Trois arbitres de rugby lors de leur stage de préparation de la Coupe du Monde échangent leurs bonnes pratiques

·       Le premier arbitre affirme : « Moi, je siffle toutes les fautes ».

·       Le deuxième arbitre dit : « Moi, je siffle toutes les fautes que je vois ».

·       Le troisième déclare : « Moi, quand je siffle, il y a faute ».

Cette histoire que vous pouvez aisément transférer dans votre univers professionnel distingue trois conceptions de la réalité :

·       Le premier arbitre est un positiviste. Pour lui, il est possible de décomposer objectivement une réalité complexe en éléments distincts, puis, grâce à des principes et des lois, de comprendre intégralement, d’améliorer et même de prévoir son évolution. C’est notamment la position de René Descartes.

·       Le deuxième arbitre est un interprétativiste. Il accepte sa subjectivité humaine, qui introduit une part d’incapacité à saisir l’intégralité de la réalité, mais aussi une forme d’interprétation liée aux croyances et aux conventions sociales. On retrouve ici la notion de rationalité limitée, qui a valu son prix Nobel d’économie à Herbert Simon.

·       Le troisième arbitre est un constructiviste. Il postule que la réalité est socialement construite par les êtres humains, et que cette représentation peut significativement s’écarter du réel objectif. Cette posture correspond à la philosophie postmoderne de Jean Baudrillard.

Vous retrouvez ces trois approches en stratégie d’entreprise :

·       La posture cartésienne, c’est celle des outils classiques de la stratégie, des matrices aux forces de la concurrence, de la courbe d’expérience au SWOT. C’est une démarche systématique, analytique et rationnelle, dans laquelle la stratégie se conçoit à la manière d’un architecte qui dessine un immeuble.

·       La posture de la rationalité limitée, c’est celle qui prend en compte l’impact de la culture et de l’expérience, qui admet que les entreprises élaborent leur stratégie en fonction de leurs échecs et de leurs succès passés, et que leur trajectoire future est l’extrapolation du chemin qu’elles ont déjà parcouru. Les schémas de pensée implicites font que certains éléments stratégiques sont sur-interprétés et d’autres minimisés, sans que vous en ayez vraiment conscience.

·       La posture constructiviste rappelle que beaucoup d’éléments stratégiques considérés comme des données sont en fait des construits. Les facteurs clés de succès sont le plus souvent le résultat des stratégies des concurrents établis. Les taux de croissance découlent des décisions d’investissement. Les modes managériales sont des conventions collectivement admises.

Dans notre approche des Mondes© la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie repose en tout premier lieu sur l’alignement des modes de pensée et d’action sur cette stratégie.

C’est ce que nous appelons le Monde de Performance, votre Monde Voulu. Ce Monde Voulu est à analyser au regard du Monde actuel, qui préexiste et qui dicte les décisions et actions actuelles, souvent depuis longtemps.

Dans la construction volontariste de ce Monde Voulu nous pouvons nous demander de quel arbitre nous sommes le plus proche ?

·       Notre Monde voulu est-il objectivement le plus pertinent pour exécuter cette stratégie indépendamment justement des biais résiduels de notre Monde actuel ? (arbitre 1)

·       Est-il le meilleur que nous pouvons proposer compte tenu de notre histoire, de notre équipe de management, des contraintes qui s’exercent sur nous ? (arbitre 2)

·       Enfin sera-t-il efficace justement parce que nous avons fait l’effort d’expliciter ce Monde Voulu et qu’il va nous aider à « courber la réalité » comme Steve Jobs. Notre volonté entrepreneuriale étant in fine l’essentiel ? (arbitre 3)

Les règles du rugby sont tellement complexes et les joueurs et les entraineurs savent si bien jouer avec que l’arbitre joue un rôle majeur dans la réussite du match. Il lui faut cumuler les 3 approches :

·       Viser une rationalité maximale en connaissant précisément toutes les règles et la manière dont les acteurs vont en jouer,

·       Accepter de faire des choix car s’il siffle toutes les fautes il n’y a plus de jeu

·       Et s’il a un doute ou s’il commet une erreur s’y tenir pour ne pas perdre le fil de son match et assurer la crédibilité de l’ensemble.

Pour le manager en charge d’un plan stratégique, d’une fusion, d’une transformation c’est la même chose. Il est l’arbitre de la transformation, sa transformation.

 Nous l’aidons à construire le Monde Voulu le plus efficace, en partant de la première approche par des apports, des benchmarks, des mesures, puis nous animons une co-construction avec l’équipe managériale en leur donnant des outils de réflexivité pour être conscient de leurs Mondes actuels, personnels et collectifs. Enfin nous formons les créateurs et passeurs de ce Monde Voulu a l’incarner avec le maximum d’authenticité en leur montrant que in fine ils sont les arbitres de ce Monde Voulu et que la responsabilité reste toujours entre leurs mains.

 P-VAL accompagne ses clients dans leurs enjeux de performance. Cela sur les thèmes qui sont au cœur de leur stratégie : simplicité, agile, coopération, empowerment, innovation … sont des demandes que nous devons traiter avec eux. 

Pour cela nous co-construisons leur Monde Meilleur, celui qui répond à leur stratégie, avec le souci de valider que ce Monde nouveau répond à une exigence de Commun, Durable, Juste et Performant.

Créer un Monde « Agile » est une demande récurrente aujourd’hui même si ce mot prend des notions différentes selon les contextes et les interlocuteurs. Nous avons formalisé un Monde archétype pour nourrir nos clients : le Monde de Spotify.

Ici nous partageons un éclairage très intéressant sur la mise en œuvre ambitieuse d’Orange France, avec Odile de Gabrielli .

Bonjour Odile, vous avez été directrice des Programmes d’Orange France. Dans ce cadre vous avez conduit une démarche de transformation importante pour passer d’un Monde projet classique, avec cycle en V et séparation claire entre DSI et Métiers, à un Monde Agile. Quelles ont été les motivations de cette transformation ?

Les projets de développement chez Orange France représentent plusieurs centaines de millions de CAPEX par an. Nous avons identifié trois axes de progrès :

Délivrer plus vite. Nos projets duraient en moyenne 24 mois. C’est trop long dans un environnement aussi mouvant que le nôtre qui nous oblige à réagir rapidement face à une concurrence dynamique.

Réduire les coûts de développement. La durée est toujours un facteur consommateur de ressources, mais surtout nous avions identifié que nous développions parfois des fonctionnalités trop peu utilisées.

Mettre le client au cœur de nos projets. Orange par son histoire, ses parts de marchés, sa structure de coûts, son positionnement nous impose d’offrir un service premium, et donc une satisfaction client au top du marché.

C’est ce qui nous a décidé à lancer un vaste projet de transformation agile mené en commun entre l’IT et le métier, un moyen de progresser à la hauteur des enjeux qui sont les nôtres.

Les transformations agiles sont à la mode, mais elles peinent parfois à démontrer leur impact. Comment avez-vous piloté cette transformation, avec quels objectifs ?

Nous l’avons conduit en nous fixant des objectifs ambitieux en termes d’enjeux et de gains. Pour partager quelques ordres de grandeurs, nous avons l’objectif de passer en 4 ans de 5% de projets agiles à 85%. Nous voulons baisser nos coûts de développement de 18%, et créer 15% de valeur incrémentale supplémentaire sur nos projets

Nous avons beaucoup consulté d’autres entreprises pour s’inspirer de leurs bonnes pratiques et éviter quelques erreurs de débutants. Merci à eux. Mais nous avons eu une approche différente dès l’origine car nous ne sommes pas partis de la DSI qui se lance dans l’agile comme c’est souvent le cas, au risque de rester au sein de la DSI. Dès le début nous avons conçu un programme agile commun aux Métiers et à la DSI avec un co-sponsoring Métier /DTSI

Nous avons mis en place un accompagnement très fort des équipes, aménagés des locaux adaptés à l’agile, et lancé un vaste programme de formation

Quelles difficultés non prévues avez-vous rencontrées ?

Nous sommes partis à fond dans notre nouveau Monde Agile, mais il a vite été perçu comme en opposition avec les fonctionnements existants. Cela a été particulièrement difficile pour les personnes, en particulier les managers, qui étaient aux frontières du dispositif car elles étaient écartelées entre des fonctionnements nouveaux et d’autres fonctionnements anciens qui perduraient.

Nous avons donc dû adapter la gouvernance en renforçant les comités transverses pour assurer la cohérence et la fluidité entre les silos d’une organisation que nous n’avons pas transformés. Ne pas changer l’organisation était un parti pris dès l‘origine car cela aurait généré une transformation complexe et lente, bref pas agile.

Nous avons aussi accompagné les équipes avec un plan de formation ambitieux qui a impliqué plus de 5000 personnes pour expliquer les nouveaux rôles et repositionner des managers volontaires sur la nouvelle fonction pivot de LPM « Lean Portfolio Manager », nos « Product Owner » en langage agile.

Quel est l’enseignement majeur que vous souhaitez transmettre ?

J’en aurais deux.

Le premier est de traiter le sujet comme un changement culturel, un changement de Monde au sens de P-VAL, et non pas comme un chantier technique ou d’organisation. Ce sont véritablement les modes de pensée et d’action qui doivent changer. Il faut donc investir vite et massivement sur cet axe dès le début, avant que les mauvais plis ne soient pris.

Le deuxième est de toujours prioriser les actions au regard de la valeur créée pour les deux parties : le Client et Orange. Ce n’est pas facile à estimer, à valoriser en euros. Mais c’est essentiel pour que les enjeux de pouvoir ou la bureaucratie ne brident pas le changement lancé.

Merci Odile ! Je suis certain que nous aurons l’occasion de partager cette expérience avec nos clients qui se lancent dans la création de Mondes Agiles auxquels toutes leurs parties prenantes voudront appartenir !

Laurent

L'AGILE est à la mode mais reste très complexe à déployer au delà de la DSI, et encore. Odile de Gabrielli partage avec nous des pistes pour faire de cette transformation Agile un succès. #transformation #agile #mode #monde #orange #performances

Pour qu'une stratégie de rupture porte véritablement ses fruits, il est essentiel de préciser le Monde dans lequel elle va être exécutée. Le brillant PDG de Netflix, Reed Hastings, nous en donne une belle démonstration dans son dernier livre "La règle ? Pas de règle". 

Une entreprise innovante depuis les débuts

Dès 1997, Netflix avait parié, à rebours du marché et à l'opposé des habitudes des américains, sur la distribution de DVD sur internet, sans magasin. Habitant à NY à l'époque, je me souviens établir sur internet une file d'attente de films et recevoir dans l'ordre de cette liste mes DVD par courrier avec une enveloppe pour le retour, Netflix renvoyant le suivant une fois validée la réception du précédent.

Pari gagnant ! En 2010, la chaine Blockbuster, géant et principal concurrent de Netflix sur la location de DVD et VHS (20 millions d'abonnés), fait faillite.

Un changement de modèle audacieux

Dans le courant des années 2000, le business de location de DVD et VHS est menacé et la dématérialisation de la distribution de films se profile. Dans ce contexte, Netflix surnage économiquement mais doit se transformer radicalement et rapidement. Hastings brule ses vaisseaux et prend en 2007 le virage du streaming. 

Là encore, pari gagnant ! En 2010, Netflix fait 2 milliards d'USD de chiffres d'affaires, 7 en 2015 et 25 en 2020. Aujourd'hui, Netflix est disponible dans le monde entier, compte plus de 200 millions d'abonnés (contre 1 million en 2003) et représente 35% de la consommation de bande passante d'internet aux Etats-Unis en soirée. 

Préciser son Monde pour "aller vite"

Lorsque Hastings opère son changement de modèle, Netflix a déjà brulé beaucoup de cash. Il doit aller droit au but, montrer des résultats rapides à ses investisseurs, avec 2 fois moins de personnel qu'au début des années 2000. Avec l'expérience de la livraison de DVD, Hastings a compris que les modes de fonctionnement historiques doivent évoluer : "On a changé de Monde et les méthodes de management n'en tiennent pas compte".

Pour être performant, pour innover sans cesse, sans perdre de temps et d'énergie, Hastings définit très clairement et communique bruyamment à ses salariés et jusque sur internet la culture de son entreprise, qui est un Monde au sens de P-Val, c'est-à-dire une manière de penser, décider et agir :

• Grandeur : elle est dans l'innovation incessante, la curiosité sans limite, la flexibilité, l'esprit d'entreprise,
• Reconnaissance : elle se traduit par 
• la confiance donnée sur la base de la compétence, la contribution au projet,
• l'envie de travailler ensemble,
• la promotion des meilleurs, le départ des autres,
• Interactions : elles sont fondées sur 
• l'autonomie, la responsabilisation du salarié à l'inverse d'une structure hiérarchique statutaire à l'ancienneté ("we are a team, not a family"),
• l'audace de dire ce qu'on pense,
• un alignement fort sur les valeurs,
• Décisions : elles sont prises sur l'apport de valeur ajoutée, sans rapport de structure, sans carcan procédural.

Rapidement, la présentation du Monde de Netflix est le "slide deck le plus lu de la Silicon Valley" : un Monde dur, sans ambigüité et assumé sans ambages. Nul dans l'entreprise ne peut l'ignorer : rejoindre Netflix, c'est choisir ce Monde.

Des passerelles cohérentes pour aligner les salariés sur le Monde voulu

Pour porter les salariés dans le Monde voulu, Hastings déploie des routines très visibles, des "Passerelles" emblématiques de la transformation attendue. J'en retiens deux, qu'on peut déplorer du point de vue RH mais qui sont parfaitement alignées avec son Monde :

1. le "keepers test" : chaque manager doit se demander régulièrement "pour qui je suis prêt à me battre dans mon équipe ? qui laisserais-je partir ou au contraire essayerais-je de garder s'il/elle démissionnait ?" . Celui qui ne passe pas le test, celui qui n'est pas Monde Voulu, quitte l'entreprise, avec un bon package de départ,
2. Les procédures lourdes et inutiles sont abolies : par exemple, plus besoin de faire approuver les notes de frais. Il y aura des abus, mais il couteront moins cher que le temps perdu par des cadres performants à les traquer.

C'est parce qu'il a créé un Monde et mis en œuvre sans détour des passerelles cohérentes qu'Hastings a réussi à mobiliser ses salariés au service du développement fulgurant de Netflix.

Construire le Monde voulu qui rend votre stratégie exécutable

L'enjeu est de quitter la démarche incantatoire : proclamer et afficher "nos valeurs" ne suffit pas. Pour vous aider à doter les collaborateurs d'une logique d'action commune et réellement partagée, nous avons développé une méthodologie opérationnelle :

1. analyser votre Monde actuel, comprendre en quoi il freine ou même bloque votre stratégie,
2. concevoir votre Monde voulu, qui rend votre stratégie exécutable,
3. construire les passerelles qui embarque les collaborateurs dans la nouvelle manière de penser, décider et agir.  

Pour marcher dans les pas de Reed Hastings, appelez-nous !

Martial Rouyère   

01/03/2021

Volkswagen Beetle Assembly Line by Alden Jewell (CC BY 2.0)

Accélérer la transformation digitale de l'entreprise est un enjeu majeur. Conscientes de cet impératif, les entreprises traditionnelles peinent néanmoins à avancer dans la pratique vers cet objectif.

La digital factory : un concept puissant...
Le nouveau concept en vogue est désormais de lancer une digital factory. Réalisant que les start up réussissent là où précisément elles échouent, les entreprises traditionnelles tentent d'adopter leurs modes de fonctionnement : espace séparé, locaux "inspirants", méthode agile, équipes interdisciplinaires (mêlant marketing, UX, expert data, etc.)... La digital factory se développe en rupture pour délivrer rapidement produits nouveaux et services digitaux.

... qui peine à diffuser la culture de l'innovation...
Si les digital factories parviennent en général à innover et réduire le temps de développement des projets, elles ne rencontrent pas le même succès quand il s'agit de diffuser largement leur culture et de passer à l'échelle. Plusieurs facteurs contribuent à cet impuissance, en particulier :

• Le superbe isolement : à dessein libérée de certaines contraintes propres à une grande organisation, la digital factory peut se permettre de penser et agir en dehors des codes et usages historiques qui en revanche la rattrapent dès que les projets dépassent le proof of concept pour aborder la phase industrielle et l'usage en production,
• Le jugement de valeur implicite : le succès de la digital factory met en lumière de manière crue les carences de l'entreprise. Un fossé culturel se creuse entre les "talents" de la digital factory qui pensent vite et agissent sans obstacle et les collaborateurs de l'entreprise, soumis aux contraintes de la production et à la pesanteur de l'organisation, entre ceux qui conquièrent la new frontier et ceux qui font "tourner la boutique".

... parce que le Monde de la digital factory est centré sur elle-même

Dans la pratique, la digital factory est souvent un moyen de se prouver que l'entreprise est capable de délivrer rapidement des services et produits innovants. Rien d'étonnant dès lors qu'en recrutant de jeunes talents, en rassemblant le bon mélange de compétences, en adoptant les méthodes innovantes ("faire comme Spotify"), en allégeant les contraintes diverses qui pèsent sur elle, l'entreprise parvienne à créer un îlot d'innovation en son sein.

Bien maladroitement, une fois les premiers succès survenus, on invite les "laborieux" à admirer les réalisations et à voir "comment on a fait", avec post dans LinkedIn pour relayer "l’événement". Les regards admiratifs et l'enthousiasme participatif traduisent au fond un choc des cultures.

Le succès vient au prix de la création d'un Monde à part, en rupture patente avec la culture historique de l'entreprise. Dans la pratique, rien n'a changé : la digital factory reste coupée des opérationnels et l'organisation ne s'est pas transformée.

La transformation : voilà le projet !

Conscient que la transformation est une tâche ardue, le management a sciemment décidé d'éviter le problème pour se concentrer sur des succès accessibles et rassurants. La transformation a été pensée à la fin, comme un chantier annexe dans la liste des projets tous plus brillants les uns que les autres de la digital factory. Personne ne s'est posé la question de savoir comment réconcilier les cultures, si tant est que cela soit possible à ce stade.

Croire que la digital factory est un "lab" qui va naturellement irriguer l'entreprise est une illusion, un mythe moderne.

C'est un problème classique de changement de Monde

Pour P-Val, ces échecs cachent un problème classique mais non trivial de changement de Monde. L'innovation impose des défis que le Monde historique de l'entreprise ne permet pas d'affronter avec succès. C'est en mesurant de manière claire et assumée ce décalage et en pensant dès le départ le changement culturel qu'il implique que l'innovation pourra se diffuser. Pour embarquer l'organisation vers plus d'innovation digitale, il faut penser cette transformation ambitieuse en amont et la mettre au cœur du projet. Les modalités de diffusion de la culture de l'innovation doivent être pensées et partagées avant même le lancement de la digital factory, pas une fois que sa culture est devenue aux yeux de tous l'antithèse emblématique du Monde de l'entreprise.
Autrement dit, le projet de la digital factory doit être de changer le Monde de l'entreprise, de diffuser dans la pratique une culture de l'innovation et pas de faire de l'innovation, d'apprendre à innover plutôt que d'innover.

Martial Rouyère

Julia de Funès et Nicolas Bouzou partent en croisade contre l’absence de sens qui paralyse nos entreprises. Réunions interminables, séminaires sportifs, inflation des processus, babyfoots, formations ludiques, documents PowerPoint à n’en plus finir, Chief Happiness Officers, hackathon managériaux, ...

Pour eux, toutes ces actions "bien intentionnées"  sont au mieux des rustines, au pire des accélérateurs du désengagement des équipes, des burn-out, des bore-out ou autres xx- out !

Je mets des guillemets sur "bien intentionnés" car l'anthropologue David Graber va encore plus loin dans son analyse des "jobs à la con" en nous soupçonnant de faire exprès de mener ses actions pour occuper les énergies afin d'éviter qu'elles ne se rebellent !

Si les auteurs de "La comédie (in)humaine" sont percutants dans leur diagnostic, leurs recommandations tombent dans le piège même qu'ils décrivent. Il faudrait "remettre les idées managériales à l'endroit" en valorisant 5 qualités : innovation, efficacité, courage, réflexion, audace.  

Or justement, les modèles managériaux, les valeurs, les cours de leadership actuels sont exactement remplis de ces mots.

Bref, YAKA  et FOKON  sont dans un bateau, YAKA tombe à l'eau, qu'est-ce qui reste ...

Depuis 2008, P-Val s'est attaqué à comment quitter le stade incantatoire de toutes ces injonctions. Pour cela nous avons construit, testé, appliqué, mesuré, outillé une approche innovante, "les Mondes", pour se transformer collectivement autrement.

Partager le plus largement cette capacité à transformer "pour de vrai" est la vocation de ce blog et de notre livre "Transformer Autrement : créer votre Monde de Performance".

Lisez, parcourez, questionnez et parlons-en

Laurent

Après avoir épuisé deux PDG dans les dernières années, la capacité de transformation d'Air France -KLM interroge autant qu'elle est nécessaire et urgente. Les dernières annonces de grève en sont l’exemple frappant. Voici quelques pistes pour le futur PDG

Jean-Marc Janaillac a clairement exprimé dans sa tribune "testament" dans le Figaro du 28 mai que l’enjeu de la transformation était essentiellement humain.

"Le plus grand danger qui menace Air France KLM est sa cohésion ... les crises à répétition ont profondément divisé Air France... l'entreprise devra passer d'un fonctionnement trop vertical et cloisonné à une organisation plus transversale et plus agile, par un profond changement de culture managériale"

Souhaitons que le futur PDG ait à cœur de saisir ces sujets dès son arrivée et qu’il rassemble les qualités personnelles de leadership pour obtenir des résultats rapides et durables. 

Pour embarquer les équipes dans une nouvelle dynamique positive et durable il faut rassembler deux éléments :
- un projet porteur de sens (qui évite tout replâtrage)
- une femme ou un homme pour concevoir et incarner ce projet

A) Nourrir un projet collectif solide ?

Changer la représentation collective des transformations induites par la stratégie : les évolutions vers le low-cost sont vécues par le corps social, et pas seulement par les personnels navigants, comme une forme de « dépeçage » du modèle historique d’Air France. Alors que cela peut être vécu comme des axes de développement apporteurs d’une pérennité des emplois et de carrières motivantes et enrichissantes. Pour cela il ne faut pas se placer en "défenseur d'Air France" mais en « bâtisseur d'un Groupe aérien Français et Européen multi marques »

Embarquer les équipes dans un monde Voulu différent du monde historique. Celui-ci est centré sur la marque Air France. Le Monde Voulu doit fédérer s l’appartenance réelle à un groupe complet, Air France – KLM. Groupe qui doit répondre, avec des offres de service adaptées, à ses différents segments de clientèles. Il faut repenser une organisation agile qui mutualise l'ensemble des fonctions supports et transverses au niveau Groupe et qui donne une large autonomie de développement aux Marques organisées par segments de clientèles

 Le projet de transformation doit s’appuyer sur trois axes pour réussir son adoption

• Construire une vision à trois ans du Groupe Air France KLM, en partant des différents segments de clientèles à servir ou à conquérir : Quelle ambition ? Quel positionnement de l’offre ? Quels modèles opérationnels avec quelles structures de coûts ? Quelle organisation du Groupe et quelle gouvernance ?
• Traduire cette vision en une réalité concrète pour l’ensemble des salariés du Groupe : un Monde Voulu, base commune de tous les collaborateurs, avec leur déclinaison par métier. Quels sont les critères de performance ? Comment cette performance est-elle reconnue et par qui ? Comment les salariés bénéficient-ils du développement du Groupe tout entier ? Quels modes de management et d’interactions collectives à mettre en place en tirant le meilleur profit des cultures d’entreprise française et néerlandaise ? Comment sont prises et exécutées les décisions ?
• S’engager dans une démarche transparente de construction collective. Il faut rétablir une envie et une confiance, dans l’esprit par exemple de la « refondation» d’Orange France réussie par Stéphane Richard, en associant très concrètement les collaborateurs à la construction du projet sur le fond et sur les valeurs qui le cadrent, sans se figer dans les relations avec les IRP

B) Incarner ce projet et cette démarche dans un leader qui soit ouvert, expert, rigoureux, moderne ?
Nous pourrions dresser le profil cible autour des points suivants:

• Une forte capacité à embarquer les équipes dans un projet difficile mais passionnant et qui va permettre à chacun de s’épanouir,
• Une vision claire de la stratégie et de la gouvernance à mettre en œuvre. Si la stratégie est assez claire, la gouvernance doit être renforcée pour engager tout le Groupe
• Un engagement et une énergie 100% focalisés sur les objectifs, avec une valeur d’exemplarité reconnue par tous.

L’enjeu est de construire un projet porteur de souffle, celui d’un Groupe européen de transport aérien, réellement unifié, dans lequel chacun de ses 85 000 salariés se reconnaissent, quelle que soit la compagnie aérienne pour laquelle ils travaillent, et qui bénéficient, tous, de son développement

Laurent Dugas

www.pval.com