Plusieurs dirigeants de grandes entreprises m'ont fait part de leur perplexité devant le nouveau comportement "covidien" de leurs équipes : « nos collaborateurs se comportent de plus en plus comme des freelances-salariés ».

Analysons cette dérive rapide en quelques mois !

1.     Point de départ "avant" : l'entreprise fixe les conditions de travail de ses collaborateurs, que ce soit sur les sites de l'entreprises ou en télétravail. Rappelez-vous, c'était il y a longtemps, avec une journée maximum et encore pas le mercredi au risque de donner l'impression de garder vos enfants en même temps !

2.     Confinement total, de mars à mai : les collaborateurs ont interdiction d'aller sur leur lieu de travail. Ils apprennent, contraints et forcés, le télétravail ou le pas-de-travail du tout ou à temps partiel.

3.     Sortie de confinement,  de juin à octobre : les collaborateurs reviennent ou non sur les sites de travail, selon leur bon vouloir. J'ai l'image d'équipes de Direction seules dans leurs immenses plateau Flex, contraint de simuler un bonheur énorme de revenir masquées, derrière des vitres, dans des vidéos pour faire revenir leurs équipes. Les personnes reviennent lentement, en posant leurs conditions, par exemple " nous viendrons en équipe pour se retrouver le jeudi". Au DRH de gérer l'harmonisation des plannings. Les entreprises tentent de reprendre la main et de s'organiser en négociant à la va-vite des accords avec les syndicats encore moins représentatifs pour sauver l'apparence du pouvoir. "Ce sera 2 jours en TT et 3 jours sur site". Ah bon ? qui gère, qui pilote ?

4.     Re confinement, de novembre à décembre :  "Mais on peut aller travailler sur site ... si on veut, ... enfin vaut mieux pas, mais c'est quand même bien de voir ses collègues, de ne pas rester seul en vase clos ...bref débrouillez-vous !" J'ai débriefé une Médecin du Travail qui me disait : « c'est un comble, avant on venait me voir pour une dispense de venir au travail, maintenant je fais des prescriptions pour venir au travail au moins un jour par semaine à la demande des collaborateurs, voire à mon initiative pour les aider à retrouver un équilibre »

5.     Déconfinement et couvre-feu, de janvier à ...  Mais avec la consigne du Gouvernement de télétravailler au maximum, à rebours des messages des entreprises qui veulent remettre les équipes dans un rythme organisé. En désespoir de maitrise, les Directions rendent leurs baux et font des économies de loyer. "c'est concret et c'est toujours ça de gagné"

Première idée - constat- : le collaborateur a pris l'initiative de Où et Quand il travaille.

Deuxième idée - intuition -:  le collaborateur va prendre l'initiative de Comment et sur Quoi il travaille

La présence ou non n'est que la partie émergée de l'iceberg de cette transformation en profondeur du rapport employeur - employé en à peine 10 mois.  

A partir du moment où le collaborateur décide où il travaille et quand il travaille, l'extension vient vite sur le quoi. Celui-ci commence à choisir ses missions, seul ou en équipe. C'est d'autant plus aisé que la relation managériale perd ses repères d'animation et de contrôle.

Ainsi le collaborateur pourrait devenir une sorte de freelance qui choisit où, quand, comment et quoi. Mais attention il reste salarié : en effet pourquoi prendre un risque inutile en période incertaine ? 

Avoir le beurre et l'argent du beurre est tentant. Dans le passé, les grandes crises ont toujours redéfini en profondeur les relations de travail. Nous verrons si cette tendance se concrétise dans nos Mondes "post covid".

Laurent Dugas

Telle est la question qu'a partagé avec moi le Directeur de la Communication d'un grand groupe, ce matin après les 99 réunions Teams respectives de notre semaine. Cette question il ne la posait pas pour lui qui occupait un openspace vide mais pour une grande majorité des collaborateurs du Groupe. Il partageait le désarroi du top management sur la réponse à apporter.

En effet.

Les collaborateurs ont pris gout au télétravail :

• Suppression des temps de déplacement souvent dans des conditions peu agréables et aujourd'hui encore sujettes à doute sanitaire dans les transports en commun
• Autonomie renforcée dans son travail, tant dans la manière de faire que dans l'articulation avec les temps personnels même si certains estiment que la charge de travail s'est intensifiée, avec plus de formalisme écrit
• Notre étude récente sur l'appétence au télétravail des cadres (parisiens) a donné des résultats qui nous ont surpris :
• 50% des répondants sont prêts à une activité autour de 75% en TT
• 25% sont prêts à une activité autour de 50% en TT
• 25% sont prêts à une activité autour de 30% en TT
• 0 à 0%

Les Dirigeants aussi. Ils y ont vu une opportunité pour réduire leurs surfaces de bureaux d'autant. Quand l'immobilier est le 2^ème ou 3^ème poste budgétaire d'une entreprise, « cela vaut le coup ». Dès le 11 mai, PSA a fait du télétravail la nouvelle norme : 80 000 collaborateurs sont invités à télétravailler 3,5 à 4 jours par semaine

Collaborateurs comme Dirigeants ont sans doute une vision court-termiste du sujet.

Si les collaborateurs vivent plutôt bien ce télétravail forcé, c'est qu'ils vivent sur un acquis relationnel, un engagement émotionnel au sein de leur entreprise, son métier, ses valeurs, ...

Mais cet actif s'use au cours du temps. Les collaborateurs, à qui leur entreprise demande de ne pas revenir avant octobre, ou plus, vivent cela comme le signe que l'entreprise ne tient pas tant que cela à eux. Réciproquement le délitement du sentiment d'appartenance conduit le collaborateur à se représenter comme un freelance, dans une relation marchande stricte avec son employeur.

Plus largement le collaborateur est très - plus - efficace à distance pour réaliser les taches connues dans son silo. En revanche quand il s'agit de travailler en transverse, sur de nouveaux sujets, de créer de nouveaux produits, de lancer des projets, celui-ci devient moins efficace que lorsqu’il est présent au bureau.

Dès lors, pour tirer pleinement parti de ces mois de conduite du changement forcée, le dirigeant doit revisiter globalement le MONDE de son entreprise :

Grandeur : quelle sera demain la performance d'un Manager historiquement « physique » en mode Télétravail ? Comment évaluer cette nouvelle Performance ? En miroir, quelle sera la grandeur d'un collaborateur que l'on voit très peu ?

Reconnaissance : en télétravail, les signaux informels de reconnaissance « physiques » disparaissent. Comment reconnaître la performance du collaborateur en dehors des leviers de rémunération et d’évolution de carrière ?

Interactions : les interactions ont été réinventées, ajustées dans l'urgence, parfois dans un sens d'autonomie et de responsabilisation plus forts, mais aussi parfois dans un retour au contrôle commande de managers stressés. Comment bien articuler temps « au bureau » pour faire « quelque chose de différent » et temps au domicile ?

Décision : contrairement à ce que chaque entreprise tente de faire croire, la plupart des décisions ne sont pas issues de processus et de réunions formels. Il existe tout un jeu d'influence, de réseaux, de représentations qui "fabriquent" le halo de la décision. Comment cela fonctionnera-t-il demain ?

L'approche MONDE de P-Val vous fait gagner beaucoup de temps et de profondeur dans votre réponse à ce nouvel enjeu : comment voulons-nous travailler ensemble demain ?

C'est dès maintenant et au cours du deuxième semestre 2020 que vous devez éclairer votre Monde de Performance et embarquer vos équipes.

Laurent Dugas

L’activité partielle, le temps chômé dans la durée... peut devenir une véritable douleur pour les équipes. Elles peuvent ainsi s'inquiéter et s'interroger sur le futur.

• Plus ce temps est long, plus le retour à une activité pleine - avec de nombreux défis opérationnels et économiques à relever - sera problématique pour la personne et pour l’entreprise
• Former vos équipes à bien gérer cette période qui dure, à développer leur employabilité, est un service rendu pour chacun et pour votre collectif.

Le dispositif FNE-Formation vous permet de bénéficier d’une prise en charge à 100 % de vos coûts de formation

• Pour être éligibles, les formations doivent : être en distanciel, avoir lieu pendant les heures chômées et ne doivent pas excéder l’activité partielle, jusqu’à un montant de 1500 € TTC par salarié
• P-Val est un acteur certifié de la formation depuis 1994 sur des expertises précises, avec 30 consultants-formateurs qui pratiquent sur le terrain ce qu’ils enseignent : vente solution, projet transverse, management de la performance, communication pour faire agir, conduite du changement

Aujourd’hui P-Val vous propose 4 formations 100% distancielles, robustes et éprouvées, centrées sur vos besoins urgents :

1. Communication P+ : susciter l’action à distance

Le travail à distance exacerbe la nécessite d’être clair et d’avoir de l’impact : aller à l’essentiel, être écouté, lu et compris rapidement, construire vos messages vers l’autre pour engager positivement à l’action. C’est la priorité pour exister dans son activité, fragmentée, solitaire, à distance.

2. Vente : optimiser votre efficacité commerciale dans un contexte de relance de l’activité

Vos succès commerciaux sont le résultat d’une parfaite compréhension des enjeux de vos cibles et d’une démarche proactive adaptée.

La méthode P-Val « Value Selling / Vente Complexe » booste vos succès, à tout moment de votre cycle de vente. Pour relancer leur activité, vos commerciaux apprécieront de se ressourcer en équipe, avec un expert motivant pour relever leurs défis immédiats : prospection, ciblage, priorisation, mail et prise de rendez-vous, pitch, propositions commerciales, closing …

3. Efficacité individuelle et collective : mieux fonctionner en travail à distance et en activité partielle

Le travail 100% à distance est un nouveau mode de fonctionnement sans précédent qui bouscule le travail individuel et l’animation collective. Chaque collaborateur a un rôle à jouer pour développer son efficacité propre et contribuer à celle de son équipe : comment gérer ses priorités au sein de ses différentes missions et avec sa vie personnelle ? Comment structurer et participer aux échanges collectifs ? Comment maximiser sa valeur ajoutée à l’équipe ? Nous sommes tous concernés.

4. Management : manager à distance pour booster l’engagement de chacun dans la durée

Plus que jamais le rôle du manager est indispensable dans cette période de travail à distance, mais les repères du Management physique de proximité sont inopérants. Quelle posture adopter ? Quels modes d’animation proposer ? Comment détecter des signaux faibles de détresse ? Comment garder la motivation des équipes ? Comment gérer les différents canaux voix, vidéo, texte, en individuel, en petit groupe, en grand groupe ? Tant de challenges à relever… quand pour soi-même la vie est déjà compliquée !

Formez-vous autrement à nos côtés et garantissez la montée en compétences de vos équipes !

Nous sommes à votre disposition pour vous construire ensemble votre dispositif précis. Pour nous contacter sur ce sujet « formations » : formation@pval.com

Fondateur d'un cabinet de conseil de 40 collaborateurs dispersés en télétravail dans toute la France, mes priorités ont radicalement changé en quelques jours. Du développement commercial et du recrutement, je suis passé à la survie économique de l'entreprise et la sauvegarde des emplois : maintien des missions qui peuvent l'être, activité partielle, gestion de l'effectif, préoccupation réelle du bien-être et de l’état d’esprit de chacun, structuration d’interactions nouvelles, ...

A titre personnel, je suis confiné en tribu familiale au sommet d'une colline du Pays basque. Nous sommes 4 télétravailleurs (Air Liquide, BNP Paribas, ESCP et bien sûr P-Val). S'ajoutent deux étudiants téléglandeurs (les facultés semblent peu préparées à dispenser leurs cours à distance). Je vous laisse imaginer les fous rires et les crispations selon l’activité et l'humeur de chacun !

En tant que managers, notre responsabilité est sans doute exacerbée par cette situation. Notre rôle est à réinventer lors du confinement pour garder un lien efficace avec nos équipes et entretenir leur motivation dans la durée.

Ce cycle du confinement, je l’ai modélisé en échangeant avec nos clients avec qui nous partageons les mêmes préoccupations.

Semaine 1, celle qui est en cours : gérer mon couple panique/excitation.
En tant que managers, nous sommes dans un stress et une activité brouillonne qui nous occupent plus que jamais. Le DG d'une entreprise de 500 personnes me disait hier qu’il sortait de 8 heures de conf call intenses, épuisé mais plein d'idées pour occuper ses équipes. Vendredi, nous aurons tous mis en place et ajusté le fonctionnement de base indispensable à la poursuite de l’activité.

Semaine 2 : Adapter mon management personnel pour créer une dynamique durable.

C'est la semaine de tous les dangers. D'une part, l'annonce concrète de mesures comme l’activité partielle et son impact sur la rémunération des équipes (en attendant que le gouvernement traduise son intention en actes) va mettre à l’épreuve les solidarités. 

Le confinement va commencer à peser fortement, sur le plan personnel et familial bien sûr, mais aussi sur le plan professionnel : Teams, Zoom, téléphone, … c’est bien mais cela ne remplit pas nos besoins d'interactions, même quand c'est bien géré, ce qui est très rarement le cas...

La baisse d'activité conduit à un désengagement insidieux, en particulier pour les managers qui sont "in the business" et qui ont plus de mal à se projeter "on the business".

Enfin c'est une remise en question très forte de son style de management.

Personnellement, je suis un manager qui stimule, challenge à l'instant t, en passant dans les bureaux fréquemment. Je dois réinventer mes interactions avec une architecture de réunions à distance, de fils de discussion sur une dizaine de sujets clés en parallèle. Mes collaborateurs sont sympas mais n’hésitent pas à me faire savoir que je dois m'adapter mieux et plus vite :)

Semaines 3 et suivantes ; conserver le rythme. 

Il s'agira de faire vivre les solutions mises en place en semaines 1 et 2 pour garder et renforcer motivation, bien-être et efficacité. La baisse d'intensité est un piège grand ouvert qui pourrait entraîner démotivation, mais aussi lassitude ou ennui, inquiétude, etc.

Semaine n : réinventer le retour.

La fin du confinement ne sera pas un "retour à la normale". Je suis convaincu que les personnes et les organisations auront appris d'autres liens hiérarchiques, expérimenté d'autres fonctionnements d'équipes, conçu un rapport différent à l'entreprise. « 5 jours de télétravail c'est trop, mais finalement je ferais bien 2 jours par semaine ».

Finalement c’est un changement de Monde que nous sommes en train de vivre.

Comme managers, nous devons le comprendre, l’accepter et le faire nôtre.

Pour pleinement jouer notre rôle, le pré-requis indispensable est de bien connaître et comprendre l’état d’esprit de départ de nos équipes afin de les accompagner au mieux dans la durée.

Je serai ravi d’échanger avec les managers lecteurs de ce post.

Laurent Dugas

06 62 96 23

Au lendemain de la démission forcée du patron et créateur de Wework, Adam Neumann, après celle du fondateur d'Uber, Travis Kalanick, nous pouvons nous interroger sur les qualités que doivent avoir les patrons des grands groupes aujourd'hui pour gagner dans l'ère du digital, de l'IA et des Datasciences.

Les plus intelligents des fondateurs de licornes, devenus pour certaines des groupes gigantesques comme Facebook et Google se sont adjoints des managers classiques pour éviter des erreurs majeures et apprendre à leur contact, Sheryl Sandberg pour Facebook et Eric Schmidt pour Google.

De l'autre côté du terrain de jeu, nous voyons des grands groupes qui ont toujours les mêmes dirigeants qui font des efforts pour "devenir digitaux", mais qui n'ont aucune conviction, profondeur ou anticipation sur le sujet. 

Le MIT s'est penché sur le sujet et a identifié quatre compétences nouvelles attendues pour les top managers aujourd'hui.

• penser transformation en permanence: cela veut dire être capable de prendre rapidement des décisions sensées et de résoudre des problèmes complexes dans un environnement turbulent
• se projeter concrètement vers le futur : cela veut dire aborder l’incertain avec des scénari avec un réflexe d’action « que faire si ? » et anticiper les évolutions des marches,
• comprendre finement les enjeux technologiques. Cela veut dire avoir développé une réelle intimité avec les enjeux d’IA, de Datascience, de Digitalisation, sans pour autant être un expert technique
•  incarner personnellement le changement : cela veut dire faire preuve d’un esprit ouvert, adaptable qui apprend en continue pour ne pas être dépassé

En miroir, le MIT rappelle que des compétences "classiques" doivent être préservées à tout prix. 

• Maîtriser les bases de la communication, de la priorisation, des investissements et de la gestion de projet est encore plus important en période de changement. Ces compétences ne peuvent pas être déléguées. 
• Elles constituent le fondement d'une culture business qui exploite le potentiel de la transformation numérique au lieu de simplement offrir une digitalisation « cosmétique ».

Face à ce défi d'un nouveau Monde Managérial, P-Val vous propose quatre passerelles pour transformer votre équipe de direction en « machine de guerre du futur »

• Proposer des parcours d’apprentissage personnalisés qui s’appuient sur des “passeurs” pour gagner du temps et de la précision versus se perdre dans la multitude de salons souvent trop technologiques
•  S’engager dans des “voyages digitaux » pour sortir de vos contraintes et échanger en profondeur avec des Managers d’entreprises technologiques pour croiser les expériences
• Passer beaucoup plus de temps en équipe de direction pour creuser votre Vision et votre Monde digitaux afin de traiter les menaces et les opportunités. Cela veut dire y consacrer du temps « à la place de … »
• Enfin enrichir votre équipe par l’apport externe de nouveaux leaders qui apportent une solide expérience digitale

Parlons-en  !

Laurent Dugas

Julia de Funès et Nicolas Bouzou partent en croisade contre l’absence de sens qui paralyse nos entreprises. Réunions interminables, séminaires sportifs, inflation des processus, babyfoots, formations ludiques, documents PowerPoint à n’en plus finir, Chief Happiness Officers, hackathon managériaux, ...

Pour eux, toutes ces actions "bien intentionnées"  sont au mieux des rustines, au pire des accélérateurs du désengagement des équipes, des burn-out, des bore-out ou autres xx- out !

Je mets des guillemets sur "bien intentionnés" car l'anthropologue David Graber va encore plus loin dans son analyse des "jobs à la con" en nous soupçonnant de faire exprès de mener ses actions pour occuper les énergies afin d'éviter qu'elles ne se rebellent !

Si les auteurs de "La comédie (in)humaine" sont percutants dans leur diagnostic, leurs recommandations tombent dans le piège même qu'ils décrivent. Il faudrait "remettre les idées managériales à l'endroit" en valorisant 5 qualités : innovation, efficacité, courage, réflexion, audace.  

Or justement, les modèles managériaux, les valeurs, les cours de leadership actuels sont exactement remplis de ces mots.

Bref, YAKA  et FOKON  sont dans un bateau, YAKA tombe à l'eau, qu'est-ce qui reste ...

Depuis 2008, P-Val s'est attaqué à comment quitter le stade incantatoire de toutes ces injonctions. Pour cela nous avons construit, testé, appliqué, mesuré, outillé une approche innovante, "les Mondes", pour se transformer collectivement autrement.

Partager le plus largement cette capacité à transformer "pour de vrai" est la vocation de ce blog et de notre livre "Transformer Autrement : créer votre Monde de Performance".

Lisez, parcourez, questionnez et parlons-en

Laurent

Notre Monde externe évolue rapidement. Nous adaptons nos organisations, nos processus, nos effectifs,... Et nous constatons que 2017 n'a rien à voir avec 1997 !

Et pourtant, j'ai la forte impression que nos modes de management n'ont pas évolué au même rythme !

• Certes il y a des tentatives intéressantes - l'entreprise libérée,  l'holacratie -pour ne citer que les dernières, mais les impacts restent limités à la fois en périmètre et dans la durée. 
• Tous les acteurs sont d'accord sur le fait que "c'est bien"
• mais ils sont tout aussi perplexe sur comment faire fonctionner une organisation matricielle et internationale avec de tels principes, qui restent parcellaires pour couvrir la complexité des enjeux à gérer ?

Voici pourtant une piste de réflexion issue de nos missions récentes qui peut vous aider pour vérifier où se situe votre Modèle Managérial entre XX et XXI siècles

L'approche Monde ne vous dit pas quel est le Monde Managérial que vous devez avoir : c'est un travail à réaliser en fonction de votre stratégie.
En revanche, elle vous permet de passer du rêve à la réalité en proposant un cadre cohérent dont chaque rubrique renforce l'autre. La Grandeur est le pivot central qui est nourrit par la boucle de Reconnaissance, incarnée au quotidien par les Interactions Collectives et la manière de Décider.

Pour approfondir votre réflexion je vous propose deux ressources complémentaires :

• Les travaux du professeur de la London Business School Julian Birkinshaw  dans son livre Reinventing Management
• L'excellente video Xerfi de Jérôme Barthélémy, professeur à l'Essec, qui reprend en quelques minutes ces travaux

Laurent

Tapez « génération Y » sur Google, vous trouverez 3 520 000 résultats. Des articles, des vidéos, des slideshare pour expliquer les Y, décrire leur fonctionnement, énoncer la difficulté de les intégrer… voire nier leur existence ou leurs différences.

Nous avons, nous aussi, contribué à ce foisonnement :

Génération Y : un formidable indicateur de la robustesse de votre Monde managérial

Génération Z... comme Zorro ?

Génération Y et Génération Z : stimuler leur engagement dans l'entreprise

Vous trouverez de tout… mais pas grand-chose de simple et concret pour obtenir un engagement durable de la part de ces jeunes.

Voici donc 5 conseils que je peux mettre en œuvre à partir de demain, moi manager.

1. J’accepte de me remettre en cause

• Je m’intéresse aux spécificités de la Génération Y et je les reconnais.
• « Je ne peux pas obtenir l’engagement de ces jeunes en manageant comme je l’ai toujours fait ».

2. Je clarifie le WHY de mon organisation, d’abord pour moi-même

Les Y ont besoin de sens, de comprendre voire adhérer au WHY de leur organisation – le pourquoi, la mission, la raison d’être.

• J’accepte l’idée que ce why n’est pas si clair que ça ; que s’il existe, il est davantage ressenti comme un slogan marketing ; que les années ont passé et que ce WHY n’a pas été nourri, enrichi.
• J’accepte de penser que moi, je ne sais plus très bien quel est mon propre Why ; je reconnais que je ne me pose même plus cette question.
• Je (re)trouve une forme d’intériorité et me réapproprie le Why de mon organisation.
• Je le partage avec mes équipes comme un élément fédérateur de nos aspirations collectives.

3. Je traduis le Why en feuille de route concrète

• Je structure l’activité de mes équipes et explique à mes collaborateurs leur contribution au projet collectif.
• Je raconte ainsi une histoire porteuse de sens. Chaque action est directement liée au Why. 

4. Je manage l’exécution de la feuille de route en cherchant d’abord la motivation de mes équipes

Le modèle de motivation de P-Val peut vous aider : RAMP up !^©

• Relationship : puisque la transparence, les relations informelles et la convivialité font partie des aspirations des Y, j’instaure au sein de mes équipes des interactions franches, simples et directes.
• Autonomy : j’accorde le bon niveau d’autonomie à mes collaborateurs, en fonction de leur expertise, des objectifs et des situations, pour leur permettre à la fois d’apprendre et de révéler leur potentiel. Je leur reconnais donc le droit à l’erreur et les coache sur les sujets difficiles.
• Mastery : je leur donne les moyens d’agir, en particulier en organisant la montée en compétences, la mobilité, la variété des sujets ; je favorise les échanges afin d’améliorer la maîtrise collective des sujets complexes.
• Purpose : c’est le Why, expliqué, partagé.

5. Je profite de ces jeunes pour apprendre et progresser moi aussi (« reverse mentoring »)

• J’installe la confiance et la réciprocité, je reconnais factuellement ce qu’ils apportent à l’organisation et à ses collaborateurs plus expérimentés (et à moi en particulier). Mon expertise/expérience est enrichie par leurs apports. Petit à petit, je tire ma légitimité de manager de ma capacité à fédérer et animer un collectif, plus que de mon expertise ou de mon ancienneté. 

J’ai donc accepté de remettre en cause mon management en profondeur. La boucle est bouclée.

Pour conclure, une bonne nouvelle et deux bénéfices :

• La bonne nouvelle : ce que nous proposons est faisable quel que soit votre niveau dans votre organisation
• Le bénéfice n°1 : vous constaterez bien entendu que vos collaborateurs génération X n’en seront que plus engagés eux aussi
• Le bénéfice n°2 : vous allez « faire des petits », vous serez repéré et copié. Rêvons un peu : vous allez créer le nouveau modèle managérial de votre organisation.

Ces conseils sont concrets, efficaces… et sans doute moins simples à mettre en œuvre qu’il n’y paraît.

Parlons-en !

François Varin

Intégrer et réussir à engager durablement les « jeunes », les générations Y et Z, est un enjeu majeur pour toutes nos organisations. Leurs modes de fonctionnement nouveaux remettent en cause nos manières de penser et d’agir, notre « Monde ». C’est bien à nous de nous adapter : les 20/30 ans représentent déjà 40% de la population active !

P-Val vous accompagne très concrètement dans la construction d’un Monde auquel ils auront envie d’appartenir.

Avec François Varin – directeur chez P-Val Conseil – voyez l’arrivée de ces générations comme une formidable opportunité de (re)penser nos modèles managériaux !

Pour voir la vidéo, cliquez ici

Nous sommes à votre disposition pour échanger, et vous accompagner sur ces sujets !
Très cordialement,

L'équipe P-Val

« La grande invaZion » est l’étude sur la Génération Z et sa vision de l’entreprise publiée par BNP Paribas et The Boson Project.

Les Z sont nés après 1995, ils ont donc 20 ans maximum. Après les Y, ils seront la prochaine génération à « envahir » nos organisations.

Cet envahisseur fait peur

C’est la peur qui domine les articles présentant l’étude : « La génération Z va semer la zizanie dans le monde de l'entreprise » (Challenges), « La génération Z veut être son propre patron » (Europe 1 / Le Figaro), « Pourquoi le monde de l’entreprise fait peur à la génération Z » (Les Echos).

Ces articles n’ont pas complètement tort : chez les Z, l’entreprise signifie stress (36%), indifférence (26%) et même dégoût (13%) ; elle n’est attirante que pour 23%.

Pourquoi certains ont peur ? Parce qu’ils sentent que le Monde des Z peut se télescoper avec le modèle de nos entreprises actuelles.

Et si cet envahisseur nous apportait du sang neuf ?

Certains ont vu le verre à moitié vide, je vois au contraire un verre plein à ras bord de vitalité.

Lisez l’étude sur les Z : « les Z vont plus loin que les Y : ils sont plus impatients, plus connectés, plus créatifs, plus décomplexés. C’est une génération ambitieuse qui hérite d’un monde à réinventer. Comment ? Plus pragmatiques que théoriques, ils aiment faire par eux-mêmes, tester, apprendre de leurs erreurs. Endurance et débrouillardise sont pour eux les gages de la réussite ».

Ce n’est pas l’Entreprise qui ne les fascine pas, ce sont NOS entreprises. Pour preuve, 53% des Z préfèreraient être leur propre patron et 47% aimeraient créer leur propre entreprise. Génial.

Génial, beaucoup d’entre eux créeront des entreprises,

Génial, plus encore rejoindront nos entreprises existantes.

Donnons envie aux Z d’envahir totalement NOS entreprises

Ce que nous devons faire pour les Z, ce n’est pas seulement de les employer, ce n’est surtout pas de les transformer en X, c’est qu’ils aient l’envie et les moyens d’être des vrais Z, des Z comme Zorro.

Ces Z doivent nous envahir, c’est à dire occuper toute la place utile et utiliser toutes leurs qualités intrinsèques.

Mais il faut nous en donner les moyens, et il y a du chemin à parcourir. Ce sont les managers et en particulier les managers de proximité qui pousseront ces Z à être des Z. Nous avons du pain sur la planche. Écoutons par exemple le sociologue François Dupuy qui explique dans "La faillite de la pensée managériale" que chez les dirigeants, la pensée financière a tué toutes les autres formes de pensée. Il fustige une forme de paresse intellectuelle terrifiante pour assurer l’engagement et la motivation des Hommes. Il ajoute que les dirigeants devraient réfléchir sur les comportements dont ils ont besoin, ceux de leurs managers et en particulier de leurs managers de proximité, ceux de leurs salariés et en particulier des Y et des Z.

Des solutions pour solidifier vos modèles managériaux sont décrites dans notre post sur la génération Y. Elles peuvent nous aider à accueillir l’envahisseur Z.

Les Zorros vont arriver, bienvenue à eux.

Francois Varin

«  Les jeunes ne s’intéressent pas à notre entreprise, à ses métiers ; ils sont en permanence  sur leur smartphone ; leurs amis et leur vie privée sont beaucoup plus importants que le reste ; ils ne respectent pas la hiérarchie ; nous n’arrivons pas à les motiver » .

Socrate le disait déjà il y a 2500 ans : « Nos jeunes ont de mauvaises manières, se moquent de l'autorité, et n'ont aucun respect pour l'âge ». 

Plusieurs clients nous ont demandé d’utiliser notre méthode des Mondes pour les aider à dépasser le constat « les Y sont différents ».

Je livre à votre sagacité quelques enseignements de nos travaux.

1/ Vous n’avez pas le choix, vous devez apprendre à intégrer les Y

En  2015, les 20/30 ans représentent 40% de la population active. Ajoutez-y la génération Z (les moins de 20 ans aujourd’hui), ils seront largement majoritaires dans vos organisations dans 10 ans.

Ce sont eux qui mettront en œuvre votre projet d’entreprise 2020. Ce sont eux qui penseront le suivant.

2/ Oui les Y sont très différents

Leur Monde est spécifique, sensiblement différent de celui de nos organisations « historiques ».

• Leur grandeur est avant tout de révéler leur potentiel et de progresser… vite. Ils veulent trouver du plaisir dans leur vie professionnelle, notamment en donnant du sens à ce qu’ils font.
• Pour eux, la reconnaissance doit être fondée sur des compétences prouvées et pas sur l’ancienneté. Cette reconnaissance doit se traduire par un système de rémunération transparent et équitable. Ils ne s’attachent pas aux titres ou aux fonctions.
• Dans leurs interactions, la relation de proximité est centrale. Relations informelles et transparence permettent d’accepter des contraintes … dont ils s’affranchissent si elles ne font pas sens.
• Impulsion et réactivité régissent en apparence leurs décisions, mais ils savent parfaitement ce qu’ils veulent. S’ils n’ont plus rien à prendre ou à apprendre, ils partent ou se désengagent. Et vous n’aurez rien vu venir.

3/ Vous êtes totalement responsables quand ils sont désengagés

Comparez leur Monde et le Monde que certaines de nos entreprises leur proposent :

• Ils attendent de la vitesse, vous leur donnez de la complexité, de la lourdeur
• Ils attendent de l’autonomie portée par un sens, vous ne leur laissez que des marges de manœuvres limitées
• Ils attendent de se sentir utiles tout de suite, vous leur répondez que l’expertise s’acquiert en plusieurs années
• Ils attendent que leur performance soit reconnue et vous les faites rentrer dans des grilles collectives fondées sur l’ancienneté
• Ils attendent de l’interaction, vous bloquez Facebook, Twitter et Instagram, et vous leur proposez des RSE (réseaux sociaux d'entreprise) qu’ils n’ont jamais demandés et conçus par des générations X
• Ils attendent de la proximité et vous avez tellement aplati les hiérarchies qu’ils n’ont plus de managers de proximité

4/ C’est à vous de changer, pas à eux.

Les Y votent avec leurs pieds. Ils ne cherchent pas à changer la société comme leurs ainés de mai 68, mais si le Monde de votre entreprise est incohérent avec le leur, au mieux ils démissionnent, au pire ils se désengagent.

Les collaborateurs sont comme des clients, et comme le disait un publicitaire : « Partout les clients se préoccupent de leur vie, de leur futur, de leur Monde. Nous devons habiter dans leur Monde car il est certain que eux ne viendront pas vivre dans le nôtre ».

5/ Commencez par repenser votre modèle managérial de proximité

Les Y attendent des managers de proximité qui soient beaucoup plus des animateurs que des organisateurs. Ils doivent donner :

• Du sens (versus des procédures/processus), par exemple avec des explications détaillées de la finalité des tâches confiées
• De la présence, de l’écoute et de la transparence
• Des challenges cadrés
• Des leviers de reconnaissance au mérite (dont des leviers instantanés)

6/ Repenser votre modèle managérial de proximité vous oblige à repenser la robustesse de toutvotre modèle managérial

Souvent orphelin d’un Monde fort, disparu, le manager de proximité n’est souvent plus en capacité d’assumer pleinement son rôle.

• Sont-ils en nombre suffisant ?
• Son rôle est-il suffisamment reconnu et valorisé ?
• Le manager de proximité a-t-il suffisamment de marges de manœuvre et de temps à consacrer à ses équipes ? Par exemple, s’il n’a aucun levier de reconnaissance à sa main, aucune réponse à leurs questions sur leur carrière ou sur les orientations de l’entreprise, les Y vont vite comprendre que leur manager ne sert à rien
• Le manager de proximité trouve-t-il un modèle et un soutien auprès de ses n+ ?
• L’engagement des collaborateurs, jeunes et moins jeunes, est-il un objectif managérial partagé et formalisé ? 
• Savez-vous contrer cette idée toute faite : « par ces temps de crise et de chômage, les jeunes devraient être contents d’avoir un job » ?

Un modèle robuste, c’est la cohérence d’un modèle partagé à tous les niveaux. A défaut, les initiatives du manager de proximité seront :

• exceptionnelles et isolées,
• non soutenues, voire critiquées par sa propre hiérarchie - et le Y le perçoit tout de suite,
• outrepassant franchement une limite (règles de sécurité, normes sociales).

En conclusion

1. N’oubliez pas que quand votre Monde managérial est fragile, vous laissez la place à des organisations syndicales dont le rôle est clé mais qui doivent se concentrer sur le contre-pouvoir
2. Quand vous entendez « j’ai un problème avec la génération Y », répondez « vous avez un problème managérial ».
3. Les générations Y sont comme les roses en tête d’un rang de vigne, si ces roses sont malades c’est que votre rang de vigne l’est déjà mais que cela ne se voit pas encore.

Le 1er décembre dernier, le sociologue Erhard Friedberg a donné une masterclass à Sciences Po Paris au cours de laquelle il a partagé des convictions à contre-courant de la littérature managériale actuelle :

« Il n’y a pas d’entreprise sans hiérarchie »

« Cette hiérarchie travaille au sein de ressources humaines instables, elle doit donc se "flexibiliser" »

« Débureaucratiser une organisation, c’est forcer les gens à s’engager sachant que le fonctionnement "bureaucratique" économise l’engagement »

François Varin