Robo(t*) advisors : l'offre se généralise mais avec quel degré de confiance ?

Les institutions financières dans le monde entier se dotent de "robot advisors". Banques, Assurances, Asset Managers veulent être capables de formuler des recommandations de placement financier à leurs clients de manière automatique, sans intervention humaine. Derrière ce buzz word, quelle est la réalité ?
Dans la pratique, un robot advisor est un outil embarquant un modèle mathématique vous proposant automatiquement sa "meilleure allocation" d'actifs sur la base d'éléments de profil personnel tels que vos réponses à un questionnaire réglementaire (appétence au risque, connaissance des produits financiers, etc.) ainsi que d'éléments sur vos objectifs d'investissement et vos projets patrimoniaux (horizon de retraite, perspective d'achat immobilier, etc.).



Avantages pour l'institution financière :

• offrir un service de gestion d'épargne à un grand nombre de clients
• proposer des services à valeur ajoutée dans une relation digitale 24x7
• formuler des recommandations commerciales suivant une méthode systématique, sans défaut de conseil, opposable à un tiers

Avantage pour le client :

• accéder à un service premium qu'un conseiller généraliste ne peut lui offrir par manque de compétence spécifique 
• bénéficier d'une offre de gestion d'épargne à moindre coût (comparé à une banque privée par exemple)

Tout va donc pour le mieux dans le meilleur des Mondes ?

Pas tant que cela. Les analyses d'utilisation et de conversion (transformation de la proposition commerciale en transaction) montrent que cette offre seule ne fonctionne pas. Il manque une composante clé :  la confiance.

• Pour quelles raisons le client devrait-il faire confiance à une "boite noire" ?
• Sur quelle base devrait-il faire confiance à un robot qui sort une allocation de fonds sans plus de commentaire, en prétendant que "c'est la meilleure !"
• Comment un client peu sophistiqué peut faire confiance à une machine ?

L'équation de la performance de P-Val permet de trouver des réponses claires à ces interrogations

• Monde = loin d'être un outil ou une technologie de plus, l'IA est avant tout une solution qui transforme votre Monde : nous devons donc le réinventer ensemble. Par exemple, (ré)inventer comment votre conseiller bancaire existe dans une relation patrimoniale digitale incluant un "robot advisor" ?
• QE  = l'enjeu est de créer une relation réellement empathique avec votre client : dès lors, comment le robot lui parle, le questionne, lui répond ? La confiance se crée par cette "intimité"
• CX = le robot advisor s'inscrit dans un parcours client, dont il n'est qu'une étape : en amont, comment faire venir le client sur le site, dialoguer avec lui pour comprendre son profil, ses besoins, ses actifs, ... En aval comment assurer le passage à l'action et le suivi dans le temps
• IA = un robot advisor qui se contenterait d'afficher une recommandation sous forme d'une liste de fonds a peu de chance de convaincre un client lambda. Comment expliquer pourquoi cette allocation correspond bien à son profil personnel ? Comment faciliter la transaction avec des éléments pédagogiques personnalisés ? Comment tenir le client informé de l'évolution de son portefeuille ?.. 

Pour illustrer ce propose, nous vous proposons deux projets récents, menés avec des partenaires :

• Yseop permet d'expliciter le raisonnement du robot advisor et d'expliquer au client en quoi la recommandation formulée par l'application correspond à son profil et ses objectifs financiers
• PEGA va enrichir le workflow de passage d'ordre en proposant automatiquement la "next best action"

En synthèse, P-Val ne réalise pas votre robot advisor à votre place : en revanche, nous mettons en place la démarche pour vous permettre de dégager les résultats business et humains.

Martial Rouyère

t* :les US écrivent Robo sans t

Nous sommes abreuvés de commentaires "dataphiles" qui disent par exemple que 90% des données existantes ont été crée depuis moins de 2 ans et que nous n'en exploitons à peine 1%. Sûrement. Nous stockons aujourd'hui tout et n'importe quoi comme données. Et alors ?

La question est celle de l'usage de ces données. 

Pour un décideur qui déjà aujourd'hui peine à décrypter son environnement et sa propre entreprise, un surplus exponentiel de données est-il utile ou bien ajoute-t-il de la confusion ? Savoir combien de pas vous avez fait dans la journée vous fait-il vraiment gagner du temps ou bien est-ce satisfaire une dérive narcissique ?

Georges Plassat, le CEO de Carrefour, dit exactement cela : "la data ne doit pas être une source de perte de temps” lors de son intervention au salon VIVA Technologie jeudi dernier.

• Il ne parle pas de technologie pour produire plus vite la donnée.
• Il parle du sens, de la réflexion à avoir pour la rendre utile
• Lors de la convention Finance d'une grande banque  Bernard Delpit, CFO de Safran mettait aussi en évidence la crainte ou le risque de devenir "data dépendant" : "Si nous ne savons plus réfléchir de manière autonome, par nous même, l'abondance de données nous expliquera de plus en plus ce que nous savons déjà - le passé - et nous empêchera de voir les signaux faibles des changements du futur".

P-Val accompagne depuis de nombreuses années la transformation des Directions Financières pour les aider à se (re)synchroniser avec leur environnement interne et externe. Pour cela nous avons conçu, formalisé et déployé des méthodes et des comportements pour savoir "Faire parler les chiffres" auprès d'une dizaine de Directions Financières

• Des méthodes d'issue analysis comme le cycle OCA Observer>Comprendre>Agir
• Des comportements pour questionneur la donnée en mouvement : "Cela prend 9% .. Et alors ? Que faut-il en penser ? Quelles décisions prendre ? Quelles actions lancer ?" Tout cela en fonction de la cible visée
• Des outils pour "automatiser" un premier niveau de réflexion afin de se consacrer à la prise de recul et à la recherche de solution

Sur ce dernier point nous avons développé une expertise autour d'un éditeur en Intelligence Artificielle dont les résultats sont absolument bluffants

• A partir de données structurées de toute sorte, nous construisons avec notre client les règles qui permettent d'apporter un commentaire à valeur ajoutée, personnalisé en fonction du lecteur, grâce à un moteur d'inférence puissant
• Puis ce commentaire est écrit dans un langage parfait en temps réel, grâce à un moteur linguistique, dans les principales langues business

Ainsi vous pouvez produire en un clic 200 rapports personnalisés vers vos 200 filiales à travers le Monde. 

• Vous redéployez le temps d'une armée de contrôleurs de gestion et vous apportez une réactivité dont vos interlocuteurs n'osaient pas rêver. C'est fini le manager qui s'arrache les cheveux devant un beau tableau de bord visuel à se dire "et alors que faut-il en penser vraiment ?", quand il ne démissionne pas tout simplement en réduisant son spectre aux quelques éléments qu'il maîtrise.
• Vos équipes peuvent se concentrer sur le prise de recul, la comparaison avec d'autres situations, ...avec tout ce qui n'est pas une donnée structurée et bien sûr sur les plans d'actions pour atteinte la cible.

Dans ce cas d'emploi nous pouvons rassurer Georges Plassat "Oui, la data fait gagner du temps"

• du temps de production de commentaires  qui utilisent et rendent disponibles pour le plus grand nombre  l'intelligence de vos meilleurs experts : 1 clic versus 1 semaine ?
• du temps de réflexion sur un deuxième niveau" intensément humain" et sur la construction des actions pour corriger, booster vos résultats
• envie d'une démo ?  prenez contact maintenant Laurent.dugas@pval.com

Laurent Dugas

Les CIO actuels me font penser aux CFO d'il y a 10 ans ... 

Leur représentation de la performance, leur grandeur, est dans la production. Gartner confirme ce point dans une étude sur les DSI Europe en notant que 65% des DSI sont conscients d'être accaparé par le pilotage de la production au quotidien de leurs activités Plan -  Build - Run au détriment d'un leadership plus large sur la transformation de leur métier.

Le CFO du passé a considérablement évolué pour passer:

• d'un Monde "Usine à chiffres + Suivi budgétaire" 
• à un Monde "Business Partner + Efficience de la fonction + Pilotage par le progrès"

Le CFO a fait exactement le chemin que le CIO semble avoir beaucoup de mal à faire :
il est passé de producteur d'information pour les autres à utilisateur des données qu'il produit.

C'est exactement le chemin que doit faire le CIO pour devenir un Directeur Digital, un nouveau CDO. Il doit prendre en charge l'usage des données qu'il produit

C'est un véritable projet de changement de Monde qui prend un temps certain ( minimum 18 mois) avec une méthodologie rigoureuse de changement de Monde :

1. Diagnostic et acceptation de son Monde actuel
2. Conception et incarnation du Monde voulu
3. Construction, Négociation, Déploiement des Passerelles

Mais pour lancer une telle démarche collective, il faut bien sûr que le CIO ait déjà fait évoluer ses représentations personnelles, à commencer par son agenda

• L'étude Gartner montre un point intéressant : les CIO travaillent plus aujourd'hui qu'il y a 4 ans, et que cet effort est concentré sur le management de leurs opérations qui se sont complexifiées. C'est un grand classique: "je fais plus de la même chose, en espérant que cela va résoudre les enjeux de changement". Autrement dit je cherche des solutions dans mon Monde actuel et j'obtiens au mieux des progrès incrémentaux, qui ne sont pas à la hauteur de la vitesse et l'importance des transformations digitales
• La toute première "passerelle" que le CIO peut s'appliquer à lui même est de changer son agenda personnel. Le Gartner recommande de passer un jour "supplémentaire" à consacrer au management interne de la DSI à un jour par mois avec le Comité de Direction. Oui, à faire absolument, mais j'irais plus loin
• Le CIO doit consacrer 25% de son temps à la synchronisation du Monde DSI avec le Monde "externe". Pour cela il doit sans doute revoir sa gouvernance et se doter d'un deputy CIO centré sur les opérations comme le fait souvent le CFO

Laurent Dugas

« Le cash est notre liberté » est la phrase qu’a utilisé le PDG d’une grande entreprise industrielle très successful pour faire comprendre aux managers de son groupe l’importance qu’ils devaient accorder à la gestion de leur trésorerie, à la vitesse de facturation et au suivi des encaissements

Tout simplement génial.

Le génie de cette communication est d’avoir associé « cash » et « liberté ».

Le cash est une notion difficile à intégrer pour les managers de cette société industrielle – traditionnellement, la finance y est l’affaire des financiers, pas des opérationnels.

Mais si ces managers sont naturellement peu portés sur la finance, ils sont en revanche viscéralement attachés à leur liberté – leur groupe est indépendant depuis plusieurs siècles ; et en plus chaque manager y porte la responsabilité entière et autonome de sa business unit.

... Les indicateurs liés au cash se sont améliorés, comme par miracle.

De l’art de savoir communiquer dans le Monde de ses équipes.

Bruno Jourdan