Le secteur automobile est structurellement Coopératif et pourtant ...

En effet il est dicté par des effets de taille très importants. Il faut massifier pour amortir les investissements. L’indicateur clé est le nombre de voitures produits. Les usines doivent pouvoir produire des voitures de différentes marques. Et la liste des coopérations à organiser au sein d’un même groupe comme entre groupes concurrents qui s’allient sur un sujet précis (moteurs, batteries, électronique, ..) pourrait etre étendue aisément.

Alors comment comprendre l’histoire qui suit ?

Carlos Tavares, CEO de Stellantis réuni son premier comité de direction issu de la fusion PSA – FIAT et déclare à ses managers, patrons des marques et des fonctions transverses « Cooperation is bullshit, you are Competitors ».

Les managers sont restés cois. Ils se sont regardés mutuellement, sans trop bien décrypter les conséquences de cette déclaration. Et connaissant la main de fer de Carlos Tavares ce n’était pas une boutade : quel membre allait disparaitre le premier de ce cénacle, dévoré par la concurrence interne ?

Carlos Tavares est parfaitement conscient de l’absolue nécessité de coopérer, mais pas à n’importe quel prix

Il est pleinement conscient de la nécessité de coopérer en interne comme avec des concurrents ou des groupes très différents.  Il l’a montré par exemple en voulant s’engager avec Amazon sur la conception du cockpit digital des voitures.

Mais ce qu’il ne veut pas c’est que la coopération soit un prétexte à un déficit de performance.

Prenons une situation simple, dans laquelle l’un de vos managers vous dirait : « Comme j’ai voulu coopérer avec telle entité pour le bien global du groupe, j’ai renoncé à acheter ces composants moins chers à l’extérieur… »

Que répondez-vous à cela ?

a)    « Tu as raison le gain global est positif car l’entité avec laquelle tu as coopéré a pu assurer sa rentabilité … et ainsi tu as contribué à augmenter l’Harmonie entre les managers au sein du groupe »

b)    « Tu as tort car ainsi tu as, d’une part trop payée ce qui a un impact sur la marge de tes véhicules, et d’autre part tu n’as pas incité l’autre entité a faire les efforts radicaux pour se situer au niveau du marché concurrentiel… et ainsi tu as contribué à une perte de Puissance au sein du groupe »

Carlos a clairement choisi la deuxième réponse b). C’est la plus dure, la plus exigeante pour la communauté managériale. C’est la réponse la moins « intellectuelle » : pas de savant calcul d’optimisation aux bornes du groupe. « Prend le bénéficie tout de suite, on verra ensuite ». C’est le Monde Marchand à fond, avant même le Monde Industriel.

Nous ne sommes pas tous des Carlos Tavares 😊 et nos entreprises, nos managers, sur le long terme ont un réel besoin d’harmonie. Comment trouver le bon équilibre ?

Je vous propose une approche plus modulable de la coopération : Puissance x Harmonie

Visualisez notre matrice Puissance x Harmonie et réfléchissez aux quatre cases ainsi constituées. La case idéale est bien sûr Puissance forte et Harmonie forte, celle à éviter à tout prix est sa symétrique. Ce sont les deux autres cases qui sont intéressantes selon la dynamique qu’elles génèrent.  Ainsi Carlos Tavares favorise nettement la case Puissance forte et Harmonie faible.

Par son expérience et ses méthodes, P-VAL Conseil vous guide dans la dynamique de vos coopérations. JV, Offre transverse, Synergie opérationnelle, Filière métier, Articulation filiales, ...

Nous construisons ensemble votre propre Monde de Coopération, celui qui répond à votre stratégie, avec une approche pragmatique sur les quatre cases de cette matrice

Laurent Dugas

Président P-VAL Conseil

 

Stellantis a dévoilé en janvier dernier les grandes lignes d’un accord global (ou somme d’accords) avec le géant du numérique Amazon. Il s’agit d’une coopération d’un nouvel ordre dans laquelle les constructeurs automobiles historiques semblent contraints de s’associer avec les GAFA pour accélérer leur transformation technologique. 

Il est intéressant d’analyser les facteurs clés de cette coopération.

Si l’on se met dans les bottes de Stellantis, le moteur fondamental de cette coopération est l’atteinte d’un objectif ambitieux : « devenir une Tech Company ». Pour y parvenir Stellantis faisait face à 2 scénarios.

Le premier scénario consistait à continuer seul. Avec la quasi certitude, d'évoluer lentement, d'avoir des difficultés à attirer les top talents TECH, de les noyer dans son Monde historique "voiture", de décider de manière non pertinente par défaut de maitrise des enjeux, ... Bref pour être toujours en retard face à des compétiteurs plus ouverts et agiles

Pour « devenir une Tech Company », Stellantis a donc retenu un 2ième scénario. L’entreprise a fait le pari d’un partenariat de coopération avec Amazon. Toutefois, en faisant ce choix, subsiste le risque important que la vraie tech company reste Amazon car c’est elle qui détient les compétences et les moyens d’investir. Mais c'est un risque à prendre.

Il faut comprendre ici que Stellantis a fait le choix de la coopération pour répondre à un impératif stratégique ambitieux. « Devenir une Tech Company » est l’objectif le plus ambitieux du constructeur automobile, c’est l’objectif qui adresse directement sa « raison d’être ». En revanche, pour Amazon, il semble que le deal n’a pas la même ampleur. Le géant du web n’a pas besoin de Stellantis pour satisfaire sa raison d’être.

Toutefois, on constate qu’il y a ici coopération « malgré » les freins parce que l’objectif est majeur, au moins pour l’un des acteurs.

Equilibré ou Gagnant-gagnant ?

Carlos Tavares dit que le partenariat est gagnant-gagnant ; c’est sûrement vrai. L’équation économique - Voitures électriques contre Cockpit digital et hébergement cloud – est sans doute gagnant pour chaque partie. Cela confirme qu’une coopération est nécessairement un partenariat gagnant-gagnant, où chaque acteur considère que le gain de la coopération est supérieur à son coût.

En revanche, dire que la relation est équilibrée semble davantage un effet de communication. Nous avons d’une part Stellantis pour qui la coopération est vitale et d’autre part, Amazon pour qui elle est seulement marchande. Si nous prenons l’image de l’omelette au lard, Stellantis est le cochon et Amazon, la poule.

Ces accords engagent (et valorisent) les grands chefs mais c’est dans le détail de leur réalisation que se situe la performance réelle.

Cela n’est pas du tout une affaire gagnée : le choc des deux Mondes est assuré et il n’est pas certain qu’ils parviennent à trouver un Monde commun de coopération.

L’enjeu est de parvenir à créer des Passerelles entre des équipes très différentes en termes de culture, de compétence, de reconnaissance, …Bref deux Mondes très différents. A terme, la coopération sera un succès durable si elle parvient à créer un Monde commun qui englobe les équipes des deux entités en proposant une enveloppe culturelle commune qui permet de régler les désaccords de manière fluide.

Pour poser les bases du Monde Voulu de Coopération pour et par Stellantis, voici les quatre rubriques à préciser :

GRANDEUR

Celle d’une tech company : ce qui demande à être explicité car le slogan est très utilisé. Il recouvre des idées de vitesse, d’agilité, de capacité à coder mieux que les autres, de réponse digitale aux besoins clients quitte à les anticiper, ...

RECONNAISSANCE

C’est un enjeu pour les personnes de Stellantis : elles prennent le risque de quitter la reconnaissance existante pour sauter dans une aventure, quitte à ne pas rester une fois leurs compétences acquises et évoluer vers de « vraies tech companies » davantage capables de les développer et de les rémunérer.

INTERACTIONS

Celles du Mode agile, et plus surement celles du partenaire Amazon que l’on peut analyser comme un archétype (cf nos archétypes by P-Val) d’un Monde industriel focalisé sur le client.

DECISION

C’est sans doute la partie la plus complexe pour éviter un empilement des « besoins » et un cockpit « impossible ». Il faut construire une gouvernance robuste capable de décider vite, malgré un leadership bicéphale.

Enfin Carlos Tavares, avec justesse, met l’accent sur l’enjeu de pouvoir que constitue la maitrise de la relation client.

Il considère que le propriétaire de la voiture restera fidèle à sa marque de voiture, ce qui est vrai à court terme. Amazon considère sans doute qu’à moyen terme le conducteur voudra un « smart cockpit Amazon » et qu’il vivra d’abord une expérience client digitale avant de vivre celle procurée par les 4 roues et un moteur électrique (cf. les basculements Intel inside ou les choix d’OS de smartphone Apple ou Android). L'avenir nous dira ce qui devient majeur pour le client.

En synthèse, retenons que les accords de coopération stratégiques, comme les JV et les Fusions ne fonctionnent durablement que si l’objectif est ambitieux pour dépasser ce que chacun aurait pu faire seul, que le calcul *bénéfices - coûts* est positif et enfin que les acteurs opérationnels parviennent à penser et agir dans un même Monde commun. 

C’est notre engagement dans toutes nos missions de coopération.

Maintenant que vous savez pourquoi et quel type de Plan Stratégique vous voulez construire (voir article précédent "plutôt PLAN ou plutôt STRATEGIE"), analysons quatre pièges et les pistes pour sécuriser votre chemin.

1. Se satisfaire de la défense de l'acquis.

C'est un piège plus insidieux qu'il n'y parait. En effet le nouveau plan est souvent réalisé par le même management, celui qui a fait et conduit le plan précédent. Apporter trop d'innovation ou de rupture est d'une part difficile "comment sortir de soi-même ?", d'autre part cela ouvre la porte à une critique implicite du plan précédent : "tout cela est très bien , mais pourquoi ne l'avons-nous pas vu /fait avant ?". Il y a donc un retour d'expérience sans concession à faire du plan précédent pour évacuer ces arrières pensées. 

Une bonne pratique est de confier cette mission à un œil "neuf" , une équipe de talents de l'entreprise, appuyé par un conseil externe qui va assurer le rôle sécurisant de paratonnerre. Le but est de challenger les tabous, suggérer des percées à faire, de nouvelle frontières à explorer. J'ai fait cela pour un groupe industriel leader mondial. Notre but n'a pas été d'analyser les résultats en termes de performance économique. cela la finance le savait très bien, mais d'analyser comment le plan précédent avait été vécu et traduit par les différentes zones et business-lines mondiales. Cela été le catalyseur d'une décentralisation beaucoup plus forte en trois zones géographiques et d'un nouveau plan plus "stratégique" et moins "contrôle de gestion"

2. Reproduire en incrémental la stratégie de la période précédente. 

Le problème est que "plus de la même chose ne donne pas nécessairement plus du même résultat". Ceci est vrai en période de croissance stable. Cela a été le cas de la banque retail entre les années 2000 et 2007. A l'époque vous pouviez tirer un trait linéaire sur le passé pour fixer le futur. Et comme cette prédiction se réalisait vous étiez un grand stratège !

Une bonne pratique pour éviter cette facilité est de ne pas "pousser" votre plan en ajoutant année après année, mais de "tirer" votre plan à partir de l'état cible que vous voulez atteindre, de ce que vos voulez être dans 4 ans. Ceci demande de démarrer votre plan par un travail de Visionning,  que nous concrétisons par notre fameux TMDA : Territoire, Mission, Différenciation et Ambition. Une fois ce TMDA solidement ancré dans les esprits, alors nous traçons à rebours le chemin pour l'atteindre. Essayer les deux approches et vous constaterez que le résultat est très différent.

3. Tomber dans la dérive technico-industrielle

Il est intellectuellement satisfaisant et sécurisant de produire un plan stratégique très détaillé qui a pensé à tout, et qui empile en silos les projets techniques. Vous avez ainsi 19 axes à suivre à travers 10 business lines ... Autant vous dire que c'est un combat perdu d'avance.  J'ai ainsi vu un Plan stratégique récent, belle prouesse pour mettre au carré des sujets qui ne l'avaient pas été depuis longtemps, très précis sur beaucoup de points mais qui listait à la fin trois sujets majeurs totalement en friche. 

C'est intriguant mais au fond pertinent et comme l'illustre le sketch de Pierre Palmade " Moi président"  " je sais pas, on verra"  c'est une attitude plus honnête et in fine efficace que de se cacher derrière une foret de chiffres et d'hypothèses hasardeuses.

4. Oublier qu'il s'agit d'un booster de l'action opérationnelle dans la durée

Votre plan stratégique n'est pas que une belle construction intellectuelle. Les écoles managériales US ont longtemps vanté la pensée stratégique comme la seul action noble, puis ils ont découvert avec Jack Welch et GE dans les années 1980 qu'une belle stratégie mal exécutée était bien pire qu'une stratégie moyenne bien exécutée. Il ne suffit pas de dire "il faut être Lean six sigma", il faut oser investir massivement pour former durablement toutes les équipes et piloter la réalisation avec rigueur, dans la durée.

Une bonne pratique est d'appliquer notre démarche simplification SHE inspirée du design Bau Hauss, et incarnée par Steve Jobs dans la conception de ses produits : 

• Shrink  : réduisez le nombre de sujets, d'axes, de paramètres. C'est peut etre moins "juste" mais c'est compréhensible, partageable

• Hide : la complexité demeure, elle naturelle dans tout grand groupe, mais a-t-elle besoin d'être ventilé vers tous ?  Le manager de proximité a-t-il besoin de savoir en grande convention qu'il y a 100 plan d'actions ? Dites-lui, engagez le sur ce qu'il est utile de savoir pour lui et laisser votre équipe stratégie assembler les morceaux et gérer la complexité

• Embody : de même que Steve Jobs savait dire "ce ci est un bruit Apple et cela ne l'est pas" votre Plan stratégique doit être très facilement identifiable par tous. Pour moi le modèle est Carlos Tavares avec ses plans stratégiques pour relancer PSA. C'es clair, chaque acteur comprend le pragmatisme et l'idée clé.

"Back in the race" pour 2014 - 2018 : c'est limpide,  nous n'y sommes pas, revenons sur la piste en travaillant les fondamentaux, et ne faisons pas de plan sur la comète avec des grandes ambitions irréalistes du style "être le numéro 1 de .."

puis "Push to pass" pour la période suivante :  ça y est, nous sommes sur le circuit, naviguons pour commencer à dépasser quelques concurrents et renouer avec la croissance.

En fonction de votre Monde actuel, de vos Grandeurs et des signaux de Reconnaissance que vous recevez, vous êtes plus ou moins sensible à l'une ou l'autre de ces dérives. Bien connaitre votre Monde  vous permet de prendre du recul et d'anticiper vos tendances.

Laurent

Une excellente illustration de cette question est la fusion de PSA et de Fiat Chrysler. Derrière le discours rationnel de massification, les actionnaires de FCA ont repéré la pépite, le leader capable de transformer leur entreprise pour retrouver de la performance.

Oui, Carlos Tavares est rare, très rare. Il incarne réellement le Monde qu'il pense nécessaire pour que son entreprise soit performante.

C'est une différence énorme par rapport à une majorité de CEO. Beaucoup n'incarnent pas leur Monde Voulu de Performance. Et pourtant ...

• Ils pensent intelligemment, souvent aidé par un bataillon de consultants qui leur sert de think tank.
• Ils formalisent une Vision claire de la stratégie à conduire.
• Ils savent bien communiquer cette Vision aux marchés financiers comme aux équipes, et ils se forment à cet exercice difficile, quitte à en devenir parfois stéréotypés.
• Ils savent aussi avec leur Comex décliner la stratégie en plans d'actions pluriannuels, quantifiés, opérationnels.

Mais alors qu'est-ce qui coince ? 

Qu'est-ce que ces CEO ne font pas mais que font Carlos Tavares chez PSA ou Jean-Pierre Mustier chez Unicrédit, et d'autres encore que je ne veux pas faire rougir ?

Ces CEO pensent leur Monde Voulu avec profondeur et l’incarnent avec exemplarité.

Penser avec profondeur

Ces CEO ne se limitent à une approche intellectuelle de la stratégie, de la performance et du management. Ils ont une capacité de réflexivité sur leur propre parcours depuis leurs débuts. Leur parcours a été très terrain, ils se sont frottés à la vraie vie de l'entreprise, ils n'ont pas été parachutés. Ils connaissent les détails qui font la performance. Ils ont su en repérer les leviers et ne jamais les oublier en montant dans la hiérarchie. Consciemment ils ont clarifié les 4 piliers de leur Monde de Performance :

• Je sais expliquer ce qui est Grand – performant. Si j'ai plusieurs Grandeurs, elles sont alignées dans un ordre clair, sans injonctions contradictoires,
• Je sais qui donne la reconnaissance de cette Grandeur, avec quels signes,
• J’incarne cette Grandeur dans chacune de mes interactions collectives,
• Je décide et j'explique mes décisions toujours en ligne avec cette Grandeur.

Incarner avec exemplarité

Comme ce Monde de Performance a été pensé de l'interne, ses racines sont bien en place - profondes. Cette intériorité leur permet d'incarner le Monde qu'ils veulent faire vivre à leurs équipes.

Combien de PDG disent qu’il faut réduire les coûts ? 99%. Mais combien voyagent en classe éco, sans jet privé ?

Symbole démagogique ? Non, tout est aligné chez Carlos Tavares. La passion de l'automobile, du produit est une des grandeurs qu’il souhaite pour son entreprise. Il l'incarne sur les circuits, au volant. Il veut la fidélité de ses Top Talents. Quand l'un d’entre eux lui dit qu'il veut partir, il prend son téléphone pour appeler celui qui voulait le recruter et lui explique que cela ne va être possible.

Dur ? Pas cool ? Oui, ces Managers ne sont pas cool. Ils ne laissent rien passer. Mais ils se l'appliquent à eux-même.

Ils savent que dès qu'ils n'appliqueront plus ces principes leur chute sera programmée (l'autre Carlos ?). Jeff Bezos, le sait et le dit chaque jour « le jour où je ne suis plus Day One, le jour où nous ne le sommes plus, Amazon est mort, cela prendra du temps mais cela se fera ! ».

Vous êtes déjà CEO ou vous aspirez à le devenir ?
Formalisez votre Monde de Performance, incarnez-le et faites le incarner à l’échelle de votre organisation. P-VAL peux vous y aider, nous avons les expériences, les outils, les hommes et les femmes pour vous faire réussir.

Laurent Dugas

Carlos Tavares est sans doute l'un des PDG Français avec le meilleur track record, chez Renault comme chez PSA. Cela parce que son Monde de Performance est très clair, non ambiguë. Ce Monde est alors facile à incarner et à partager avec son équipe comme avec tous les collaborateurs de PSA.

Au sein des 4 macro rubriques qui permettent de qualifier un Monde de Performance, la rubrique Décision est essentielle. Malheureusement elle est souvent le parent pauvre des 3 autres : Grandeur, Reconnaissance, Interaction. Sans doute parce que les Dirigeants cherchent à maximiser leur liberté sur cet axe et répugnent à donner les clés de leur pouvoir.

Carlos Tavares n'est pas comme cela. Il assume et formule ses critères de décisions. 
C'est un gain de temps énorme pour ses équipes dans toute l'entreprise.
Il en donne un très bon exemple dans un interview du Figaro quand il répond à la question  d'être présent ou non à un grand salon automobile comme celui de Genève.

"Nous n'allons pas sur un Salon par habitude"

" Nous y allons quand cela a un rendement comparable à d'autres dépenses de communication "
Il active ici le Monde Marchand

" Nous y allons quand nous pouvons démontrer la transformation de l'entreprise"
Là c'est un appel au Monde Inspiration : je dois avoir quelque chose d’intéressant à dire, avec un réflexe Monde Industriel de preuves factuelles

" Nous y allons  que si le salon offre un contexte festif, autour de ce magnifique instrument de liberté qu'est l'automobile"
Nous sommes dans un Monde Domestique qui reconnait l'importance du facteur humain et de l'émotion.

Et vous vos critères de décision sont-ils aussi clairs et cohérents avec votre Monde Performance ? 
Sont-ils connus de toutes vos équipes ?
Les décision se prennent-elles rapidement et une fois pour toute?

Si tel n'est pas le cas, appelez votre interlocuteur MONDE chez P-Val

Laurent Dugas