Nous sommes abreuvés de commentaires "dataphiles" qui disent par exemple que 90% des données existantes ont été crée depuis moins de 2 ans et que nous n'en exploitons à peine 1%. Sûrement. Nous stockons aujourd'hui tout et n'importe quoi comme données. Et alors ?

La question est celle de l'usage de ces données. 

Pour un décideur qui déjà aujourd'hui peine à décrypter son environnement et sa propre entreprise, un surplus exponentiel de données est-il utile ou bien ajoute-t-il de la confusion ? Savoir combien de pas vous avez fait dans la journée vous fait-il vraiment gagner du temps ou bien est-ce satisfaire une dérive narcissique ?

Georges Plassat, le CEO de Carrefour, dit exactement cela : "la data ne doit pas être une source de perte de temps” lors de son intervention au salon VIVA Technologie jeudi dernier.

• Il ne parle pas de technologie pour produire plus vite la donnée.
• Il parle du sens, de la réflexion à avoir pour la rendre utile
• Lors de la convention Finance d'une grande banque  Bernard Delpit, CFO de Safran mettait aussi en évidence la crainte ou le risque de devenir "data dépendant" : "Si nous ne savons plus réfléchir de manière autonome, par nous même, l'abondance de données nous expliquera de plus en plus ce que nous savons déjà - le passé - et nous empêchera de voir les signaux faibles des changements du futur".

P-Val accompagne depuis de nombreuses années la transformation des Directions Financières pour les aider à se (re)synchroniser avec leur environnement interne et externe. Pour cela nous avons conçu, formalisé et déployé des méthodes et des comportements pour savoir "Faire parler les chiffres" auprès d'une dizaine de Directions Financières

• Des méthodes d'issue analysis comme le cycle OCA Observer>Comprendre>Agir
• Des comportements pour questionneur la donnée en mouvement : "Cela prend 9% .. Et alors ? Que faut-il en penser ? Quelles décisions prendre ? Quelles actions lancer ?" Tout cela en fonction de la cible visée
• Des outils pour "automatiser" un premier niveau de réflexion afin de se consacrer à la prise de recul et à la recherche de solution

Sur ce dernier point nous avons développé une expertise autour d'un éditeur en Intelligence Artificielle dont les résultats sont absolument bluffants

• A partir de données structurées de toute sorte, nous construisons avec notre client les règles qui permettent d'apporter un commentaire à valeur ajoutée, personnalisé en fonction du lecteur, grâce à un moteur d'inférence puissant
• Puis ce commentaire est écrit dans un langage parfait en temps réel, grâce à un moteur linguistique, dans les principales langues business

Ainsi vous pouvez produire en un clic 200 rapports personnalisés vers vos 200 filiales à travers le Monde. 

• Vous redéployez le temps d'une armée de contrôleurs de gestion et vous apportez une réactivité dont vos interlocuteurs n'osaient pas rêver. C'est fini le manager qui s'arrache les cheveux devant un beau tableau de bord visuel à se dire "et alors que faut-il en penser vraiment ?", quand il ne démissionne pas tout simplement en réduisant son spectre aux quelques éléments qu'il maîtrise.
• Vos équipes peuvent se concentrer sur le prise de recul, la comparaison avec d'autres situations, ...avec tout ce qui n'est pas une donnée structurée et bien sûr sur les plans d'actions pour atteinte la cible.

Dans ce cas d'emploi nous pouvons rassurer Georges Plassat "Oui, la data fait gagner du temps"

• du temps de production de commentaires  qui utilisent et rendent disponibles pour le plus grand nombre  l'intelligence de vos meilleurs experts : 1 clic versus 1 semaine ?
• du temps de réflexion sur un deuxième niveau" intensément humain" et sur la construction des actions pour corriger, booster vos résultats
• envie d'une démo ?  prenez contact maintenant Laurent.dugas@pval.com

Laurent Dugas

Les CIO actuels me font penser aux CFO d'il y a 10 ans ... 

Leur représentation de la performance, leur grandeur, est dans la production. Gartner confirme ce point dans une étude sur les DSI Europe en notant que 65% des DSI sont conscients d'être accaparé par le pilotage de la production au quotidien de leurs activités Plan -  Build - Run au détriment d'un leadership plus large sur la transformation de leur métier.

Le CFO du passé a considérablement évolué pour passer:

• d'un Monde "Usine à chiffres + Suivi budgétaire" 
• à un Monde "Business Partner + Efficience de la fonction + Pilotage par le progrès"

Le CFO a fait exactement le chemin que le CIO semble avoir beaucoup de mal à faire :
il est passé de producteur d'information pour les autres à utilisateur des données qu'il produit.

C'est exactement le chemin que doit faire le CIO pour devenir un Directeur Digital, un nouveau CDO. Il doit prendre en charge l'usage des données qu'il produit

C'est un véritable projet de changement de Monde qui prend un temps certain ( minimum 18 mois) avec une méthodologie rigoureuse de changement de Monde :

1. Diagnostic et acceptation de son Monde actuel
2. Conception et incarnation du Monde voulu
3. Construction, Négociation, Déploiement des Passerelles

Mais pour lancer une telle démarche collective, il faut bien sûr que le CIO ait déjà fait évoluer ses représentations personnelles, à commencer par son agenda

• L'étude Gartner montre un point intéressant : les CIO travaillent plus aujourd'hui qu'il y a 4 ans, et que cet effort est concentré sur le management de leurs opérations qui se sont complexifiées. C'est un grand classique: "je fais plus de la même chose, en espérant que cela va résoudre les enjeux de changement". Autrement dit je cherche des solutions dans mon Monde actuel et j'obtiens au mieux des progrès incrémentaux, qui ne sont pas à la hauteur de la vitesse et l'importance des transformations digitales
• La toute première "passerelle" que le CIO peut s'appliquer à lui même est de changer son agenda personnel. Le Gartner recommande de passer un jour "supplémentaire" à consacrer au management interne de la DSI à un jour par mois avec le Comité de Direction. Oui, à faire absolument, mais j'irais plus loin
• Le CIO doit consacrer 25% de son temps à la synchronisation du Monde DSI avec le Monde "externe". Pour cela il doit sans doute revoir sa gouvernance et se doter d'un deputy CIO centré sur les opérations comme le fait souvent le CFO

Laurent Dugas

Certains DSI diront tout de suite "le DSI ne rêve pas, il n'en a pas le loisir " ... Peut être, mais pour ceux qui s'y exercent à quoi rêvent-ils ?

Si vous lisez les nombreuses enquêtes sur les DSI vous pouvez sûrement croire qu'ils rêvent de Cloud computing,  de Big data, de BYOD, de méthode Agile, de Green IT, de développement d'application Mobile ?

Et bien vous auriez tort.

Les DSI rêvent à l'amélioration de leur Monde, au sens P-VAL du terme. 
Ils rêvent d'un fonctionnement plus efficace, d'une fonction mieux reconnue, de relations utilisateurs apaisées, de décisions plus partagées. Ainsi dans le dernier baromètre CIO de CSC les DSI placent-ils dans leurs 5 défis majeurs  :

• l'optimisation du pilotage financier et opérationnel
• l'amélioration de la gestion de la relation avec les clients et utilisateurs
• le développement des bonnes pratiques et l'optimisation des processus

Autant de sujets qui renvoient à des enjeux internes, endogènes, versus des enjeux technologiques poussés par l'écosystème IT : Constructeurs, Editeurs, SSII, ...

Sans sous-estimer ces sujets technologiques passionnants et qui ont des impacts réels sur le métier, la toute première question d'un DSI est de faire évoluer le Monde de ses équipes.

Et c'est parce que ce Monde sait s' ajuster qu'il va savoir intégrer et tirer le meilleur parti des nouvelles opportunités technologiques

Le DSI doit être plus qu'un DSI stratégie, il devient un DSI créateur d'un Monde auxquels les autres veulent appartenir : ses équipes, ses utilisateurs, ses partenaires

Pour cela nous clarifions avec lui et ses équipes :

• les limites du Monde actuel de son organisation
• les composantes de son Monde de performance cible
• les passerelles pour atteindre ce Monde

Parmi les Passerelles, la fonction Finance d'une DSI a un rôle clé de transformation. 

• Par exemple pour une grande banque que nous accompagnons la fonction Finance occupe un rôle clé dans la relation client et dans la relation avec le partenaire de la JV d'exploitation. 
• Pour un autre client industriel  la DG a tranché en plaçant le responsable du contrôle de gestion à la tête de la DSI Groupe
• En effet la Finance construit et négocie les budgets et assure le suivi des facturations en fonction des engagements et prévisions de chacun des parties
• Elle est donc au cœur du réacteur SI dans un rôle qui par certain coté est celui qu'une direction commerciale et d'administration des ventes en interne
• Par cette posture et les points de contrôle associés elle est un levier de changement majeur de l'ensemble de la DSI

Le DSI ne rêve peut être pas de "Finance", mais son rêve se construit autour des dimensions Monde :

• quelle grandeur demain dans un environnement Make or Buy dont le balancier évolue fortement ?
• quelle reconnaissance pour les équipes : carrières, profils, développement ?
• quelles interactions en interne et en externe ?
• quelles modalités de la prise de décision entre contraintes de coût, besoins croissants et ruptures technologiques ?

Dans les stratégies que déploient presque tous les grands groupes pour retrouver l'accord parfait entre le Monde externe (clients, concurrence, réglementation), leur stratégie (les choix faits) et leur Monde, les fonctions supports jouent un rôle prépondérant.

En effet, ces fonctions sont à la fois :

• des leviers de changement pour les autres composantes de l'organisation
• des gisements de transformation en elles-mêmes, par leur poids croissant dans la performance de l'entreprise (leviers de performance et de coûts).

La fonction Finance a en particulier mobilisé nos compétences depuis quelques années : Orange, eRDF, Crédit Agricole, BNP Paribas,...

Ces missions visent toutes à créer un Monde de performance nouveau pour la fonction Finance, chaque fois avec des contextes et des enjeux spécifiques. Un fil directeur commun pourtant : le positionnement  au croisement de deux Mondes, celui des Métiers Opérationnels et celui de la Finance.

Je vous invite à lire la trilogie Financiers et Opérationnels en scène !, ainsi que cet article de la revue DFCG qui apporte un éclairage plus précis sur le rôle de Passeur entre deux Mondes et d'agent de transformation. Des chiffres, des chiffres… oui mais des chiffres utiles !

En attendant la publication en décembre des résultats surprenants de notre enquête réalisée en partenariat avec la DFCG auprès de 150 Directeurs Financiers : " Où en sont vraiment les Directions Financières dans leur (r)évolution Business Partner ? "

Laurent Dugas

Suite de l'acte I que vous pouvez lire ici

Vous avez raté l’acte II ?

 

Je vous raconte la fin de la pièce. Le scénario est cousu de fil blanc : le Financier est positionné « business partner » ; il maîtrise les leviers business, est crédible dans l’analyse des données et légitime sur les recommandations opérationnelles.

 

Son expertise financière enrichit le regard de l’opérationnel sur les problématiques métier et les décisions à forts enjeux. Certains auraient même vu l’Opérationnel solliciter le Financier avant de prendre une décision majeure sur son activité !

 

La DG se félicite des résultats qui sont maximisés par les nouveaux modes de fonctionnement.

 

Ce scénario, nous l’appelons « Monde de performance ». Pour le Financier, il pourrait se résumer à ces quelques idées clés :

 

 

 

Ce scénario apparaît clairement comme une transformation en profondeur.

Quelles sont vos idées pour le nourrir ? Que s’est-il passé à l’acte II ?

Vous aurez mon retour d’expérience dans quelques jours !
 
 
François Varin

Le Financier
Voilà des mois que mes équipes font circuler
Toutes les informations mais tu es dépassé.
Tu aurais dû te rendre compte des dérives
Et mettre en place un vrai plan d’actions correctives.

L’opérationnel
Je ne vois pas vos tableaux et indicateurs
Que je reçois tous les lundis à la même heure
Comme des outils utiles d’aide à la décision.
Mes équipes cherchent encore vos recommandations !
Ton niveau d’analyse qui s’arrête au budget
Me laisse penser que tu me prends pour un laquais
Au service de l’atteinte de tes seuls objectifs.
De cet échange ne retiens que le positif :
Economise d’un coup 30 slides et feuilles Excel.

Le Financier

Nous travaillons énormément et mes équipes excellent
Pour fournir toutes les données à la virgule près.
Par pitié, ne te fais pas plus bête que tu n’es,
La DG pourrait croire que tu le fais exprès.

L’opérationnel

Hier encore je lui rappelais ce qu’elle savait :
Je pilote avec mes indicateurs business
Et mes propres analyses d’une autre richesse...
Nous avons toujours bien vécu chacun dans notre coin,
Pourquoi nous tourmenter ? Va, je ne te hais point.

 

La pièce de théâtre se déroule de la même façon dans beaucoup d’organisations. Vous l’avez certainement déjà vue. La fin ne connaît que quelques variantes, autour d’une guerre déclarée ou d’une ignorance mutuelle qui conduit à la frustration des équipes financières.

Aucun de ces scénarios ne permet de maximiser la performance. Affrontement des deux Mondes ou consensus mou, quelle que soit la beauté des tirades, les personnages ne se comprennent toujours pas.

Pourtant, un scénario permettrait de maximiser la performance, et le financier est légitime pour l’écrire.

Quelles seraient vos idées ? Je vous donnerai les miennes dans quelques jours !

François Varin