitaux

SPEAR apporte les conditions d'un  véritable changement de Monde pour  l’épargnant : passer de "épargne" à "lien social"

·         L’épargnant place son argent non plus pour la seule rentabilité de l’épargne mais aussi pour son utilité sociale

·        Il constate par lui-même qu’un projet social qu’il a financé abouti et en tire une forme de reconnaissance

·        L’emprunteur et l’épargnant interagissent directement dans une relation humanisée et sécurisée : le risque est évalué et assuré par la banque

·        Spear est fier de mettre en lumière tous ces projets qui mériteraient de faire la Une de tous les journaux télévisés rompant ainsi avec l’actualité anxiogène

·         Spear permet à chacun d’entre nous de faire concilier notre épargne et nos valeurs

Pour toutes ces raisons, je vous invite à découvrir leur site et qui sait, stimuler votre âme d’épargnant responsable !

 Laurent Dugas

Le Monde de Jobs est-il celui d'Apple ? Apple peut-il survivre à Steve ?

Avec l'annonce de la mort de Steve Jobs, je ne peux que vous inviter à parcourir ce post qui montre que Steve jobs a aussi était un innovateur original dans l'organisation et le management de son entreperise.

 Face à des Dirigeants qui copient souvent les mêmes modes d'organisation, son approche, porteuse d'un succès exceptionnel, doit nous faire questionner nos systèmes, nous inciter à prendre des risques et surtout à rester en cohérence avec nos convictions et notre Monde personnel. Steve Jobs est mort, vive le prochain grand innovateur !

Le Monde de Jobs est-il celui d'Apple ? Apple peut-il survivre à Steve ?

La performance économique d'Apple fascine autant qu'elle inquiète ses actionnaires."Ste Jobs disparut , l'entreprise sera-t-elle toujours aussi performante ?"

Voici une question à 320 milliards de dollars. Cette question longtemps repoussée par Steve Jobs, fait maintenant partie de ses préoccupations. Comment ancrer dans la durée le modèle managérial d'Apple ? Et d'abord, quel est ce monde Apple tenu jalousement secret.

Voici quelques éléments décryptés qui doivent vous aider à répondre.
Leur originalité "radicale" peut aussi vous interroger sur votre propre Monde managérial : chez nous c'est comment ? Pourquoi cela fonctionne ainsi ? Pourquoi ne faisons-nous pas comme Apple ?

1. Quelle est la Grandeur managériale chez Apple ?

« Quelle est la différence entre la femme de ménage et le VP ? » Cette question est la parabole fétiche de Steve Jobs pour expliquer la performance qu’il attend de ses managers (à ne pas confondre avec un fait divers récent)

« Si ma corbeille n’est pas vidée et que je demande pourquoi, la femme de ménage peut me répondre par une excuse : « les clés ont été changées ». C’est acceptable de la part de quelqu’un qui a ce niveau de responsabilité. Elle peut expliquer pourquoi les choses ont mal tournées. D’autres n’ont pas ce droit. A un certain niveau, la justification n’existe plus. Ce Rubicon est franchi quand vous devenez VP, soit 70 personnes sur les 25 000 collaborateurs (hors magasins)

« Faire plus avec moins » : être économe des ressources compétentes qui sont rares. De petites équipes sur des projets clés. L’adaptation de Safari à l’ipad a été codée par 2 personnes. C'est une attiude "start-up" qui n'a pas (encore ?) était corrompue par les bénéfices records d'Apple

2. Comment fonctionne la boucle de reconnaissance managériale chez Apple ?

De qui est-elle attendue ? Devinez !

Les objets de la reconnaissance ? Faire partie des 100 participants au séminaire annuel stratégique, 3 jours dans un lieu tenu secret: Ne plus en être une année est une catastrophe personnelle, connue de tous !

Le principe ? Ceux avec qui cela vaut le coup de partager les meilleures idées : « si j’ai besoin de recréer l’entreprise, ce sont les 100 que j’emmènerais avec moi »


3. Quelles sont les interactions collectives managériales ?

La responsabilité : chez Apple il n’y a jamais d’ambiguité sur qui est responsable. Il y a nom pour cela ; la PDR, la personne directement responsable. Elle est nommée en face de chaque action dans les comptes-rendus de réunion. Le réflexe clé entre managers est « Qui est la PDR sur ce sujet ? »

L’expertise : chez Apple pas de «Manager de centre de profit » si ce n’est Jobs. Pas de « pondération » mal taillée entre cout et revenu, du genre trop connu « peu de revenu, peu de cout ». Pas de « fief » sous une personne. Pas d’organisation matricielle non plus. Le manager est en charge, à fond, sur son domaine d’expertise. Le Manager-expert responsable de la supply-chain s’occupe de tous les stocks, partout. Pas le responsable du réseau de Distribution. Le seul P&L c'est ... Steve qui le gére, avec le Directeur Financier

4. Comment se prennent les décisions ?

La priorisation : Apple se mobilise sur peu de sujets à la fois, mais les traite à fond, dans la durée, par un suivi hebdomadaire en Comité de Direction

La réactivité : si le Comité de Direction décide de changer de direction, cela se fait tout de suite. « La politique de prix n’est pas la bonne ? On change en 48h à la veille du lancement produit

Le mimétisme : « Vous pouvez demander à tout collaborateur, que souhaite Steve Jobs ?, il saura vous répondre » même si 90% d’entre eux ne l’ont jamais vu en personne

Vous trouvez qu'il n'est pas facile de vivre dans le Monde managérial d'Apple ?

Oui il est très, très exigeant. La posture d'Apple est dure. Comme le dit un ancien VP chez Apple "Vous avez le privilège de travailler dans l'entreprise qui fait les produits les plus intéressants au monde, taisez vous et faites votre métier, avec un peu de chance vous resterez"

Je n'ai pas complètement répondu à la question posée ?
J'attends vos avis : le monde Apple peut-il survivre au départ de Steve Jobs ?
Je partagerai avec vous la semaine prochaine quelques pistes pour ancrer ce Monde dans la durée : Steve peut-il apprendre à Apple à etre Jobs ?

PS : si vous mourrez d'envie de benchmarker votre monde managérial avec celui d'Apple (ou un autre) appelez -moi

Laurent Dugas 06 62 96 23 03

Bonjour

Je vous ai fait partager le Monde d'Apple et ma perception de ses capacités à survivre au départ de son "créateur" Steve Jobs

• Le Monde de Jobs est-il celui d'Apple ? 
• Steve peut-il apprendre à Apple à être Jobs ?

Aujourd'hui Steve Jobs  passe la main à Tim Cook, son COO, chief operating officer, qui était en charge des activités industrielles.


J'avais mis en évidence deux difficultés majeures pour le successeur de Steve Jobs : la prise de décision et la grandeur managériale

En effet Tim Cook est surement un excellent top manager, clairement choisit par Steve Jobs, pour autant ce n'est pas un innovateur, un homme de marché.
Il va donc être conduit à "manager" des démarches qui étaient quasi intuitives, dans les gènes, de Steve Jobs. Qui dit "manager" de manière objective implique de rationaliser, de consulter des avis, ..; au final la décision, bonne ou mauvaise, a 90% de chance d'être différente. Le credo de Steve " ma solution est la seule solution » va manquer à Apple. La prise de décision de Tim Cook ne sera donc pas identique

La grandeur managériale d'Apple est originale, spécifique. Même si des efforts importants ont été fait pour l'institutionnaliser, elle repose encore beaucoup sur le Modèle que Steve Jobs incarne. Tim  Cook est crédible, il porte l'efficacité de l'entreprise depuis longtemps. Il aura donc un préjugé favorable, et il n'est pas seul, pour faire perdurer la grandeur managériale d'Apple. Mais il aura soit tendance à instiller sa différence personnelle, soit à se figer dans une posture de clone "pâle" : Comment naviguer entre deux écueils, la déviance ou l’appauvrissement ?

Les personnes "structure&système" rétorquent que l'entreprise a atteint une masse critique, qu'elle possède un portefeuille de brevets et un réservoir financier inégalés et que donc rien ne peut lui arriver. Ces éléments sont vrais et ils protègent certainement l'entreprise sur les 3 à 5 ans à venir, cequi dans notre environnement urgentiste devient du "long terme". Mais au delà ?

Je vais suivre avec intérêt les premiers pas de notre "gardien du monde Apple", Tim. Rendez-vous dans 100 jours (sur ce thème)

Laurent Dugas

Dans l'article de la semaine dernière " le Monde de Steve est-il celui d'Apple ?" je vous invitait à décrypter le fonctionnement du management d'Apple à la lumière des Mondes


Ce Monde centralisé, spécialisé, focalisé sur l'essentiel,  qui évite les "classiques" du management des grands groupes est-il une parenthèse intimement liée à la personnalité rare de son CEO ou bien peut-il perdurer ?

Que nous dit l'approche Monde face à ce défi ?

La prise de décision  :  elle repose sur trois principes : priorisation, réactivité, mimétisme. Aie là sur ce dernier mot, cela ne va pas être simple !
Steve l'a bien vu. Il a embauché Joel Podolny, le patron de l'université Yale, pour concevoir une sorte d'université "testament". Une équipe de professeurs réputés fabrique des business cases sur toutes les grandes décisions d'Apple comme la création des Apple Stores ou la centralisation de la production des iPhone sur une seule usine en Chine. Le but est d'entraîner la relève managériale sur le processus de pensée du Comité Exécutif.
L'idée est louable, toutes les grandes organisations s'y sont essayées en formalisant un corps de doctrine. En particulier les Armées qui cherchent à "répliquer" les clés de la victoire en ne voulant pas tout risquer sur le charisme d'un chef. Cela marche-t-il ?
En théorie peut être. En pratique que se passe-t-il ?
- malgré tous les efforts pédagogiques la lettre prend le pas sur l'esprit ; les formules plus que le génie
- ensuite l'environnement change et donc les éléments de base de la stratégie sont remis en cause parfois radicalement
L'expérience du passage de la Guerre de 14-18 à celle de 39 montre que les Allemands ont su en tirer un enseignement différent des Français.
Donc je dirai ici 1 chance sur 2

Les interactions collectives : elle repose sur un modèle original fait de Responsabilité individuelle, d'Expertise, dans une gestion unifiée au sein d'un seul centre de profit.
Donc il nous faut trouver un CEO assez autocratique et pertinent pour centraliser à lui seul l'équilibre de toutes les grandes décisions. Il faut donc connaître l'entreprise comme le fond de sa poche et avoir le respect absolu de tous ses N-1, qui forcément rêvent demain de prendre la place du patron
Maintenant je pense que l'on peut  garder l'essentiel Responsabilité et Expertise avec un CEO plus "équipe" qui saurait résister aux sirènes des modes managériales "matricielles" des grands groupes internationaux
Je propose ici 3 chances sur 4

La grandeur managériale : clé de voûte elle croise les éléments précédents : responsabilisation sans justification, économie de moyen en mode start-up, point de vue de l'utilisateur comme catalyse de l'innovation.
Cette fierté est profondément ancrée dans l'entreprise. Pour autant les sirènes de la complexité sont présentes à chaque instant : l'être humain n'a-t-il pas une tendance forte à chercher un coupable face à ses propres faiblesses ?
Le nouveau CEO peut faire perdurer cet état d'esprit sous réserve de sa légitimité. Dans une entreprise "dynastique" de père en fils, l'héritier bénéfice du bonus de la "Marque" de son père. Mais comme je n'ai jamais entendu parler des enfants de Steve ....

Le risque me semble fort mais laissons l'optimisme nous guider : 1 chance sur 2

La boucle de reconnaissance est certes très personnalisée sur Steve. Mais elle aussi déjà institutionnalisée par les séminaire des 100, le nombre réduit des VP, le feedback hebdomadaire sur les projets suivis par le Comex. Les personnes attachent beaucoup d'importance à ces éléments et je constate chez mes clients qu'elle s'institutionnalise bien : la fonction qui "distribue" la reconnaissance prime souvent sur l'individu lui-même.
Partons pour 3 chances sur 4

Pour que le Monde de Steve devienne durablement le Monde d'Apple sans Steve, multiplions les probabilités définies ci dessus : cela nous donne 1,4 chance sur 10 pour que le Monde d'Apple lui reste durablement fidèle.

Allez Steve, il va falloir faire plus que l'Apple Academy :  Just ask for the "World toolbox" at http://www.pval.com/ !


Laurent Dugas

La performance économique d'Apple fascine autant qu'elle inquiète ses actionnaires."Et si Steve Jobs disparaissait, l'entreprise serait-elle toujours aussi performante ?"

Voici une question à  320  milliards de dollars. Cette question longtemps repoussée par Steve Jobs, fait maintenant partie de ses préoccupations. Comment ancrer dans la durée le modèle managérial d'Apple ? Et d'abord, quel est ce monde Apple tenu jalousement secret.

Voici quelques éléments décryptés qui doivent vous aider à répondre.
 Leur originalité "radicale" peut aussi vous interroger sur votre propre Monde managérial : chez nous c'est comment ? Pourquoi cela fonctionne ainsi ? Pourquoi ne faisons-nous pas comme Apple ?

1. Quelle est la Grandeur managériale chez Apple ?

« Quelle est la différence entre la femme de ménage et le VP ? » Cette question est la parabole fétiche de Steve Jobs pour expliquer la performance qu’il attend de ses managers (à ne pas confondre avec un fait divers récent)

« Si ma corbeille n’est pas vidée et que je demande pourquoi, la femme de ménage peut me répondre par une excuse : « les clés ont été changées ». C’est acceptable de la part de quelqu’un qui a ce niveau de responsabilité. Elle peut expliquer pourquoi les choses ont mal tournées. D’autres n’ont pas ce droit. A un certain niveau, la justification n’existe plus. Ce Rubicon est franchi quand vous devenez VP, soit 70 personnes sur les 25 000 collaborateurs (hors magasins)

« Faire plus avec moins » : être économe des ressources compétentes qui sont rares. De petites équipes sur des projets clés. L’adaptation de Safari à l’ipad a été codée par 2 personnes. C'est une attiude "start-up" qui n'a pas (encore ?) était corrompue par les bénéfices records d'Apple

2. Comment fonctionne la boucle de reconnaissance managériale chez Apple ?

De qui est-elle attendue ? Devinez !

Les objets de la reconnaissance ? Faire partie des 100 participants au séminaire annuel stratégique, 3 jours dans un lieu tenu secret: Ne plus en être une année est une catastrophe personnelle, connue de tous !

Le principe ? Ceux avec qui cela vaut le coup de partager les meilleures idées :  « si j’ai besoin de recréer l’entreprise, ce sont les 100 que j’emmènerais avec moi »


3. Quelles sont les interactions collectives managériales ?

La responsabilité : chez Apple il n’y a jamais d’ambiguité sur qui est responsable. Il y a nom pour cela ; la PDR, la personne directement responsable. Elle est nommée en face de chaque action dans les comptes-rendus de réunion. Le réflexe clé entre managers est « Qui est la PDR sur ce sujet ? »

L’expertise : chez Apple pas de «Manager de centre de profit » si ce n’est Jobs. Pas de « pondération » mal taillée entre cout et revenu, du genre trop connu « peu de revenu, peu de cout ». Pas de « fief » sous une personne. Pas d’organisation matricielle non plus. Le manager est en charge, à fond, sur son domaine d’expertise. Le Manager-expert responsable de la supply-chain s’occupe de tous les stocks, partout. Pas le responsable du réseau de Distribution. Le seul P&L c'est ... Steve qui le gére, avec le Directeur Financier

4. Comment se prennent les décisions ?

La priorisation : Apple se mobilise sur peu de sujets à la fois, mais les traite à fond, dans la durée, par un suivi hebdomadaire en Comité de Direction

La réactivité : si le Comité de Direction décide de changer de direction, cela se fait tout de suite. « La politique de prix n’est pas la bonne ? On change en 48h à la veille du lancement produit

Le mimétisme : «  Vous pouvez demander à tout collaborateur, que souhaite Steve Jobs ?, il saura vous répondre » même si 90% d’entre eux ne l’ont jamais vu en personne

Vous trouvez qu'il n'est pas facile de vivre dans le Monde managérial d'Apple ?

Oui il est très, très exigeant. La posture d'Apple est dure. Comme le dit un ancien VP chez Apple  "Vous avez le privilège de travailler dans l'entreprise qui fait les produits les plus intéressants au monde, taisez vous et faites votre métier, avec un peu de chance vous resterez"

Je n'ai pas complètement répondu à la question posée ?
J'attends vos avis : le monde Apple  peut-il survivre au départ de Steve Jobs ?
 Je partagerai avec vous la semaine prochaine quelques pistes pour ancrer ce Monde dans la durée : Steve peut-il apprendre à Apple à etre Jobs ?

PS : si vous mourrez d'envie de benchmarker votre monde managérial avec celui d'Apple (ou un autre) appelez -moi

Laurent Dugas   06 62 96 23 03

Steve Jobs vient d’annoncer son départ d’Apple pour se soigner et le cours de bourse d’Apple dégringole, Larry Page, le fondateur de Google annonce son retour comme CEO et ses salariés déclarent qu’enfin Google va retrouver son esprit entrepreneurial.

Les réactions sur ces mouvements sont-elles une preuve de succès ou un aveu d’échec des capacités d’Apple et de Google à créer en interne un Monde pérenne ?

En première analyse, j’aurai tendance à répondre « échec ». Quand leurs fondateurs ne sont plus présents dans l’entreprise elles ont du mal à faire perdurer leur modèle de réussite. Autrement dit, ni Steve Jobs ni Larry Page n’ont réussi à créer un Monde durable pour leur firme. Quand le leader-créateur de Monde s’en va, le Monde s’écroule, quand il revient le Monde réapparait.
Cette analyse est d’autant plus vraie pour Apple dont on dit que son fondateur s’occupe de tout, contrôle tout, imagine tout. Cela laisse entendre que personne d’autre que lui ne porte le Monde Apple et que Steve Jobs n’a su créer aucun leader-passeur, tout juste des exécutants. Pour ceux qui ont lu les livres de Jim Collins - en particulier From Good to Great (De la performance à l’excellence) et How the Mighty Fall (Ces géants qui s’effondrent) – Steve Jobs n’est pas un leader level-5, son entreprise n’existe qu’à travers lui.
L’analyse du retour de Larry Page à la tête de l’entreprise qu’il a créée est plus subtile. D’abord, quand il avait nommé Éric Schmidt pour le remplacer il y a quelques années, son but était « d’encadrer l’entreprise par un adulte » autrement dit de transformer le Monde historique de Google en un Monde plus business pour piloter la croissance et transformer les idées en revenus. Et sur ce plan Éric Schmidt a parfaitement réussi. Meilleure preuve, les résultats 2010 sont encore en hausse de 30%. Aujourd'hui, le retour de Larry Page peut être interprété positivement comme la nécessité pour Google de rechanger de Monde sous la pression des nouveaux entrants sur le marché et en particulier les réseaux sociaux type Facebook. Et pour réussir ce changement il faut changer de leader. La question reste posée de savoir si Larry Page est le meilleur leader pour réussir une nouvelle mutation de Google ? est-ce un Monde start-up qu’il faut recréer ou autre chose encore ?

Pour conclure, j’ai bien conscience de l’outrecuidance de poser ces questions sur la réussite de Steve Jobs et de Larry Page. Leurs entreprises sont de formidables succès … mais comme l’écrit Jim Collins « ces géants qui s’effondrent » …

Bruno Jourdan