Une équipe de chercheurs américains* a analysé la corrélation entre ces deux éléments Raison d'Etre - Performance - à partir des données collectées par l’institut Great Places to Work  : 450 000 questionnaires dans 429 entreprises .

Ils aboutissent à trois résultats surprenants

1.   Contrairement à ce que nous pourrions rêver, les résultats de l’étude montrent que la corrélation « raison d’être – performance » est plutôt négative. Ce résultat est valable aussi bien pour la performance économique que pour la performance boursière.  Comme la Raison d’être donne du sens au travail, "normalement" elle devrait accroître l’engagement des salariés … et donc la performance des entreprises ? Et bien ce n'est pas le cas 

2.   En affinant l'analyse, les chercheurs ont remarqué que pour avoir un couplage positif Raison d'être - Performance- une variable semble jouer un rôle crucial : la clarté des objectifs de l’entreprise. Plus les objectifs d’une entreprise sont clairs pour ceux qui y travaillent, plus l’existence d’une raison d’être se matérialise par un niveau de performance élevé. Lorsque ce n’est pas le cas, les salariés sont certes engagés mais de façon brouillonne… et l’entreprise n’en bénéficie pas.

3.   Enfin, ils ont remarqué que l’impact de la raison d’être et de la clarté des objectifs sur la performance des entreprises dépend du niveau hiérarchique. Cet impact est particulièrement fort pour les Managers. il l’est moins pour les Dirigeants et les Collaborateurs.

Ce dernier point a retenu mon attention : quelle est votre explication ?

Allez, je me lance

    Les Collaborateurs ont besoin de sécuriser un fonctionnement cohérent au quotidien.  Ils ont besoin d'une traduction incarnée de la Raison d'Etre. C'est ce que nous appelons leur MONDE, sur les 4 piliers Grandeur- Reconnaissance-Interaction et Décision. S’ils n’ont pas cela, ils se satisfont tant bien que mal du Monde actuel et la Raison d'Etre reste un beau slogan sans impact performance.

    Les Dirigeants sont dans une logique conceptuelle, qui s'appuie sur les deux Mondes Inspiration et Opinion. Le concept et son retour image leur suffisent pour "vivre" la Raison d'Etre.

    Le Management est coincé entre les deux : il a la lourde charge de passer du Concept au Monde vécu. C'est la réussite de ce Passage, du Monde "avant" au Monde "Voulu, Raison d'Etre, qui va générer la performance. Ce n'est pas un Yakafokon, c'est un travail précis sur les Passerelles à concevoir, prioriser, déployer et ancrer.

En synthèse, expliciter votre Raison d’Etre est une excellente première étape. Pour la concrétiser, vous devez en faire un MONDE habitable et habité par vos équipes. Et ça c’est notre Raison d’Etre chez P-Val 😊

Laurent Dugas

 

*Source : Gartenberg, C., Prat, A., & Serafeim, G. (2019). Corporate purpose and financial performance. Organization Science, 30(1), 1-18.

Une étude IPSOS évoquée dans les Echos nous rappelle que les salariés sont en quête de Sens à la sortie du confinement : 90 % des salariés jugent essentiel (55 %) ou important (35 %) que leur entreprise « donne un sens à leur travail »

Ce désir pose question quand simultanément 62 % des dirigeants estiment qu'ils ont « déjà donné du sens au travail » de leurs employés et 63 % qu'ils leur permettent « déjà de se sentir utiles aux autres».

Nos missions de transformations culturelles et de développement de l'engagement au travail dans tous les contextes, de l'APHP aux grandes Banques en passant par la Direction de l'Administration Pénitencière ou les opérateurs télécoms, confirme ce décalage et nous invite à l’éclairer car il est source de frustration pour les deux parties.

Chacun ne vit pas le même « SENS » et donc ne communique pas sur le même.

Le Dirigeant moderne parle d’une « Raison d’être » quand celui d’avant décrivait une Vision. C’est peu ou prou le même concept d’un Sens commun, fédérateur de toutes les composantes de l’entreprise, à destination de toutes les parties prenantes.

L’exercice est donc extrêmement difficile et débouche souvent une description politiquement correcte qui embrasse trop large comme cet exemple « Construire ensemble avec nos clients un avenir meilleur et durable en apportant des solutions XXXX responsables et innovantes » qui n’a que le défaut d’être trop facilement customizable, en qualifiant les solutions d’industrielles, de médicales, de financières, … 😊

Ce qui satisfait le dirigeant et le conduit à considérer un peu vite qu’il a traité le sujet ne satisfait pas le collaborateur d’en bas. En effet celui-ci a besoin d’un SENS incarné au quotidien dans son équipe de travail. Il veut vivre un sens qui lui parle à lui, un sens qui vient d’en bas, pas en cascade asséchante d’en haut.

La phrase « 90% des salariés souhaitent que leur entreprise donne un sens à leur travail » induit déjà l’erreur. C’est aux collaborateurs, ensemble, en équipe opérationnelle de donner un SENS quotidien à leur action. L’entreprise ne sait pas donner à la becquée ce sens d’en haut.

En revanche en fixant le cadre clair d’une Raison d’être plus spécifique, en osant quelques aspérités, elle peut initier des processus de construction bottom-up comme notre démarche MARS pour libérer la motivation endogène.

Au passant qui s’interroge sur la motivation de l’action d’un ouvrier qui taille à longueur de journée des pierres, celui-ci répond « je ne taille pas des pierres, je construis une cathédrale ». La réponse renvoie à deux niveaux.

•   Je fais Sens car je sais que ma pierre va être utilisée à l’endroit précis pour laquelle je l’ai taillé. Ce qui renvoie à ma motivation MARS avec à ma fierté quotidienne du travail bien fait avec un degré d’Autonomie qui m’est propre, une Maitrise de mon art de tailleur avec les bons outils, et enfin avec la Relation avec mes autres compagnons tailleurs. 
• Et « cerise sur le gâteau » je construis un objet, une cathédrale, qui fait Sens pour moi, à un niveau bien supérieur, spirituel « La Maison de Dieu », esthétique « la plus belle d’Europe » ou technique « la plus haute ». Sur l’un ou plusieurs de ces niveaux il rejoint l’architecte, l’évêque, le bailleur de fond. Mais ce SENS existe «avant » , il n’est pas créé « ex nihilo » par un CEO omnipotent.

Ainsi pour réconcilier employés et Dirigeants sur le SENS nous avons besoin de ces deux dimensions, par exemple si je suis brancardier dans un hôpital (le poste le plus bas de l’échelle), je dois pouvoir construire mon engagement sur :

• Ma capacité à m’engager dans un quotidien MARS, avec mes collègues, avec mon manager direct, pour faire bien, avec sens, mon travail
• Ma compréhension que même tout petit rouage je participe de sauver des vies et que je suis reconnu comme une pièce contributive

En sortie de COVID, posons-nous chacun la question du SENS de notre travail, « par en bas et par en haut ». Et qu’en les deux tensions se rencontrent alors nous aurons la « verticalité » qui va nous porter loin et durablement.

Laurent Dugas

François Michelin a toujours mis le SENS au cœur de ses actions individuelles et collectives.
C'est pourquoi nous l'utilisons souvent et toujours avec succès dans nos séminaires stratégiques pour aider une équipe de direction à bâtir et formuler sa Vision pour embarquer son collectif :

• Terrain de Jeu
• Mission
• Différenciation
• Ambition

sont nos maîtres mots

Si François Michelin a pris du recul par rapport à notre quotidien trépidant, ce qu'il dit nous parle toujours, peut être encore plus dans la période de récession que nous vivons, sans beaucoup de lignes directrices et des commentateurs a posteriori ...


Lisez l'interview de François Michelin sur le site de Paris Match, qui révèle son Monde : vous ne regretterez pas vos 10' de lecture et de réflexion !

Pour les très pressés deux extraits :

"Quand vous regardez par le ­hublot d’un avion et que vous entrez dans un nuage, quelle impression avez-vous ? ... Il n’y a plus de boussole ! Et beaucoup de gens ne veulent pas se poser la question de ­savoir pourquoi on en est là. La responsabilité est collective, elle vient du désir de cohésion du politiquement correct... On écarte son désir de comprendre. On se dit : “Je suis à la mode, je suis moderne…” C’est une paresse intellectuelle. Un bon ingénieur, c’est celui qui n’est ­jamais content de ce qu’il sait. Le mode d’emploi pour remettre la France d’aplomb est simple : c’est le respect de la réalité"

• Ainsi, aujourd'hui des clients nous confient qu'ils se lancent dans l'offshoring en Inde alors que leurs calculs prouvent que ce n'est pas rentable, mais que c'est "la mode" , que cela plaît aux Marchés Financiers

"Ce qui compte, c’est le sentiment d’une œuvre, et donc d’une appartenance. Faire quelque chose qui a un sens. C’est une dimension qui ­permet au patron de réaliser l’unité de la maison. Pourquoi ? Parce que chacun a envie d’être reconnu. Rien ne se fait sans les hommes. L’inventeur du pneu radial m’a dit un jour : “Si vous n’aimez pas le pneumatique, foutez le camp. J’ai besoin d’un patron qui aime ce que je fais.” "

• Ainsi, aujourd'hui des décideurs nous confient qu'ils prennent moins de plaisir dans leur métier de dirigeant, qu'ils ferment une activité pour réduire les couts, mais que simultanément les recettes associées à ces couts ont disparu, et qu'il faut recommencer ... Au bout de deux vagues de ce type, ils sont déboussolés , sans repères sur leurs motivations profondes

Allez 5' de François Michelin dans votre Codir et vous verrez les sourires revenir ! (et derrière les sourires les résultats)


Laurent Dugas