Les clients nous demandent souvent : "Les Mondes, c'est très bien, nous comprenons, cela motive nos équipes, nos clients le sentent, mais est-ce que cela nous fait vraiment gagner ?"

Je suis fan de foot et j'ai vécu deux soirées exceptionnelles mardi et mercredi avec la Ligue des Champions. Je vais parler du Real Madrid, mais je pourrais dire la même chose de Liverpool.

Depuis trois tours - Paris, Chelsea, Manchester City - le Real gagne, on ne sait pas comment. Hasard des rebonds, joueur exceptionnel,  effondrement émotionnel de l'équipe adverse ?

Ah ! Ce dernier point nous donne la clé : il semble à chaque fois que le club adverse qui mène largement, qui domine dans le jeu, s'effondre. Alors que ce devrait "normalement" être l'inverse. Le Réal ne s'effondre JAMAIS. Et ça, ce n'est pas un joueur, ce n'est pas une équipe, ce n'est pas un club, c'est une institution, c'est un MONDE au sens P-VAL.

Un Monde, c'est une culture en action qui se transmet de génération en génération. 

Barcelone a le moto "Mas que un club". C'est vrai pour le Real et ce n'est pas vrai pour ses trois derniers adversaires : ils ont des budgets pharamineux, des entraineurs de renom, les meilleurs joueurs de la planète, ils ont une équipe expérimentée, mais ils n'ont pas, pas encore, un Monde de Performance bien ancré.

Alors, pouvons-nous approcher ce Monde de Performance du Réal ?

Le sujet mérite une étude approfondie (je vais appeler Florentino Perez ;), mais voici quelques pistes à murir. Un Monde se définit par 4 grandes rubriques (nous consulter pour le détail).

GRANDEUR : gagner la Ligue des Champions est "naturel", normal. Le club est programmé pour être le plus grand. Il pense et agit "excellence", à chaque instant.

RECONNAISSANCE : si vous venez au Real, c'est pour gagner la Ligue des Champions. C'est le seul club qui peut vous le "promettre". C'est pourquoi Mbappé va venir au Real, quelque soit l'argent que le PSG lui promet. Et c'est la même chose pour tous les joueurs. Un joueur vient et reste au PSG pour l'argent, il va au Real pour gagner. Cela change tout.

INTERACTION : c'est une alchimie difficile à analyser de l'extérieur. Je vais dégager une anecdote révélatrice. Il y a quelques temps, Benzema a déclenché une polémique en disant à l'arrière latéral Mendy "Ne passe pas le ballon à Vinicius (leur ailier hyper rapide), il joue contre nous". Aujourd'hui Benzema et Vinicius s'entendent comme larrons en foire et tous les centres de Vinicius sont pour Karim. Cela veut dire que les joueurs du Real ne se mentent pas sur la performance, ils se disent les choses directement, cash, pour le bien de l'équipe et cela marche.

DECISION : un club prend des dizaines de décisions chaque jour. Il les prend en fonction de son âme, de son Monde de performance : pas de Monde de Performance, pas de bonnes décisions dans la durée, demandez à Léonardo au PSG. Hier soir, l'entraineur Carlos Ancelotti a sorti ses 3 milieux de terrains stars, historiques, pour trois jeunes de 10 ans de moins chacun. Il l'a fait naturellement, car les joueurs sont préparés, le savent.

Pensez à ce Monde du Réal pour votre propre équipe, votre entreprise. C'est votre Monde de performance qui vous fera gagner dans la durée, rien d'autre.

Je vous quitte car Guardiola m'appelle ;)

Laurent

Laurent.dugas@pval.com

Une excellente illustration de cette question est la fusion de PSA et de Fiat Chrysler. Derrière le discours rationnel de massification, les actionnaires de FCA ont repéré la pépite, le leader capable de transformer leur entreprise pour retrouver de la performance.

Oui, Carlos Tavares est rare, très rare. Il incarne réellement le Monde qu'il pense nécessaire pour que son entreprise soit performante.

C'est une différence énorme par rapport à une majorité de CEO. Beaucoup n'incarnent pas leur Monde Voulu de Performance. Et pourtant ...

• Ils pensent intelligemment, souvent aidé par un bataillon de consultants qui leur sert de think tank.
• Ils formalisent une Vision claire de la stratégie à conduire.
• Ils savent bien communiquer cette Vision aux marchés financiers comme aux équipes, et ils se forment à cet exercice difficile, quitte à en devenir parfois stéréotypés.
• Ils savent aussi avec leur Comex décliner la stratégie en plans d'actions pluriannuels, quantifiés, opérationnels.

Mais alors qu'est-ce qui coince ? 

Qu'est-ce que ces CEO ne font pas mais que font Carlos Tavares chez PSA ou Jean-Pierre Mustier chez Unicrédit, et d'autres encore que je ne veux pas faire rougir ?

Ces CEO pensent leur Monde Voulu avec profondeur et l’incarnent avec exemplarité.

Penser avec profondeur

Ces CEO ne se limitent à une approche intellectuelle de la stratégie, de la performance et du management. Ils ont une capacité de réflexivité sur leur propre parcours depuis leurs débuts. Leur parcours a été très terrain, ils se sont frottés à la vraie vie de l'entreprise, ils n'ont pas été parachutés. Ils connaissent les détails qui font la performance. Ils ont su en repérer les leviers et ne jamais les oublier en montant dans la hiérarchie. Consciemment ils ont clarifié les 4 piliers de leur Monde de Performance :

• Je sais expliquer ce qui est Grand – performant. Si j'ai plusieurs Grandeurs, elles sont alignées dans un ordre clair, sans injonctions contradictoires,
• Je sais qui donne la reconnaissance de cette Grandeur, avec quels signes,
• J’incarne cette Grandeur dans chacune de mes interactions collectives,
• Je décide et j'explique mes décisions toujours en ligne avec cette Grandeur.

Incarner avec exemplarité

Comme ce Monde de Performance a été pensé de l'interne, ses racines sont bien en place - profondes. Cette intériorité leur permet d'incarner le Monde qu'ils veulent faire vivre à leurs équipes.

Combien de PDG disent qu’il faut réduire les coûts ? 99%. Mais combien voyagent en classe éco, sans jet privé ?

Symbole démagogique ? Non, tout est aligné chez Carlos Tavares. La passion de l'automobile, du produit est une des grandeurs qu’il souhaite pour son entreprise. Il l'incarne sur les circuits, au volant. Il veut la fidélité de ses Top Talents. Quand l'un d’entre eux lui dit qu'il veut partir, il prend son téléphone pour appeler celui qui voulait le recruter et lui explique que cela ne va être possible.

Dur ? Pas cool ? Oui, ces Managers ne sont pas cool. Ils ne laissent rien passer. Mais ils se l'appliquent à eux-même.

Ils savent que dès qu'ils n'appliqueront plus ces principes leur chute sera programmée (l'autre Carlos ?). Jeff Bezos, le sait et le dit chaque jour « le jour où je ne suis plus Day One, le jour où nous ne le sommes plus, Amazon est mort, cela prendra du temps mais cela se fera ! ».

Vous êtes déjà CEO ou vous aspirez à le devenir ?
Formalisez votre Monde de Performance, incarnez-le et faites le incarner à l’échelle de votre organisation. P-VAL peux vous y aider, nous avons les expériences, les outils, les hommes et les femmes pour vous faire réussir.

Laurent Dugas

Deepmind a battu le champion mondial du jeu de GO. Cette victoire apparait comme le marqueur d'une domination inéluctable de l'ordinateur sur le cerveau humain dans les exercices de raisonnements les plus complexes ... mais en parallèle, les spécialistes nous disent que ce même ordinateur à des capacités cognitives inférieures à celle d'un enfant de 5 ans.

L'analyse factuelle de ces informations est simple :

1) Bonne nouvelle pour notre employabilité d'humain, l'ordinateur n'est pas encore prêt à prendre le lead sur nous. Oui, il est une machine chaque jour plus performante ... mais pour adresser des taches précises et rationnelles,
2) Mauvaise nouvelle pour notre employabilité, cette capacité à traiter plus vite, plus exhaustivement, plus rationnellement, avec moins de biais cognitifs ou émotionnels va challenger de plus en plus fortement nos activités professionnelles. L’ordinateur fera mieux que nous à un coût moindre. Oui, notre employabilité pour assurer ce type de tâche va disparaître.

Mais je vous propose une analyse plus profonde :

Cette avancée de l'Intelligence Artificielle nous oblige à repenser nos représentations de notre performance d'humain - de notre Grandeur. C'est d'ailleurs pour cette raison que nous sommes autant marqués par la défaite du champion coréen, comme nous l'avions été par celle de Kasparov aux échecs - la fin de notre suprématie intellectuelle.
Pour prendre une image footballistique, nous pensions être des Ibrahimovic de l'intellect. Si on dit à Ibrahimovic qu'il sera toujours battu par une machine, il va déprimer et arrêter de jouer.
Ou alors, il va inventer une nouvelle représentation de sa grandeur.

Prenons un exemple dans le domaine du Contrôle de gestion qui touche toutes les entreprises.

Le contrôleur de gestion est tellement accaparé par la production du tableau de bord qu'il a très peu - pas le temps - de se poser pour faire parler ses chiffres. C'est donc au lecteur d'assumer l'effort intellectuel de traduire les chiffres en mots et en idées actionnables.

 La solution  d'IA  que nous déployons permet de rédiger en plusieurs langues un commentaire exhaustif, pertinent, "intelligent" au sens où il exploite les règles de vos meilleurs experts, bien rédigé qui se focalise sur l'essentiel pour le lecteur. 

"Enter" et votre rapport personnalisé, exhaustif part vers vos 60 filiales ! 

Bref l'IA fait le premier niveau de "Business Partner", que ne pouvait pas faire le contrôleur de gestion : imaginez la charge de travail pour rédiger un commentaire hebdomadaire qui éclaire les résultats de la semaine pour chacune des 2000 agences ? 

Ainsi il peut se concentrer sur les 20 agences qui posent vraiment problème et apporter une valeur ajoutée unique, humaine ! Il se construit une nouvelle "grandeur"

Dans nos différents métiers, nous devons inventer nos nouvelles représentations de la performance, nos nouvelles Grandeurs. Cette invitation à réfléchir n'est pas optionnelle...elle se pose déjà concrètement dans certains métiers " cols blancs"... à moins que vous souhaitiez la réponse de votre futur assistant personnel IA ?


Laurent Dugas

Quand Tim Cook est devenu le CEO d'Apple, 6 semaines avant le décès de son fondateur légendaire, il était un quasi inconnu et personne ne lui accordait beaucoup de crédit dans l'ombre d'une véritable star du business.

Aujourd'hui, 3 ans et demi après, Tim Cook a réussi, en adoptant son propre style, à se faire sa place. Il est unanimement reconnu comme un vrai leader, garant des performances exceptionnelles d'Apple.

Mais en quoi Cook est-il différent /semblable de Jobs ?


Les différences résident avant tout dans des représentations distinctes de l’écosystème, ou autrement formulé, de leur Monde.
Pour Steve Jobs, son "Monde" tourne autour du produit, tout le reste (actionnaires, société, collaborateurs) est secondaire. A l'inverse Tim Cook conçoit les enjeux dans leur globalité. Dans son Monde, Apple est beaucoup plus qu'une somme de produits. Là où Steve pensait toujours comme un "start-up-er" de génie, Tim pense comme le leader d'un grand groupe mondial.

Voici quelques illustrations de ces différences




















La grande interrogation devient alors : "Que va devenir la différence absolue d'Apple dans le futur ? Apple peut-il toujours être Apple avec ce changement ?" 

Apple avait anticipé ce besoin de capter et de transmettre l'ADN différenciatrice d'Apple (lire les deux défis de Tim Cook).

Apple a créé son Apple University que son professeur emblématique Richard Tedlow a surnommé "the think different university".
L'enjeu de cette université est double : ancrer la différence culturelle d'Apple et rester ouvert sur ce qui est non Apple pour éviter la sclérose.
En particulier l'entreprise doit apprendre à passer d'un souci maniaque du détail incarné à 300% par Steve Jobs à ce même souci incarné par les 80 000 collaborateurs. C'est à dire créer un Monde de Performance durable.

En complément Tim Cook a ajouté ce que trop peu de grands groupes Français font, c'est à dire un creuset physique de cette culture par un "siège" emblématique des modes de fonctionnement visés.
Ce n'est pas un siège "headquarter" qui incarne souvent une technocratie, c'est un "siège" créateur de valeur, lieu de vie qui facilite le partage d'un Monde commun.
Cette approche partagée par les groupes comme Google, Facebook, ...dépasse très largement le gadget médiatique. Elle traduit la prise de conscience majeure que leur seule valeur ajoutée réside dans la manière dont leurs équipes pensent, interagissent, se reconnaissent mutuellement et décident : leur Monde de Performance

Si vous êtes passionné(e) par ces sujets, " just call us  !"

 

La gestion des risques est un élément clé de la performance des institutions financières. Les exemples récents montrent que la gestion des risques par les normes et les processus ne suffit pas.

Dans le monde post-crise financière, les banques cherchent à maximiser leur profit ajusté du risque sous contrainte de fonds propres et de coûts. Dès lors, la profitabilité d’une banque repose par nature sur l'équilibre entre l'appétit pour le risque, source de profit, et l’aversion au risque (qu’on pourrait appeler l'appétit pour le non-risque), source de sécurité.

Les acteurs qui cherchent la profitabilité ajustent en permanence leur business mix pour trouver des zones de profit, donc de risque. Le contrôle des risques ajuste en permanence sa perception et sa capacité de mesure pour s’adapter aux évolutions des activités de la banque. D’une certaine manière, plus il est efficace et encadre la prise de risque, plus il pousse les acteurs à évoluer rapidement vers de nouvelles zones d'activité risquées.

La question se pose donc d'une approche différente en abordant le sujet par la culture.  Ainsi le FSB (Financial Stability Board) recommande-t-il aux banques de définir et de mettre en place une culture Risque au sein de l’entreprise.

L’approche de P-Val consiste à définir un Monde Risque : l’objectif est de définir comment les individus, quel que soit leur service (Département Risque, Back Office, Middle Office, Front Office, etc.) pensent, décident et agissent en relation avec les problématiques de risque. 

Après la percée d'oser parler de culture sur un tel sujet, il s'agit désormais de parvenir à définir clairement les fondements d'une culture risque pertinente. 

La démarche Monde apporte un cadre méthodologique robuste, validé sur des centaines de contexte, autour de quatre items :

• Grandeur : la réponse réside dans la capacité d'une organisation à exécuter la stratégie qu'elle a décidée avec un appétit au risque défini. C'est donc bien l'intégration de la contrainte de risque au sein de la stratégie de l'entreprise et jusque dans sa définition même de la performance. Quel que soit mon service, le risque n'est pas à côté de la recherche de performance : il est au cœur de la formulation de la stratégie.

• Reconnaissance : en matière de reconnaissance financière, le système bancaire introduit un biais bien connu dans la mesure où les individus qui prennent le risque pour l’institution portent individuellement un risque personnel très faible. Le jeu entre gain et perte est asymétrique. C'est pourquoi la boucle de reconnaissance doit être fortement incarnée par le management. Ce dernier joue le rôle de modèle d'identification autour d’un projet collectif dont il est le promoteur et le gardien.

• Interactions collectives : l’exemplarité sans ambiguïté du top management est l'élément clé de la réductibilité de la culture risque. Simultanément, le middle management doit être reconnu dans sa capacité à agir de façon responsable. Plus la délégation remonte, moins les acteurs terrain apprennent à exercer leur jugement. Le middle management doit être responsabilisé plus fortement, avec des processus d’escalade pertinents.

• Décision : les processus de prise de décision doivent être organisés dans un esprit 360° pour éviter qu'un petit groupe d'individus "vampirise" le sujet à leur profit au détriment de l'institution dans sa globalité. Simultanément l 'appréciation ne doit pas utiliser des indicateurs pris isolément mais raisonner globalement, sur un faisceau d'indices convergents.

Définir le Monde Voulu de la culture Risque permet a minima de créer la base d’un consensus au sein de l’entreprise et permet aux décideurs de garder le cap dans la tempête et d’apporter une réponse économiquement viable à la gestion stratégique du risque

Laurent Dugas

Mourad Boudjellal a gagné son pari : ramener 22 ans après le trophée de Brennus à Toulon. Et alors ? 
Vous n'êtes peut-être pas Toulonnais comme moi, ni fan de rugby.
Vous me demanderez quel est le rapport avec votre vie de manager dans de grandes entreprises industrielles ou bancaires, ... ? Et quel lien avec la transformation des organisations ?

Faire de l'émotion un levier puissant de transformation: voilà ce que nous apprend le président du RCT
En l'écoutant je suis frappé par sa capacité à traduire son émotion dans un projet sportif et business très, très compétitif.
Ce levier est trop rarement utilisé dans les grandes organisations qui sont nos clients, sans doute parce que nos élites sont triées, fabriquées, développées sur le registre rationnel.
Montrer son émotion, y faire appel est trop souvent perçu et traduit comme un aveu de faiblesse.

Comment fait-il pour en faire un levier puissant de transformation d'un club en ruine au fond du classement en un club chantier d'Europe et champion de France ?

• Il se sert de son émotion pour dessiner le Monde voulu. Il visionne parfaitement l'état cible qu'il veut atteindre " Cette victoire je l'ai rêvée 50 fois, sa concrétisation est exactement comme je l'avais rêvée, c'est la 51ème fois "! Cette phrase est extraordinaire, elle traduit une profondeur de la vision incarnée qui est rare.
• Les managers sont souvent trop timorés dans leur conception du Monde Voulu. Ils ont peur d'y mettre une forte dose d'émotion, d'irrationnel. Un révélateur est leur manière de ne pas comprendre la question sur la Grandeur : " Quelle est la Grandeur de vos équipes ? Quelle est la Grandeur que vous devez mettre en place pour concrétiser votre stratégie ?" Ce mot fait "peur" car il renvoie une charge émotionnelle : pourquoi avoir peur d'être Grand ? N'est-ce pas ce que nous cherchons depuis notre naissance ?
• Celui qui accepte ce terrain de la Grandeur libère son potentiel énergétique. Il fait appel à un carburant complémentaire très puissant. Inversement, regardez autour de vous ce qu'il advient des transformations conduites sans passion. Elles s'étiolent rapidement et se dévoient vite, par exemple "Simplifions" devient "il faut réduire les coûts", alors que simplifier peut se faire avec émotion, avec une incarnation forte de ce que cela veut dire au niveau collectif et individuel.

Je prends un exemple concret issu de nos missions auprès des Directions Financières sur leur modèle opérationnel cible mais aussi  sur les enjeux de pilotage et le rôle croissant de business partner

• Justement dans ce dernier rôle, business partner, les métiers interrogés renvoient l'image d'une Finance qui pilote dans un rétroviseur
• En partageant ce constat, pas tout a fait faux, avec le Directeur Financier, je l'interroge sur ce qui serait "Grand" pour relever ce défi. Il me répond "devenir les phares de la voiture".
• Bien, ce serait déjà très bien d'un point de vue opérationnel de passer du rétroviseur (cassé, ont dit certains critiques) aux phares, mais la charge émotionnelle est faible.
• Comment s'incarner dans un phare ? Quelle histoire raconter aux équipes avec cette image ? Comment aborder les enjeux relationnels du rôle business partner ? ....

Alors quelles sont vos idées à la "Mourad Boudjellal" ?

• La seule bonne réponse est la vôtre, celle qui fait que vous vous sentez GRAND
• Pour vous donner une illustration, nos échanges avec le directeur et son équipe rapprochée nous ont conduit à monter dans la voiture, pas pour conduire - ce n'est pas le rôle du business partner- mais pour être le co-pilote. Celui qui prépare la route avec le pilote, qui recalcule la trajectoire en cours de route si un virage a surpris l'équipage, celui qui ira dans le décor avec le pilote si la prise de risque est trop grande, enfin celui qui sera fier de la victoire.

Le président du RCT a atteint sa GRANDEUR, comme lui mettez plus d'émotion dans vos décisions et dans le Monde que vous dessinez pour vos équipes et pour vous-même et vous verrez que vos équipes s’intéressent plus au projet, trouvent plus d'énergie pour faire les efforts qui vont le concrétiser.

PS : pour ceux qui veulent zoomer sur l'approche business partner consultez notre étude réalisée avec la DFCG Où en sont vraiment les directions financières dans leur (r)évolution Business Partner ?

Laurent Dugas

J’ai eu la chance de rencontrer le directeur d’une grande institution culturelle française qui accueille quelques millions de visiteurs par an. Nous avons discuté fidélisation des visiteurs et développement de leurs contributions financières.

C’est un thème sur lequel les musées français ne sont pas très efficaces, et nous en avons trouvé ensemble la raison :                                                                                                                                                                                 

Dans le Monde de beaucoup de musées, la grandeur ce sont les contenus, pas le public.

Grandeur des contenus, cela signifie la qualité des œuvres, l’exigence des expositions temporaires, la multiplicité des échanges avec d’autres grands musées mondiaux, la réputation des conservateurs et des commissaires d’exposition.

Et alors ?

Et alors, cette grandeur risque de s’avérer très bloquante pour le développement de beaucoup d’institutions culturelles. 

Pourquoi ?

1. Face à la baisse structurelle des financements de l’Etat et des collectivités, les institutions culturelles ont stratégiquement besoin de développer les contributions financières de leurs visiteurs – des nouvelles formes de mécénats individuels. 

  

2. Mais cette stratégie de financement par les publics a peu de chance d’être acceptée et mise en œuvre 

• Avec cette grandeur des contenus… le public n’est qu'une partie prenante, pas un partenaire. Il est subi, toléré. Il n’est présent que sous forme d'un "nombre de visiteurs" preuve de la qualité des contenus
• Avec cette grandeur, les dirigeants des musées sont des "conservateurs" (leur titre), ils s’occupent peu du public, et ne sont d’ailleurs pas nommés et jugés sur cela par leurs tutelles : aucun conservateur n’a jamais été mis de côté parce qu’il ne portait pas plus d’attention aux publics
• Avec cette grandeur, la notion même de mécénat du grand public n’est pas un sujet pour les dirigeants - au mieux il est sous-traité à un service d’une de leurs sous-directions
• Avec cette grandeur, l’argent est un peu sale et il doit venir de l’Etat - dont on ne comprend pas qu’il baisse ses dotations
•  Avec cette grandeur, le public a le droit de financer, mais on ne lui donnera aucune contrepartie, aucune reconnaissance (cadeaux, événements privés, informations ciblées, animation de cette communauté) et personne ne s’étonnera de ses infidélités
•  Avec cette grandeur, le musée ne peut même pas comprendre les leviers à activer pour mobiliser des financements du grand public
• Avec cette grandeur, on se contente de peu, quelques milliers d’euros levés sur un projet de plusieurs millions
• Avec cette grandeur, le musée aurait peur que le public revendique un pouvoir lié à l’argent qu’il verse (ce que les musées reprochent déjà aux grands mécènes privés).

Et alors, tout est-il perdu ?

Je suis optimiste, il y a des solutions.

La plus pérenne est clairement de gérer professionnellement un nécessaire changement de Monde dont je rappelle que c’est la spécialité de P-VAL.

Un point de départ facile serait que ces institutions culturelles acceptent de sous-traiter une partie de leurs activités de fidélisation et de levée de fonds auprès du public - le crowdfunding -  et elles ont à leur disposition de nouveaux acteurs très professionnels sur ce sujet.

Mais attention, sous-traiter une solution doit accompagner un projet de transformation dans la durée et ne pas s’y substituer.

Bruno Jourdan

Chez P-VAL, la notion de Monde est plus précise que le sens commun qui dit " je suis/ je ne suis pas du même Monde"

Pour décrire un Monde, il y a une rubrique que nous appelons "Grandeur", pas toujours facile à expliquer.



Voilà ce qu'a dit Tessa Worley, championne du Monde de slalom en ski alpin aujourd'hui même quand elle raconte son état de Grandeur avant la deuxième manche et pendant sa course victorieuse :

"J’ai essayé de forcer le truc, d’être calme, sereine. Je me suis trouvée toute seule dans un coin au restaurant. Si je fermais les yeux, j’aurais pu faire une sieste. Je me suis dit : "c’est bien. Je suis dans le bon truc". Je me suis réveillée pour le départ. J’ai contrôlé tout cela dans ma course.  Entre les portes, je me sentais grande. C’est bizarre, hein ? J’ai essayé de rester concentrée jusqu’au bout mais à l’arrivée, je n’étais sûre de rien.»

Que veut dire ici Tessa en se disant "Grande" ?

• Ce n'est bien sûr pas la taille, Tessa est plutôt petite !
• Je pense que Tessa voulait dire qu'elle était, enfin, dans son Monde Voulu, dans son Monde de Performance, tant travaillé à l'entrainement. Elle était dans son état de grandeur : relâché, lucide, à fond

Dans nos vies professionnelles nous aspirons tous à cet état. A être, enfin, dans notre Monde voulu, celui qui nous permet de réaliser nos objectifs.
Quand nous faisons une soutenance orale, parfois nous nous sentons grands (et parfois petits), quand nous lançons un projet, quand nous animons un séminaire, quand nous trouvons la bonne idée qui va aider un client à basculer dans son propre Monde voulu, dans sa grandeur

Bravo à Tessa et bravo à nous tous dans les moments où nous sommes GRANDS, comme des champions que nous sommes par instant !

pour revoir la course

Laurent Dugas

Cette histoire m’a été racontée par le patron du Service d’une direction des grands projets.

Il avait été appelé par un de ses clients qui hurlait au téléphone « il y a un problème technique sur votre plateforme qui bloque toutes nos transactions, et votre chef de projet ne me rappelle jamais pour me tenir au courant !!! »

Le patron du Service client au chef de projet :

« Pourquoi ne le tiens-tu pas au courant ? »

Le chef de projet, énervé :

« Ce client ne manque pas de culot : je n’ai pas le temps ! Et d’ailleurs, demandes-lui de ne pas m’appeler toutes les 5’ … pendant que je lui réponds, je ne peux pas résoudre son problème ».

Débrief : un Monde structurellement incohérent avec l’attente du client

La grandeur dans le Monde des chefs de projet de cette entreprise n’est pas la satisfaction du client, mais la résolution du problème. Surtout s’il est compliqué et technique. Dans ce Monde, les chefs de projet ne comprennent même pas l’insatisfaction du client.

Autrement dit, la reconnaissance ne leur est pas donnée par le client lui-même mais par leurs pairs à qui ils pourront dire « j’ai mis le temps, mais j’ai enfin compris que c’était le protocole FG56.3 V8 qui bloquait tout ».

La recommandation :

Inutile de faire des grandes présentations PowerPoint expliquant les conditions de la satisfaction du client. Ce serait des emplâtres sur une jambe de bois.

La solution (s’il s’avère que ce problème est collectif et récurrent), est bien sûr d’aider les équipes à changer de Monde.

… Sans perdre la force du Monde actuel traduite par un engagement sans limite pour résoudre les problèmes des projets.

Bruno Jourdan