Volkswagen Beetle Assembly Line by Alden Jewell (CC BY 2.0)

Accélérer la transformation digitale de l'entreprise est un enjeu majeur. Conscientes de cet impératif, les entreprises traditionnelles peinent néanmoins à avancer dans la pratique vers cet objectif.

La digital factory : un concept puissant...
Le nouveau concept en vogue est désormais de lancer une digital factory. Réalisant que les start up réussissent là où précisément elles échouent, les entreprises traditionnelles tentent d'adopter leurs modes de fonctionnement : espace séparé, locaux "inspirants", méthode agile, équipes interdisciplinaires (mêlant marketing, UX, expert data, etc.)... La digital factory se développe en rupture pour délivrer rapidement produits nouveaux et services digitaux.

... qui peine à diffuser la culture de l'innovation...
Si les digital factories parviennent en général à innover et réduire le temps de développement des projets, elles ne rencontrent pas le même succès quand il s'agit de diffuser largement leur culture et de passer à l'échelle. Plusieurs facteurs contribuent à cet impuissance, en particulier :

• Le superbe isolement : à dessein libérée de certaines contraintes propres à une grande organisation, la digital factory peut se permettre de penser et agir en dehors des codes et usages historiques qui en revanche la rattrapent dès que les projets dépassent le proof of concept pour aborder la phase industrielle et l'usage en production,
• Le jugement de valeur implicite : le succès de la digital factory met en lumière de manière crue les carences de l'entreprise. Un fossé culturel se creuse entre les "talents" de la digital factory qui pensent vite et agissent sans obstacle et les collaborateurs de l'entreprise, soumis aux contraintes de la production et à la pesanteur de l'organisation, entre ceux qui conquièrent la new frontier et ceux qui font "tourner la boutique".

... parce que le Monde de la digital factory est centré sur elle-même

Dans la pratique, la digital factory est souvent un moyen de se prouver que l'entreprise est capable de délivrer rapidement des services et produits innovants. Rien d'étonnant dès lors qu'en recrutant de jeunes talents, en rassemblant le bon mélange de compétences, en adoptant les méthodes innovantes ("faire comme Spotify"), en allégeant les contraintes diverses qui pèsent sur elle, l'entreprise parvienne à créer un îlot d'innovation en son sein.

Bien maladroitement, une fois les premiers succès survenus, on invite les "laborieux" à admirer les réalisations et à voir "comment on a fait", avec post dans LinkedIn pour relayer "l’événement". Les regards admiratifs et l'enthousiasme participatif traduisent au fond un choc des cultures.

Le succès vient au prix de la création d'un Monde à part, en rupture patente avec la culture historique de l'entreprise. Dans la pratique, rien n'a changé : la digital factory reste coupée des opérationnels et l'organisation ne s'est pas transformée.

La transformation : voilà le projet !

Conscient que la transformation est une tâche ardue, le management a sciemment décidé d'éviter le problème pour se concentrer sur des succès accessibles et rassurants. La transformation a été pensée à la fin, comme un chantier annexe dans la liste des projets tous plus brillants les uns que les autres de la digital factory. Personne ne s'est posé la question de savoir comment réconcilier les cultures, si tant est que cela soit possible à ce stade.

Croire que la digital factory est un "lab" qui va naturellement irriguer l'entreprise est une illusion, un mythe moderne.

C'est un problème classique de changement de Monde

Pour P-Val, ces échecs cachent un problème classique mais non trivial de changement de Monde. L'innovation impose des défis que le Monde historique de l'entreprise ne permet pas d'affronter avec succès. C'est en mesurant de manière claire et assumée ce décalage et en pensant dès le départ le changement culturel qu'il implique que l'innovation pourra se diffuser. Pour embarquer l'organisation vers plus d'innovation digitale, il faut penser cette transformation ambitieuse en amont et la mettre au cœur du projet. Les modalités de diffusion de la culture de l'innovation doivent être pensées et partagées avant même le lancement de la digital factory, pas une fois que sa culture est devenue aux yeux de tous l'antithèse emblématique du Monde de l'entreprise.
Autrement dit, le projet de la digital factory doit être de changer le Monde de l'entreprise, de diffuser dans la pratique une culture de l'innovation et pas de faire de l'innovation, d'apprendre à innover plutôt que d'innover.

Martial Rouyère

Vous pensez peut être que « Monde » est un concept un peu éthéré et pas concret. C’est tout le contraire.

Un Monde, ce sont les règles du jeu connues et appliquées par tous les collaborateurs de l’entreprise, écrites ou non-écrites : celles qui disent la grandeur, celles pour mesurer la performance, celles qui décrivent les systèmes de prise de décision, celles qui régissent le travail en équipe et la gestion de projet, celles qui disent comment gérer les interactions avec les clients, celles qui organisent le contenu du contrôle de gestion, etc …

Par analogie avec la hiérarchie des normes du droit, le Monde est comme la constitution ou la loi : il fixe un cadre opérationnel clair dont les décrets et la jurisprudence sont les déclinaisons. Pas de Monde clair, pas de performance ou d'entreprise libérée possible.

Leroy merlin semble appliquer très bien ce principe. Ils ont formalisé leur Monde de performance sur le sujet du Digital, avec ses corollaires que sont l’innovation, l’entrepreneuriat et la collaboration avec les start-up.

Stéphanie Hajjar, directrice innovation et entrepreneuriat décrit ce Monde et les traductions opérationnelles qui en découlent :

Le Monde de performance Digital de Leroy Merlin	Ses traductions
Ne pas chercher à innover mais faciliter le transfert d'une idée en un nouveau produit ou service	« Nous sommes une équipe de quatre personnes et nous n'avons pas vocation à grandir » « Plutôt que de faire du start-up washing, nous avons souhaité trouver des collaborations avec des start-up »
Data driven	« L'objectif est qu'ils se focalisent sur la mesure de la data pour identifier des opportunités de marché » « Ils travaillent sur un MVP (minimum viable product) et présentent des données de marché pertinentes. Une fois cette première étape atteinte, les collaborateurs peuvent plancher sur leur projet à plein temps pour l'industrialiser »
Travailler sous contrainte	« On leur donne très peu de temps et un budget limité »
Etre un agent de transformation en interne et donner envie à d'autres d'entreprendre	« Ils multiplient les présentations auprès des RH et de la direction, et échanges avec les autres collaborateurs du groupe »

Les sujets que Leroy Merlin a fait déboucher sont parfaitement cohérents avec ce Monde data-driven : l'analyse de données en magasin (avec Retency), les prévisions de ventes météo-sensibles (avec Metigate), la digitalisation de tout le processus de permis de construire ou d'agrandissement qui permet d’identifier des prospects beaucoup plus tôt et leur adresser des offres ciblées (avec Permettez-moi de construire).

Et vous, est-ce que votre Monde Digital est aussi clair ?

Bruno Jourdan

Nous sommes de plus en plus consultés par nos clients pour les aider à imaginer leur futur et les stratégies qui vont avec.

La première recommandation que nous leur faisons est de comprendre en quoi leur Monde peut les bloquer pour imaginer un futur non-incrémental. « Votre Monde est la matrice de votre stratégie, si votre Monde est inadapté, votre stratégie sera à côté de la plaque ».

Un exemple de ce syndrome en action.

Amazon vient d’avoir une excellente idée. Or cette idée aurait dû logiquement venir des éditeurs de livres scolaires … mais leur Monde les en a probablement empêché.

Quelle est l’idée qu’Amazon a proposé au ministère de l’éducation ?

• Depuis toujours, les enseignants français, attachés à leur liberté pédagogique élaborent des contenus en complément des manuels scolaires.
• Amazon a parfaitement compris cette pratique et a signé un accord avec l’état qui permet aux enseignants de se familiariser avec Kindle Direct Publishing, pour mettre leurs cours à disposition de tous et donc encourager l’autoédition de contenus éducatifs.

Quelle a été la réaction du SNE, le syndicat professionnel qui regroupe 650 maisons d’édition, représentant la majeure partie du chiffre d’affaires de l’édition française ?

• « Nous n’avons rien à redire à ces pratiques. Mais de là à promouvoir l’autoédition, c’est assez perturbant. S’agit-il d’une priorité ? (en pensant au fait que les nouveaux programmes scolaires prévus pour la rentrée 2016 nécessitent de nouveaux manuels).
• « Une multinationale américaine qui a fait du non-paiement de ses impôts en France l’un des axes majeurs de sa stratégie » ; « cette société d’une puissance économique phénoménale n’est pas vraiment respectueuse des droits d’auteur ; « son objectif est de capter les données dès le plus jeune âge. C’est la raison pour laquelle le marché de l’éducation est déterminant pour elle ».

Nonobstant ces contre-attaques compréhensibles, les questions que je pose au SNE sont :

• « Avez-vous conscience que votre client n'est pas seulement l'éducation nationale ? »
• « Avez-vous conscience que votre Monde ne vous a pas permis de voir que les livres papiers et en gros volumes ne sont plus l’alpha et l’omega de la diffusion du savoir et de votre métier ? »
• « Avez-vous conscience que votre Monde vous a empêché de comprendre vos clients et d'avoir l’idée qu’a eu Amazon ? »
• « Avez-vous une réflexion pour créer des nouveaux terrains de jeux stratégiques et garder la relation avec vos clients ? »
• « Avez-vous commencé à travailler sur votre nécessaire changement de Monde ? »

Et vous lecteur, votre entreprise est-elle plutôt en mode Amazon ou en mode SNE ?

Bruno Jourdan

Je vous soumets le paradoxe que m’a décrit le directeur du pilotage de la performance de la division R&D d’un grand groupe.

Pour faire simple, cette division est la réunion de plusieurs dizaines d’équipes Projet, chacune en charge du développement d’une nouvelle offre et disposant du budget qui va avec – souvent quelques millions d’euros.

« Pour responsabiliser et motiver les directeurs de projet, nous leur avons dit : vous devez agir comme des patrons de start-up.

« Le résultat n’a pas été tout à fait conforme à ce que nous attendions … la plupart d’entre eux ont alors consacré une grosse partie de leur énergie à convaincre le Comex de la division de renforcer les financements de leurs projets. Aucun n’a jamais proposé d’arrêter un projet qui ne débouchait pas. Le nous-avons-besoin-de-plus-d’argent est devenu la règle ainsi que les batailles pour lutter contre les arbitrages défavorables. »

Décryptage : pour les directeurs de projet, un grand patron de start-up est celui qui est soutenu par des business-angels. Sa grandeur est proportionnelle au montant des financements qu’il a obtenu et sa reconnaissance est de durer dans son projet.

Ce n’était pas exactement le but recherché.

Peut-on éviter cet effet de bord ? Oui, en étant beaucoup plus clair sur le « Monde-voulu » de la fonction qu'on veut faire évoluer, au delà d'un buzz-word trop flou et souvent faux.

Bruno Jourdan

Ces étiquettes sont une innovation majeure. SES, Store Electronic Systems, en est le leader mondial.

Grâce à la technologie sans contact NFC, elles permettent de personnaliser la relation entre chaque consommateur et chaque produit en rayon (pour faire simple, le client présente son Smartphone devant l’étiquette qui lui renvoie des informations spécifiques. Thierry Gadou, le président de SES l’explique ainsi "c'est comme s'il y avait un vendeur à côté de chaque produit pour l'informer et le conseiller". 

Promotions spécifiques, cohérence avec le régime alimentaire du client, spécifications techniques, liste de course … mais aussi la vérification de l’efficacité des campagnes de publicité sur des cibles, la gestion du rayon, du stock, le lien avec les marques …

 

SES a poussé beaucoup plus loin que ses concurrents la réflexion sur le changement de business model que cette innovation représente pour ses clients distributeurs.

Ma question pour eux et pour leurs clients distributeurs est le Monde actuel de la grande distribution va-t-il être un frein à l’exploitation de ce potentiel ?

Mon expertise de la transformation me dit … oui probablement.

Le Monde actuel de la distribution ne sait pas adresser des individus, il adresse des cibles.

Dans ce Monde, une étiquette est une étiquette.

Dans ce Monde une étiquette qui coûte 7 euros pièce est un scandale.

Dans ce Monde, une étiquette est un media global, pas un media individuel. Il est un outil de productivité, pas de marketing.

Dans ce Monde, le client qui rentre dans un magasin est un inconnu, on ne sait pas ce qu’il y fait, on ne sait pas comment il réagit … au mieux, on le suppose.

Dans ce Monde, le produit, son prix, sa communication est unique quelque soit le client.

Dans ce Monde …

Ce Monde va potentiellement vriller le potentiel de cette innovation, il va le limiter, le cantonner à des usages connus.

Nous percevons que ces étiquettes peuvent révolutionner le commerce physique et lui faire rattraper son retard sur le commerce électronique, mais saisir cette chance nécessite sûrement que les distributeurs se créent un nouveau Monde de performance.

Ce post fait écho à celui là Culture eats strategy for breakfast et aussi à celui ci DirecteurMarketing, devez-vous changer de Monde ?

Bruno Jourdan

Novak Djokovic, vainqueur de Stanislas Wawrinka  à l'US Open de Tennis, ne comprend pas pourquoi les courts ne sont pas bâchés à New York :
«Je ne comprends toujours pas pourquoi on ne bâche pas les courts ici quand il pleut. Ils gagneraient tellement de temps ! C'est la seule solution quand il n'y a pas de toit. Cela fait des années que je demande pourquoi on ne bâche pas, mais personne ne peut vraiment me répondre. J'espère vraiment que cela va changer.»


"djoko" pose ici une question que beaucoup de managers me posent  : " pourquoi mes équipes, mes clients ... ne font pas ce que je voudrais"

Ils ne le font pas car ce n'est pas dans leur Monde !
Et leur Monde qui n'est pas le votre vous sera révélé dans la justification de leur action ou de leur non action : "nous faisons cela parce que ...."

Ici je n'ai pas la réponse, à moins de vendre une mission de conseil P-VAL auprès de l'US Open : "Pourquoi ils ne bâchent pas les courts ?"

à votre avis ?

• monde civique : c'est pas prévu, pas de règlement
• monde domestique : on attend que le chef décide ... il est pas là
• monde marchand : ça marche comme ça
• monde inspiration : c'est beau les flaques d'eau sur un court
• monde opinion :  là je sèche ( sans jeu de mots) car d'un point médiatique c'est vraiment nul !

Si quelqu'un de l'US Open veut bien répondre ?

Laurent Dugas

La vocation de P-VAL est d'aider les organisations de tout type à mieux se synchroniser avec leur environnement  : c'est notre base line "changer de Monde pour réussir votre stratégie"

Dans cet esprit nous accompagnons 3 jeunes entrepreneurs dans leur volonté de faire évoluer le Monde bancaire ! ( ça c'est un peu aborder l'Everest en tong !)

Pas encore diplômés de leurs grandes écoles (HEC, Centrale Paris, Dauphine), ces 3 amis de collège sont animés par un profond désir de créer et d’entreprendre en ligne avec leurs valeurs qui nous a séduits

En créant Spear (www.spear.fr), ils souhaitent proposer un nouveau modèle, (cf. le schéma ci-dessous)

Le Monde du financement des projets éthiques proposé par SPEAR est construit AVEC le système bancaire actuel

• Le système bancaire actuel est très performant par de nombreux aspects
• L'enjeu de SPEAR est donc de s'appuyer sur des partenaires bancaires qui sont conscients de leur difficulté structurelle (c'est pas leur Monde diraient certains !) pour assurer un lien direct entre la volonté d'un épargnant et les besoins de développement d'un projet éthique
• Des grandes banques sont intéressées : les Passerelles entre ces deux Mondes (SPEAR et Grande Banque) sont en cours de construction  ( nous vous triendrons informé)

Spear a effectué un double constat qui remet en cause le Monde financier actuel :

·        Certains projets socialement responsables se retrouvent orphelins de tout financement

·        Les citoyens aimeraient savoir à quoi sert leur argent mais n’ont aucune visibilité sur l’usage qui est en fait

Leur solution consiste, via leur plate-forme Web, à créer des passerelles entre 2 Mondes qui ne demandent qu’à se rencontrer :

·         Donner la possibilité à l’épargnant de choisir la destination de leur argent en sélectionnant des projets éco-responsables (social, écologique, culture, éthique)

·         Allouer de nouveaux financements à des projets responsables qui ont besoin de capitaux

SPEAR apporte les conditions d'un  véritable changement de Monde pour  l’épargnant : passer de "épargne" à "lien social"

·         L’épargnant place son argent non plus pour la seule rentabilité de l’épargne mais aussi pour son utilité sociale

·        Il constate par lui-même qu’un projet social qu’il a financé abouti et en tire une forme de reconnaissance

·        L’emprunteur et l’épargnant interagissent directement dans une relation humanisée et sécurisée : le risque est évalué et assuré par la banque

·        Spear est fier de mettre en lumière tous ces projets qui mériteraient de faire la Une de tous les journaux télévisés rompant ainsi avec l’actualité anxiogène

·         Spear permet à chacun d’entre nous de faire concilier notre épargne et nos valeurs

Pour toutes ces raisons, je vous invite à découvrir leur site et qui sait, stimuler votre âme d’épargnant responsable !

 Laurent Dugas

Dans un interview Francis Ford Coppola répond à la question "Quand vous êtes bloqué sur le plan créatif, comment faites-vous ?"
Voici sa réponse : " Si mon intuition ne parvient pas à me donner des réponses sur un sujet, je me livre à l'exercice suivant : quel est le fil directeur en un ou deux mots ? Dans le film Conversation secrète (The Conversation), mon fil rouge a été "vie privée", pour Le Parrain cela a été "succession". Si vous avez ces quelques mots vous pouvez sortir de l'impasse. Vous vous dites juste "bon, que me dit le thème ?" et en général cela vous suggère un moyen d'avancer et de franchir les blocages"


Ok me direz-vous, mais quel est donc le lien avec notre pratique de managers qui ont l'ambition d'aider leur organisation à changer de Monde ?
Face à des situations très complexes, multidimensionnelles nous sentons souvent que "cela ne va pas" mais nous avons du mal à identifier où précisément et à définir un levier d'action efficace.
L'angle d'approche Monde permet de vous donner un fil directeur simple, en quelques mots. Cet aspect synthétique, ramassé, de la formulation du Monde voulu déroute souvent nos clients qui aimeraient des approches extensives. Ces réponses détaillées sont impossibles à donner au début du projet puisque le projet est justement de les construire ( idem pour un film dont vous auriez juste le synopsis).

Deux illustrations concrètes de l'utilité de cette approche Monde en quelques mots :

Le DG d'un groupe bancaire m'interroge récemment sur le fonctionnement de sa gouvernance et sur les dossiers que ses directeurs présentent. Je lui propose de me faire parvenir un échantillon des documents : je me retrouve à devoir lire des plans d'actions et des reportings de 20 pages, en veux tu en voila. Au bout d'une heure je suis perdu. J'applique alors la "FFC approach" ; Que me dit le fil rouge, le Monde voulu en deux mots ? "aller vers le client", je trouve alors rapidement la nouvelle structuration des dossiers soumis au Comité Exécutif

Les équipes RH d'un groupe technologique ont travaillées plusieurs mois avec des groupes de travail dans toutes les directions pour bâtir un nouveau référentiel des compétences managériales avec tout un système pour accompagner le déploiement. Au moment de la validation finale le PDG a tout stoppé "je ne comprends rien". Le DRH m'appelle "j'ai une semaine pour présenter un nouveau projet : avez-vous une idée ?" Je l'écoute mais à part lui dire de tout jeter, rien ne me vient dans l'instant. Sagement je lui dit que je le rappelle dans une heure. Je plonge dans les travaux fait avec son comité au tout début du projet il y 8 mois à la recherche du Monde voulu de l'époque, monde visiblement perdu dans les pièges de la bureaucratie d'entreprise. Je tombe sur " stopper la mutualisation de l'incompétence" formule sévère mais juste dans ce cas précis. Après quelques nocturnes avec le DRH, le projet, repris sans perdre son contenu, a été applaudi par le PDG la semaine suivante.

Ce post est sans doute à ranger dans le Monde de l'Inspiration, loin des Mondes Industriel ou Domestique qui (sur)peuplent les entreprises : reconnaissons qu'il en faut une bonne dose pour réussir et autant partager quelques recettes pour le rendre plus efficace ?

Laurent Dugas

Le Monde de Jobs est-il celui d'Apple ? Apple peut-il survivre à Steve ?

Avec l'annonce de la mort de Steve Jobs, je ne peux que vous inviter à parcourir ce post qui montre que Steve jobs a aussi était un innovateur original dans l'organisation et le management de son entreperise.

 Face à des Dirigeants qui copient souvent les mêmes modes d'organisation, son approche, porteuse d'un succès exceptionnel, doit nous faire questionner nos systèmes, nous inciter à prendre des risques et surtout à rester en cohérence avec nos convictions et notre Monde personnel. Steve Jobs est mort, vive le prochain grand innovateur !

Le Monde de Jobs est-il celui d'Apple ? Apple peut-il survivre à Steve ?

La performance économique d'Apple fascine autant qu'elle inquiète ses actionnaires."Ste Jobs disparut , l'entreprise sera-t-elle toujours aussi performante ?"

Voici une question à 320 milliards de dollars. Cette question longtemps repoussée par Steve Jobs, fait maintenant partie de ses préoccupations. Comment ancrer dans la durée le modèle managérial d'Apple ? Et d'abord, quel est ce monde Apple tenu jalousement secret.

Voici quelques éléments décryptés qui doivent vous aider à répondre.
Leur originalité "radicale" peut aussi vous interroger sur votre propre Monde managérial : chez nous c'est comment ? Pourquoi cela fonctionne ainsi ? Pourquoi ne faisons-nous pas comme Apple ?

1. Quelle est la Grandeur managériale chez Apple ?

« Quelle est la différence entre la femme de ménage et le VP ? » Cette question est la parabole fétiche de Steve Jobs pour expliquer la performance qu’il attend de ses managers (à ne pas confondre avec un fait divers récent)

« Si ma corbeille n’est pas vidée et que je demande pourquoi, la femme de ménage peut me répondre par une excuse : « les clés ont été changées ». C’est acceptable de la part de quelqu’un qui a ce niveau de responsabilité. Elle peut expliquer pourquoi les choses ont mal tournées. D’autres n’ont pas ce droit. A un certain niveau, la justification n’existe plus. Ce Rubicon est franchi quand vous devenez VP, soit 70 personnes sur les 25 000 collaborateurs (hors magasins)

« Faire plus avec moins » : être économe des ressources compétentes qui sont rares. De petites équipes sur des projets clés. L’adaptation de Safari à l’ipad a été codée par 2 personnes. C'est une attiude "start-up" qui n'a pas (encore ?) était corrompue par les bénéfices records d'Apple

2. Comment fonctionne la boucle de reconnaissance managériale chez Apple ?

De qui est-elle attendue ? Devinez !

Les objets de la reconnaissance ? Faire partie des 100 participants au séminaire annuel stratégique, 3 jours dans un lieu tenu secret: Ne plus en être une année est une catastrophe personnelle, connue de tous !

Le principe ? Ceux avec qui cela vaut le coup de partager les meilleures idées : « si j’ai besoin de recréer l’entreprise, ce sont les 100 que j’emmènerais avec moi »


3. Quelles sont les interactions collectives managériales ?

La responsabilité : chez Apple il n’y a jamais d’ambiguité sur qui est responsable. Il y a nom pour cela ; la PDR, la personne directement responsable. Elle est nommée en face de chaque action dans les comptes-rendus de réunion. Le réflexe clé entre managers est « Qui est la PDR sur ce sujet ? »

L’expertise : chez Apple pas de «Manager de centre de profit » si ce n’est Jobs. Pas de « pondération » mal taillée entre cout et revenu, du genre trop connu « peu de revenu, peu de cout ». Pas de « fief » sous une personne. Pas d’organisation matricielle non plus. Le manager est en charge, à fond, sur son domaine d’expertise. Le Manager-expert responsable de la supply-chain s’occupe de tous les stocks, partout. Pas le responsable du réseau de Distribution. Le seul P&L c'est ... Steve qui le gére, avec le Directeur Financier

4. Comment se prennent les décisions ?

La priorisation : Apple se mobilise sur peu de sujets à la fois, mais les traite à fond, dans la durée, par un suivi hebdomadaire en Comité de Direction

La réactivité : si le Comité de Direction décide de changer de direction, cela se fait tout de suite. « La politique de prix n’est pas la bonne ? On change en 48h à la veille du lancement produit

Le mimétisme : « Vous pouvez demander à tout collaborateur, que souhaite Steve Jobs ?, il saura vous répondre » même si 90% d’entre eux ne l’ont jamais vu en personne

Vous trouvez qu'il n'est pas facile de vivre dans le Monde managérial d'Apple ?

Oui il est très, très exigeant. La posture d'Apple est dure. Comme le dit un ancien VP chez Apple "Vous avez le privilège de travailler dans l'entreprise qui fait les produits les plus intéressants au monde, taisez vous et faites votre métier, avec un peu de chance vous resterez"

Je n'ai pas complètement répondu à la question posée ?
J'attends vos avis : le monde Apple peut-il survivre au départ de Steve Jobs ?
Je partagerai avec vous la semaine prochaine quelques pistes pour ancrer ce Monde dans la durée : Steve peut-il apprendre à Apple à etre Jobs ?

PS : si vous mourrez d'envie de benchmarker votre monde managérial avec celui d'Apple (ou un autre) appelez -moi

Laurent Dugas 06 62 96 23 03