Focus sur les grands comptes ! Derrière cette intention exprimée par le DG ou le Directeur Commercial des entreprises B2B, la réalité est souvent différente. Ces grands comptes ne sont au final que des comptes comme les autres. Au mieux ils sont gérés par une équipe de commerciaux dédiés.

Je vous livre ici quelques clés pour comprendre pourquoi il y a un fossé entre l’intention et la réalité et ce qu’il faut faire pour déployer cette stratégie de performance. Un changement de Monde, vous l’aurez compris.

Clé n°1 : Le pourquoi de la stratégie grand compte doit être clair pour les équipes

Akka est une société d’ingénierie qui vient de présenter son plan stratégique. Elle vise un CA de 2.5 milliards d’euros en 2022 contre 1.3 en 2017. Cet objectif ambitieux est en particulier fondé sur le levier grand compte : « Nous souhaitons passer de 10 à 20 grands comptes. Et ils sont tous déjà identifiés ». Pourquoi ? « Les contrats ne cessent d’augmenter de taille. Il faut absolument acquérir une taille critique pour exister ». Autrement dit, Akka ne peut pas courir tous les lièvres et a choisi ses cibles : des grands comptes, des grandes affaires.

Autrement dit, une stratégie grand compte ne peut pas être motivé sur le simple fait que ces clients sont plus gros et que logiquement on pourra y faire plus de business.

Clé n°2 : Diagnostiquer la force de rappel de votre Monde Historique, sans doute très opportuniste

P-VAL travaille pour un client très innovant qui lui aussi a choisi d’avoir une stratégie grand compte. Nous avons commencé par leur faire prendre conscience qu’en matière de commerce, ils étaient beaucoup trop opportunistes et que leur opportunisme allait tuer dans l’œuf ce focus grand compte. Pour eux, tous les lièvres sont bons à courir et le DG est le plus opportuniste de tous. Grande qualité mais grand défaut. Tout en ayant affirmé le focus grand compte, chaque fois qu’il croise son directeur commercial, il lui lance « comment se fait-il que nous ne travaillions pas pour l’entreprise X ? » ou « J’ai vu que l’entreprise Y lançait une consultation, on devrait répondre ». Ces entreprises X et Y ne sont pas des grands comptes ciblés … mais cela ne le gêne pas. Ses équipes font la traduction suivante « continuons à tout chasser tous les comptes et toutes les affaires petites ou grandes, pour satisfaire le DG ».

Clé n°3 : Clarifier le Monde voulu que les équipes doivent habiter pour faire vivre cette stratégie grand compte

Quelle est la grandeur de ce Monde ? Par quelle boucle de reconnaissance cette grandeur va-t-elle être nourrie ? Comment ce Monde est incarné au quotidien dans les interactions internes et avec le client et dans les manières de décider ? Traductions : la profondeur de la relation avec les Cx0 doit être la grandeur d’un Monde grand compte ; devenir leurs conseillers sur nos sujets de compétences, versus celui qui répond à des consultations. Cette grandeur change tout. Les commerciaux ne doivent plus seulement être managés et incentivés sur le CA mais aussi sur le développement de cette qualité de relation (la leur et celle de leur entreprise). Ils n’ont pas les mêmes profils que les commerciaux middle-market, ni les mêmes manières de travailler.

Clé n°4 : Gérer le changement de Monde

Il ne suffit pas d’avoir clarifié ce Monde voulu, il faut aussi créer les passerelles pour emmener « les opportunistes » vers le « focus grand compte ». Pour ce client, nous avons créé un processus de sélection de leurs comptes cibles fondé sur des critères objectifs. Ces critères évitent les syndromes bien connus des directions commerciales : les commerciaux travaillent en priorités avec les clients sympas. Et peu importe que ces clients sympas soient sans potentiel. Ce processus de sélection est verrouillé par un nouveau pilotage de l’effort commercial qui évite les forces de rappel « client sympa » ou « le DG l’a demandé ».

Clé n°5 : Etre prêt à en payer le prix

Il n’y a pas de changement de Monde sans prix à payer. Le prix à payer est le no-go sur les petites affaires et les comptes non ciblés. On n’est pas obligé d’abandonner tout, tout de suite, mais on doit construire ce chemin. Ce process go-nogo est sans doute une passerelle indispensable de ce changement de Monde.

Clé n°6 : Prouver par les chiffres la pertinence de la stratégie

Comptes cibles signifie qu’il est plus rentable d’exploiter pleinement les comptes chez qui nous avons déjà une empreinte forte que de chercher à en ouvrir de nouveaux. Cela doit être tracé. L’un de nos clients dont la stratégie grand compte est déjà ancienne est chez ses 15 comptes cibles parmi leurs trois plus gros fournisseurs. Il est devenu leur partenaire incontournable. Et les affaires dans ces comptes sont deux fois plus rentables que celles des comptes « non cibles ».

Pour conclure, retenez une fois encore qu’il n’y a pas de nouvelle stratégie sans changement de Monde. A défaut, vos équipes mettront en œuvre votre stratégie dans un Monde qui n’est pas le bon … et elle ne produira pas sa performance attendue.

Bruno Jourdan

www.pval.com

Comme promis je vous fait partager une synthèse des enseignements de notre présentation au Salesforce world tour du 25 juin. Un discours à deux voix avec le Directeur Stratégie et Marketing de FIVES, Marc Aouston

1. Votre projet d'amélioration commerciale doit prendre de l'élan et trouver son fondement dans la stratégie de l'entreprise : pourquoi nous devons absolument faire cela ?
2. Le discours commercial qui parle aux équipes est celui qui leur montre l'écart entre leur Monde actuel ( mode de pensée et mode de fonctionnement) et le Monde de Performance voulu : comment voulons-nous vivre ?
3. La conquête de ce Monde de Performance nouveau se fait au travers d'un dispositif de Passerelles efficaces : quoi faire concrètement ?
4. Salesforce est une Passerelle qui doit impérativement s'intégrer et supporter l'histoire commerciale : ici la démarche Vente Complexe© de P-Val pour booster votre Monde Commercial
5. C'est parce que les Commerciaux veulent vivre "Vente Complexe" qu'ils utilisent à fond la passerelle Salesforce

Laurent Dugas

Les directeurs commerciaux de grands groupes internationaux comme d'ETI nous font de plus en plus part de leurs difficultés à tirer réellement parti du système d'information CRM qu'ils ont mis en place.

Ce constat est confirmé par Forrester Research dont l'enquête menée en 2009 révèle que 47% des projets de CRM sont un échec.

En théorie, le déploiement d’un outil CRM vise à la fois à la bonne gestion des portefeuilles clients, à la structuration du développement commercial et à sa pérennisation. 

Pourtant, que nous disent les directeurs commerciaux et leurs équipes ?

• L’outil est sous-utilisé : « on a mis en place un référentiel clients… mais guère plus » « les équipes ne gèrent pas leurs actions dans l’outil » « au final c’est utilisé pour du reporting… »
• L’outil est mal utilisé : la qualité des données qui y sont rentrées ne permet pas de mettre en place une meilleure réactivité de service, une meilleure prise de décision… « les chiffres ne matchent pas avec les autres sources » « les CR de visites ne sont pas exploitables »
• L’outil ne sert pas la stratégie : le nombre d’opportunités de vente ne croît pas, les collaborateurs travaillent toujours en silos… « je n’ai pas avancé dans le cross-selling », «  je pensais que l’outil nous permettrait de vendre en équipe… ce n’est pas le cas »

Pourquoi ce constat du verre à 47% vide, versus le verre à 53% plein ?

Les études disent que 82% de ces échecs sont dus à la résistance du personnel, et principalement à celle des cadres commerciaux.

C'est la posture trop facile des éditeurs et des intégrateurs (aïe ! je vais me faire des ennemis puissants). Pour eux, c'est toujours de la faute de l'utilisateur et le pire est qu'ils parviennent à en convaincre les managers commerciaux.

Voici 3 idées fausses à combattre pour réussir votre CRM

1. L'outil va forcer les acteurs à utiliser une méthode : c'est le mythe de croire que la construction d'un processus de vente souvent trop complexe et technocratique va pallier un vide. A la différence d'un SI Finance, un CRM est rarement incontournable dans l'activité. Si l'un bloque l'arrêté des comptes, l'autre ne bloque pas les ventes.
2. L'outil va permettre de piloter les ventes. Le client au fond n'est pas le commercial, mais le manager commercial qui espère avoir la maîtrise d'une activité complexe : là où le top management voit un outil d’aide à la décision, les commerciaux ont tendance à dénoncer le « flicage ».
3. L'outil va changer les pratiques. « Dans le CRM il faut préparer son rdv par écrit ? ah nous commerciaux on ne prépare pas les rdv ! Mais alors vos performances sont mauvaises ? Non nous sommes leader mondial en croissance à 2 chiffres ! Euh chef nous avons un problème ... »

L'outil CRM ne vous épargne pas de prendre en charge vous-même votre Monde commercial pour l'aligner avec votre stratégie.

Voici quelques bonnes questions à vous posez pour redresser l'utilisation de votre CRM :

• En quoi l'outil est-il aligné avec le Monde actuel de mes équipes ? En quoi n'est-il pas synchrone ? Et cela sur les axes : stratégie commerciale, processus de vente, organisation des équipes et des canaux, compétences des collaborateurs, boucle de reconnaissance interne et externe.
• Au vu de mes enjeux commerciaux quel est le Monde voulu, celui qui permet de réussir ma stratégie, mes objectifs ?
• Une fois ce Monde clair, comment mon SI CRM peut-il être une passerelle pour embarquer les équipes ?

Sur toutes ces questions et sur l'accompagnement terrain de vos équipes dans la redécouverte de leur CRM, pour leur performance et la vôtre, nous avons l'expérience, les outils concrets et l'envie !

Laurent Dugas

Lorsque je rencontre pour la première fois des dirigeants d'entreprises de haute technologie, je m'enquiers de l'existence chez eux d'un processus de vente :

Dans la majorité des cas, la réponse est "oui". Et pourtant ... en me répondant "oui", mes interlocuteurs marquent souvent une pointe d'étonnement, laissant entendre que la question est pour le moins saugrenue.

Je demande alors à mon vis-à-vis de me décrire le processus de vente en vigueur dans sa société.
A ce stade, il n'est pas rare qu'on m'indique le nom d'un outil CRM, ou qu'on me décrive un mécanisme de génération de tableaux de bord...

Ce n'est pas l'automatisme qui m'intéresse, c'est la nature des conversations que les commerciaux ont avec leurs prospects et clients. Deux mondes différents !

Je concentre alors mon questionnement sur ce que j'appelle les 5 symptômes de l'absence de processus de vente ou d'une non-utilisation du dit processus.

A travers ces 5 symptômes vous retrouverez une approche cohérente Monde qui va au-delà d'une réponse "processus" qui ne serait que partielle

20% des commerciaux réalisent 80% du chiffre d'affaires.

Cela indique que l'entreprise a peu investi dans l'identification des meilleures pratiques de vente résultant de l'observation de ses meilleurs vendeurs.

Une poignée d'individus sur-performent et une grande majorité reste (consciemment ou non) dans l'ignorance de ce qui amènent les stars à réussir.

Le management a besoin d'explications verbales de la part de ses commerciaux.

Formaliser un processus de vente signifie aussi codifier les critères de qualification permettant de savoir où se positionne une opportunité dans la démarche d'achat du client.

Afin de rendre l'approche "robuste", il y aura un intérêt clair à ce que ces critères soient auditables et que leur validation résulte de l'expression de la "voix du client".

En l'absence de ces éléments, faut-il s'étonner que le management commercial doive faire appel au commercial pour se faire une idée du statut d'une affaire en cours ?

L'établissement des prévisions commerciales est le résultat d'un enchaînement d'opinions.

En l'absence de processus commercial mis sous contrôle, les interactions rendues indispensables entre la force de vente et son management, seront émaillées des fameuses questions "quand (l'affaire rentre-t-elle) / (pour) combien" assorties de la non moins fameuse question subsidiaire "qu'est-ce qui me permet d'avoir confiance dans ce que tu me dis ?"

C'est le royaume de la subjectivité la plus totale. Moins l'entreprise s'adossait à l'exploitation d'un processus de vente, plus le management avait recours à des concepts américains pour fiabiliser sa démarche d'établissement des prévisions.

Le taux de rotation des effectifs commerciaux est important.

Que peut espérer un jeune commercial quand il s'aperçoit que les clés du succès des "stars" lui sont inaccessibles, faute d'avoir été codifiées dans une séquence de conversations types représentant les interactions qu'il lui appartient d'avoir avec ses prospects et clients pour maximiser ses chances de succès

Les affaires glissent d'un trimestre sur l'autre.

Par exemple dans le milieu des éditeurs de logiciels, il n'est pas rare que près de 50% du chiffre d'affaires trimestriel licences soit réalisé lors de... la dernière semaine du trimestre. En l'absence d'un processus de vente formalisé permettant de prévoir la performance future car adossé à des critères objectifs et validés par le client, et pour peu qu'il y ait une forte variabilité dans la taille des affaires, le management devra s'en remettre à la subjectivité de ses commerciaux dans son appréciation du statut des deals les plus significatifs.

Et là, par définition, tout peut arriver ! La durée de vie moyenne d'un directeur commercial à son poste dépasse rarement 3 ans. Pourquoi est-elle si courte ? la réponse qui revient le plus souvent est... incapacité à établir des prévisions fiables.

Alors, avez-vous un processus de vente robuste qui évite ces 5 symptômes ?

Etes-vous dans un Monde Artisanal ou bien dans un Monde Industriel de la vente complexe ?

Laurent Dugas