Votre DSI va-t-elle devenir le catalyseur de la transformation digitale de votre entreprise ou bien être le dépositaire industriel de vos données et de vos applications ?

Conquérir un leadership sur la transformation digitale ?

L'opportunité existe réellement. Les CDO peinent à passer à l’ère industrielle et les Métiers sont certes montés en maturité mais ils sont perdus devant le foisonnement des offres et la difficulté pour les rendre opérationnelles

La DSI peut donc soit sortir de son ghetto et se transformer pour apporter de nouvelles valeurs ajoutées (innovation, agile@scale, équipe projet cross frontière, métier « augmenté »), soit se replier sur sa forteresse en mode "je vous avait bien dit que vous auriez besoin de nous" en se centrant sur l'efficacité opérationnelle, les coûts et la qualité de service 24x7.

Les DSI que je rencontre sont tous désireux de saisir la fenêtre d'opportunité qui se présente à eux. Pour cela l'équation de la performance que nous proposons les aide réellement :

Performance : quelle est la performance voulue pour et par votre DSI ?

Comment se mesure-t-elle ? Coûts ? Délais ? Digitalisation ? Sous traitance ? Opensource ? .... Quels sont les 3 indicateurs clés preuve de cette performance à l'horizon 2020 ?

J'ai en tête la DSI d'une grande Banque qui avait moins dépensé que prévu : performance ? Non cela traduisait surtout un retard dans la digitalisation des métiers et donc une sous-performance dans leur mobilisation pour se transformer.

Monde : c'est la conséquence de la performance visée. Ai-je avec mes équipe le "bon" Monde, celui qui me permet d'exécuter ma stratégie ? Le Monde "catalyseur de la transformation digitale" est évidemment différent du Monde "usine IT efficiente". Les deux sont pertinents selon votre choix.

QE : l'engagement, la motivation des équipes DSI est un sujet majeur. Leurs métiers et leurs profils sont très diversifiés, les perspectives d'employabilité évoluent vite. Si l'engagement des équipes pour "produire" est largement partagé, les critères sont souvent internes et les feedbacks clients trop facilement négatifs. Enfin pour jouer le rôle de catalyseur, la DSI doit attirer des talents rares : pourquoi venir dans une DSI quand les start-ups, les groupes technologiques, les ESN font les yeux doux aux candidats ?  Le progrès sur cet axe est urgent, important et complexe.

CX : la DSI considère souvent le parcours du client interne Métier en fonction des interactions qu'elle vit (subit) avec lui, alors qu'elle devrait se placer du côté de la direction Métier pour comprendre comment celle-ci génère ses idées et organise ses besoins.

IA : la DSI doit utiliser l'IA pour améliorer sa propre performance. Elle peut déjà automatiser son service utilisateur avec une application "chat bot intelligent" qui dialogue avec l'utilisateur et lui fait bénéficier des règles de ses experts afin de renforcer le self-care.  Elle peut aussi automatiser le reporting sur ses activités afin de communiquer simplement vers ses utilisateurs pour ancrer ce qui marche plutôt que ce qui ne marche pas et expliquer les leviers de la qualité de service. Cela sans parler bien sûr de son rôle d’incubateur concret de ces technologies IA qui vont révolutionner la pratique des Métiers.

Bref le DSI n’est pas mort. Il est en plein boom. A lui de saisir sa chance...

Laurent

Customer exerience, expérience client, parcours client, utility map. Tous ces mots signifient que les entreprises doivent s’intéresser à ce que vivent leurs clients, encore plus aujourd'hui qu’hier. Pourquoi ?

• Vos clients ne vous comparent plus avec vos concurrents, ils vous comparent avec tous leurs autres fournisseurs. Le client d’une agence bancaire compare son agence avec ce qu’il vit chez son poissonnier.
• L’expérience de vos clients avec vous est rarement parfaite.
• Un client pas satisfait en parle beaucoup et très fort (sur les réseaux par exemple).
• Vos clients ont des exigences croissantes - sous l’influence du digital, du consumérisme, de la premiumisation.

Pour progresser, l’idée-clé est de s’intéresser au client de son point de vue à lui et pas autocentré sur les processus de l’entreprise. C’est visiblement ce qu’a fait Velib.

Ce que je viens de vivre avec eux est un exemple d’un parcours client topissime dans l’œil du client que je suis … et radicalement différent de la même expérience vécue partout ailleurs.

D’abord les faits, centrés sur le parcours « carte bloquée ».

• 1/ma carte ne débloque plus aucun vélo
• 2/je vais à la borne centrale qui me répond carte bloquée mais affiche un numéro de téléphone
• 3/je m’apprête à vivre le parcours du combattant de tous les centres d’appel – « tapez les douze chiffres de votre compte … pour connaître taper 1, pour … taper 2 … votre temps d’attente est de … »
• 4/Pas du tout : à la première sonnerie, une voix automatique me dit « Bruno Jourdan, votre solde Velib est débiteur de 3 euros ce qui vous empêche de prendre un vélo. Vous pouvez recharger votre compte directement sur cette borne »
• 5/J’ai rechargé mon compte puis j’ai pu prendre un vélo directement.

Analyse : ce parcours client est fondé sur le point de vue du client et pas autocentré sur les processus classiques

• Velib a compris que le point important pour le client est que la mise en contact avec le centre de support soit simplissime.
• C’est là-dessus que les équipes services de Velib ont travaillés : le client doit être reconnu sans avoir besoin de saisir quoi que ce soit et il doit pouvoir résoudre son problème en direct sur la borne (versus être obligé de passer par un site Internet ou par un échange compliqué avec un centre d’appel).

En lisant cette histoire, vous pensez peut être que ce parcours client parfait est « normal » et « facile à construire ». Pas du tout.

• Comment démêler les parcours multicanaux et multi-clients ? Comment savoir les parcours qu’empruntent mes clients ? Comment savoir ce qui est important pour eux ? Comment savoir ce que je dois proposer ? Comment accepter que ce qui marchait hier ne marche pas forcément aujourd’hui, et encore moins demain ?
• Comprendre ce qui est important est d’autant plus difficile que votre analyse vise presque toujours à faire rentrer le client dans vos processus internes et votre Monde.
• Trouver un nouveau parcours client est difficile, par exemple parce qu’il faut mettre en parallèle l’effort de conception et l’impact pour éviter l’effet usine à gaz.

P-VAL travaille beaucoup sur les parcours client, avec des outils et des méthodes pour comprendre les clients, imaginer les nouveaux parcours, les déployer.

Nous serons ravis de vous aider à réfléchir.

Bruno Jourdan