Je vous soumets le paradoxe que m’a décrit le directeur du pilotage de la performance de la division R&D d’un grand groupe.
Pour faire simple, cette division est la réunion de plusieurs dizaines d’équipes Projet, chacune en charge du développement d’une nouvelle offre et disposant du budget qui va avec – souvent quelques millions d’euros. « Pour responsabiliser et motiver les directeurs de projet, nous leur avons dit : vous devez agir comme des patrons de start-up.
« Le résultat n’a pas été tout à fait conforme à ce que nous attendions … la plupart d’entre eux ont alors consacré une grosse partie de leur énergie à convaincre le Comex de la division de renforcer les financements de leurs projets. Aucun n’a jamais proposé d’arrêter un projet qui ne débouchait pas. Le nous-avons-besoin-de-plus-d’argent est devenu la règle ainsi que les batailles pour lutter contre les arbitrages défavorables. »
Décryptage : pour les directeurs de projet, un grand patron de start-up est celui qui est soutenu par des business-angels. Sa grandeur est proportionnelle au montant des financements qu’il a obtenu et sa reconnaissance est de durer dans son projet.
Ce n’était pas exactement le but recherché.
Peut-on éviter cet effet de bord ? Oui, en étant beaucoup plus clair sur le « Monde-voulu » de la fonction qu'on veut faire évoluer, au delà d'un buzz-word trop flou et souvent faux.
Bruno Jourdan
