Les projecteurs du monde entier se préparent à illuminer Paris en juillet 2024 :  la Ville Lumière accueille les Jeux Olympiques. Au-delà des épreuves de compétitions, la coopération se profile comme le thème central de l'événement.

Nous partageons ici notre retour d’expérience sur le Monde de Paris 2024 et ses enjeux de coopération avec les Mondes des Entreprises partenaires.

Une Coopération indispensable pour relever le défi de la complexité et de l’urgence

La coopération est le cœur qui bat derrière les JO 2024, transcendant les frontières et unissant les nations autour de valeurs communes. Elle se révèle essentielle dans la collaboration entre fédérations sportives, nations, et prestataires pour relever le défi logistique complexe. Ainsi le choix d'événements en dehors des stades, comme le défilé d’ouverture sur la Seine, exige une collaboration accrue avec la Ville.

Des marqueurs forts et visibles de la Coopération

À travers des partenariats commerciaux et la plateforme ESS 2024 (Economie Sociale et Solidaire), Paris 2024 encourage la collaboration entre entreprises, favorisant la création de nouveaux modèles. Avec plus de 150 000 emplois mobilisés, les Jeux offrent une opportunité unique, soulignée par des initiatives innovantes comme "Sport et Coopération décentralisée" renforçant les liens communautaires.

Une grande diversité des acteurs clés de la Coopération à fédérer sur  des règles fermes

Les acteurs clés, tels que le Comité d'Organisation Paris 2024, les partenaires commerciaux, l’Agence Française de Développement (AFD), et les organisations sportives, jouent un rôle central. Une Charte Ethique a été formalisée pour fédérer les parties prenantes autour de règles strictes.

Derrière cette image « volontariste » de la coopération, nous vous proposons de mieux comprendre comment Paris 2024 coopère avec les partenaires comme LVMH, EDF, La Poste, Carrefour et beaucoup d’autres.

La Direction des partenariats de Paris 2024, composée de 25 personnes, collabore avec tous les services de l'organisation pour répondre aux besoins des partenaires. Organisée en deux équipes, l'une interne identifie les opportunités, tandis que l'autre, en mode "account manager", travaille directement avec chaque entreprise partenaire pour atteindre leurs objectifs et les intégrer aux programmes de Paris 2024.

Une nécessité de coopération efficace avec les partenaires pour relever un triple défi du délai, du recrutement et de l’héritage dans le temps

Prenons l’exemple du recrutement. Paris 2024 a dû passer de 1000 salariés début 2023 à 4000 en 2024. C’est un enjeu majeur. Des journées "Job dating" (articulée entre des séances sportives le matin et des entretiens de recrutement l'après-midi) en collaboration avec France Travail[CF4] , ont dynamisées la rencontre entre candidats et entreprises, avec une perspective de durabilité pour les candidats au-delà des besoins court-terme [CF5] des Jeux.

Paris 2024, c’est un Monde Industriel qui veut tout cadrer et tout anticiper dans le détail. Pas de place à l’improvisation, au système D

Paris 2024 fonctionne de manière très organisée, comme une machine de guerre qui déroule un plan précis défini par le CIO. Chaque sujet est décomposé précisément lors d'ateliers standardisés par domaine avec des réponses rapides entre eux. La méthode du CIO impose une approche par processus verticaux, tandis que les entreprises partenaires ont besoin d’une approche systémique avec une vision et une responsabilité globale. Ce qui pose effectivement des questions de coopération aux frontières.

Mais c’est aussi un Monde Marchand, agile et pragmatique

Malgré la belle planification du CIO, Paris 2024 se heurte à la complexité des différences entre chaque édition des Jeux Olympiques. Les équipes de Paris 2024 doivent jongler entre une complexité transversale et une direction verticale forte du CIO. La gestion des allers-retours entre Paris et le CIO, qui gère trois olympiades simultanément à des degrés de maturités différents, nécessite une coopération intense des équipes Account Manager avec le CIO et avec les partenaires entreprises. Cette organisation éphémère est obligée d’inventer chaque semaine, avec une hiérarchie courte et des décisions rapides.

Cette coopération avec PARIS 2024 est une opportunité unique pour chaque partenaire pour enrichir ses propres capacités de coopération :

1.     Renforcer l’esprit d’équipe 

Pour s'aligner avec l'effervescence de Paris 2024, le partenaire doit renforcer sa cohésion en mettant en place une gestion opérationnelle rigoureuse. Cela implique des briefs quotidiens, la création de cellules de crise pour des arbitrages rapides, et une coordination efficace avec des responsabilités claires. Dans l'environnement complexe de Paris 2024, une organisation bien définie avec des rôles spécifiques est cruciale pour la coopération, clarifiant qui est responsable de quoi.

2.     Décider vite, sans aller-retour

La pression temporelle aux Jeux Olympiques offre l'opportunité d'une réflexion rapide. Avec des équipes jeunes et dynamiques chez Paris 2024, la rapidité est primordiale. Les partenaires doivent défendre un équilibre bénéfices-coûts en sachant dire non et renoncer clairement pour éviter des coûts excessifs liés à des initiatives non ciblées.

3.     Communiquer positivement même quand cela tape dur

Être une entreprise impliquée dans les Jeux c’est « glamour » mais c’est aussi une source maximale d’ennuis pour les équipes. Il faut faire preuve de résilience car il y a des moments de stress, des difficultés croissantes plus le « Games Time » se rapproche.

P-Val a su aider des partenaires avec son expertise Monde © de Coopération autour des axes suivants : 

1. Un objectif fédérateur et ambitieux
2. Un pilotage précis du ratio Bénéfices – Coûts
3. Un accord « passerelles opérationnelles » avec Paris 2024
4. Un accord « Monde commun de coopération » en interne chez le partenaire
5. Des Gestes de la coopération à pratiquer au quotidien

Vous aussi, développez vos talents de Coopération avec P-Val !

 

Laurent 

06 62 96 23 03

La Stratégie : Un Domaine Réservé aux Experts ?

L’expérience stratégique en France est souvent perçue comme réservée aux experts, aux top dirigeants et aux professionnels de la stratégie. Cette perception entraîne de nombreux inconvénients : une conception en vase clos, une déconnexion des réalités du terrain, des projections intellectuelles qui négligent l'impact culturel d'un changement de stratégie, une non prise en compte des enjeux RSE dès l'origine, des difficultés de mise en œuvre et un faible engagement des parties prenantes, y compris du top management. Face à ces défis, P-VAL ambitionne de démocratiser la stratégie pour une meilleure conception et un meilleur engagement dans la réalisation concrète des stratégies.

Historiquement, la stratégie d’entreprise en France a été l'apanage des experts et des dirigeants. Ceux-ci, dotés d’une expertise pointue, élaboraient des plans stratégiques complexes souvent déconnectés des réalités opérationnelles.

Les Inconvénients d'une Stratégie Élaborée en Vase Clos

Conception Entre-Sois : Un Frein à l'Innovation

Lorsque la stratégie est conçue par une élite restreinte, elle manque souvent d’innovations. Les idées sont recyclées, et l'approche reste conservatrice, freinant l'innovation nécessaire pour s'adapter à un environnement changeant.

Déconnexion des Réalités du Terrain

Les dirigeants, bien qu’experts, peuvent être éloignés des réalités du terrain. Cela crée un fossé entre les objectifs stratégiques et la mise en œuvre opérationnelle, rendant la stratégie inefficace.

Projections Intellectuelles sans Impact Culturel

Les plans stratégiques élaborés en haut lieu peuvent négliger l'impact culturel d'un changement. Les spécificités locales et les dynamiques internes sont souvent ignorées, rendant l’implémentation difficile.

Manque de Considération pour les Enjeux RSE

Les enjeux de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) sont parfois relégués au second plan. Pourtant, intégrer les préoccupations sociales et environnementales dès l’origine est crucial pour une stratégie durable.

Difficulté de Mise en Œuvre

Une stratégie élaborée en vase clos, sans consultation des équipes terrain, rencontre souvent des obstacles lors de sa mise en œuvre. Les résistances internes et le manque de clarté opérationnelle sont des freins majeurs.

Faible Engagement des Parties Prenantes

Les parties prenantes, notamment le top management, peuvent se sentir déconnectées du processus stratégique. Cette déconnexion entraîne un faible engagement et une réticence à soutenir la stratégie.

P-VAL :  Démocratiser la Stratégie

Face à ces constats, P-VAL propose une approche novatrice de la stratégie d’entreprise. L’objectif est clair : démocratiser l’exercice stratégique pour une conception plus inclusive et une mise en œuvre plus engageante.

Une Meilleure Conception par l'Intelligence Collective

P-VAL mise sur l’intelligence collective. En impliquant différents niveaux hiérarchiques et fonctionnels, la stratégie bénéficie de perspectives diversifiées et d’une meilleure adaptation aux réalités du terrain.

Engagement Concret et Durable dans la Stratégie

Une stratégie co-construite favorise l’engagement des parties prenantes. Chacun se sent acteur du changement, ce qui renforce la motivation et la durabilité de la mise en œuvre.

P-VAL se fonde sur une vision stratégique qui englobe quatre mondes interdépendants : Commun, Durable, Juste et Performant.

Un Monde Commun : Inclusion des Parties Prenantes

Inclure les parties prenantes au bon niveau permet de créer un consensus autour de la stratégie. Cela renforce le sentiment d’appartenance et de responsabilité collective.

Un Monde Durable : Stratégie Adaptable et Durable

La durabilité de la stratégie repose sur sa capacité à s’adapter aux évolutions du marché et aux crises. Une stratégie flexible est plus apte à tenir ses engagements dans le temps.

Un Monde Juste : Prise en Compte des Enjeux de l'Écosystème

P-VAL veille à ce que la stratégie prenne en compte les enjeux de l’écosystème, évitant toute spoliation du futur commun. Une stratégie juste est une stratégie éthique et responsable.

Un Monde Performant : Optimisation des Ressources

L’optimisation des ressources rares est au cœur de la vision de P-VAL. Une stratégie performante maximise les résultats utiles tout en minimisant les gaspillages.

Éviter les Trois Pièges de la Conception Stratégique

Se Satisfaire de la Défense de l'Acquis

Le premier piège est de vouloir défendre à tout prix l’existant. Il est crucial d’oser l’innovation et la rupture pour adapter la stratégie à un monde en perpétuelle évolution.

Tomber dans une Dérive Technico-Industrielle

Un plan trop technique et détaillé peut s’avérer contre-productif. Il est préférable de rester flexible et de ne pas se perdre dans des détails superflus qui alourdissent la stratégie.

Oublier l'Action Opérationnelle sur le Long Terme

Enfin, il ne faut pas oublier que la stratégie doit booster l’action opérationnelle. Une belle stratégie, sans action concrète et continue, reste inefficace.

Trois Pistes de Travail pour Réussir sa Stratégie

Retour d'Expérience sans Concession

Faire un retour d'expérience honnête de la stratégie précédente est essentiel. Cela permet de comprendre les succès et les échecs, et de poser des bases solides pour le futur.

Concevoir un Nouveau Plan sur une Page Blanche

Repartir d’une page blanche permet d’éviter les biais cognitifs. Cette méthode favorise l'innovation et l’adaptation à de nouvelles réalités.

Penser Simple dès l'Origine

La simplicité est la clé d’une stratégie efficace. Éviter les plans trop complexes et rester concentré sur l'essentiel facilite la mise en œuvre et l’adhésion des équipes.

Conclusion

Démocratiser la stratégie n’est pas seulement une ambition noble, c’est une nécessité pour les entreprises modernes. 

En impliquant toutes les parties prenantes, en restant flexibles et en pensant simple, les entreprises peuvent élaborer des stratégies efficaces, durables et justes. 

P-VAL se positionne comme un acteur clé de cette transformation, prônant une vision inclusive et performante de la stratégie d’entreprise.

 

Laurent 

Concevoir votre Plan Stratégique est un acte essentiel pour aligner vos intentions et vos ressources. Pourtant associer ces deux mots PLAN et STRATEGIE n’est pas aussi évident que cela !

·        La Stratégie peut sembler plus noble ; on parle d’offre, de segments de marché à conquérir, d’acquisitions ou de carve-out à réaliser, etc.

·        Le Plan, quant à lui, peut avoir un relent d’économie dirigée ; perçu très efficace pour le Plan Nucléaire de la France, ou trop atone pour le Plan numérique.

J’ai pourtant constaté chez un grand nombre de clients que le mouvement Stratégique était assez limité et que la dimension Plan devenait prioritaire.

Pour réussir l’association du Plan et de la Stratégie, il vous faut transformer votre Plan Stratégique en un Projet d’Entreprise visible et fédérateur.

C’est la pierre angulaire de pour aider chacun de vos collaborateurs à s’approprier l’avenir de l’entreprise et se réengager dans le métier. Ainsi ils penseront « Comment je peux faire ce (même) métier mieux ? ». Ce nouvel élan est le principal bénéfice du Plan stratégique qui va rythmer les années avec des jalons, qui sont autant de chapitres de cette histoire prolongée.

« Les vainqueurs n’hésitent pas à citer la compétence »

Votre Plan stratégique doit aussi se consacrer sur les compétences à mobiliser pour développer un terrain de jeu Marchés – Offres déjà bien labouré.

P-Val vous propose une plateforme digitale « Stratégie en Action » pour analyser et développer les compétences clés pour réussir.

Vous pouvez choisir les compétences clés parmi celles proposées et /ou ajouter celles qui vous sont spécifiques.

Par exemple, pour le domaine Sales & Customer Services, la plateforme vous propose plusieurs compétences :  Key Account Management, Acquisition nouveaux clients, Vente en ligne, etc. La compétence « Key Account Management » est clé pour vous ? Faisons un zoom dessus. Vous êtes alors invité à préciser cette compétence selon 4 dimensions :

1. Son importance pour gagner, c’est-à-dire sa contribution au succès de vos offres (sur une échelle de 0 à 10) Votre performance repose sur la pénétration dans un nombre limité de grands Comptes. Disons 9.

2. Le niveau de maitrise de cette compétence dans votre entreprise relativement à vos concurrents (sur une échelle de -5 à + 5) Votre équipe senior est au top, partons pour un + 4 en relatif

3. La profondeur/ le dimensionnement de cette compétence relativement à la compétition (là encore, sur une échelle de -5 à + 5) Là, vous avez un souci quantitatif pour faire monter vos trop jeunes talents au niveau des meilleurs, admettons un -3 en relatif

4. Sa rareté sur le marché, c’est-à-dire la capacité à renouveler cette compétence ou à l’étendre avec des apports externes (sur une échelle de 0 à 10) Cette ressource est très disputée en termes de salaires, votre équipe est difficile à remplacer, vous mettez donc 8

Vous avez ainsi qualifié cette compétence en quelques instants. Faites cet exercice ludique pour une quinzaine de compétences clés, tous domaines, et vous pourrez partager avec vos équipes une matrice des compétences de votre organisation sur deux axes : Importance pour gagner x Performance relative à la compétition.

Vous pouvez ainsi mobiliser vos équipes sur le développement de vos points forts et sur la réduction de vos points faibles. 

Contactez-moi pour en savoir plus sur notre approche et notre plateforme stratégique.

Bien faire son métier, le faire mieux que la concurrence, est un levier très fort d’engagement de vos équipes à tous les niveaux.

C’est surtout la base de toute stratégie gagnante !

Laurent

 interview réalisé par Laurent Dugas

Bonjour Antoine Petit, vous êtes PDG du CNRS, Professeur à l’ENS Paris Saclay. Nous nous sommes connus lorsque vous étiez PDG de l’INRIA, organisme passionnant où les enjeux de coopération se posaient déjà. Au CNRS cela doit être cela puissance 10 ?

En effet, la coopération est un sujet stratégique au CNRS. C’est un sujet complexe qui nécessite d’être très clair sur les enjeux. La première question à se poser est de savoir pourquoi nous devons, nous voulons, coopérer.

La recherche scientifique est un domaine de « coopétition ». Tous les acteurs sont en compétition pour être les premiers, les plus pertinents, les mieux dotés en ressources, … Mais la recherche scientifique implique aussi de coopérer, d’où cette dualité - compétition et coopération - qui est un facteur de motivation et de dynamisme extraordinaire.

Je vois quatre raisons principales pour coopérer dans le secteur scientifique :

1.        Nous sommes plus intelligents à plusieurs. Les meilleurs chercheurs et chercheuses sont ceux qui coopèrent le plus, sans frontière. Les meilleurs ont besoin de se confronter aux meilleurs, et ce besoin dépasse les enjeux d’égo, pourtant parfois non négligeables. Ainsi Einstein et Bohr étaient en désaccord sur de nombreux points mais ils ne pouvaient s’empêcher de se confronter : les objections de chacun aidant l’autre à approfondir sa réflexion.

2.       Sur de nombreux sujets de recherche il faut atteindre une masse critique pour attirer les talents, les financements, les problématiques. Ainsi, l’IHES (Institut des Hautes Etudes Scientifiques) à Bures-sur-Yvette a une masse critique qui en fait un attracteur de talents internationaux en Mathématiques et Physique théorique.

3.       Ensuite les problématiques dans un univers de plus en plus complexe sont toutes au croisement de plusieurs disciplines : biologie, océanographie et sociologie par exemple pour penser impact du climat et océans. Il faut donc associer des compétences complémentaires.

4.       Enfin, de nombreux projets sont de véritables défis « industriels ». Ainsi dans le domaine de la physique des particules, il n’est pas rare de signer des articles à 1000 personnes. Au CERN par exemple chacun apporte sa pierre à l’édifice, du technicien au chercheur : les résultats sont le fruit d’expériences rendus possibles parce qu'un grand nombre de personne ont participé. A l’image du générique d’un film, la coopération et la reconnaissance de tous est indispensable pour réussir un chef d’œuvre.

Antoine, je comprends que l’exigence des tous meilleurs chercheurs et chercheuses est un moteur très fort de la coopération, mais qu'en est-il des autres ? N’ont-ils pas tendance à se replier en chapelle, dans les labos comme parfois on peut le constater dans la médecine avec des castes et des spécialistes qui ne se parlent pas ?

Le risque existe, il y a effectivement un tiraillement entre repli sur ses certitudes et confrontation aux objections. Mais le CNRS joue en première division donc le niveau moyen des chercheurs est excellent. Comme dans le football en ligue 1, il y a des stars qui savent que pour gagner des trophées elles ont besoin des joueurs spécialistes de tâches plus obscures, mais indispensables aussi il n’y a pas au CNRS de joueurs de 3ème division.

Dans sa catégorie, chacun est « obligé » de coopérer, car la hiérarchie des chercheurs et chercheuses, des sujets et des lieux de publications est connue par tous. On ne peut pas se cacher longtemps.

Des comportements de « Mandarins » peuvent exister dans certaines disciplines plus cloisonnées ou dogmatiques. C’est tolérable si le chercheur leader a une vision forte, s’il fait progresser ses disciples et s’il ne les bloque pas dans leurs évolutions légitimes. Si ce n’est pas le cas on va à la catastrophe.

La nature des liens prime au sein de chaque domaine. Dans un contexte universitaire, il n’y a quasiment pas de lien de subordination :  le maitre de conférences et le professeur des universités ou « même » le doctorant débattent d’égal à égal. Même si dans un Labo structuré, le patron qui a pris le risque de recruter des CDD qu’il doit financer peut imposer un certain nombre de règles.

Pour que les idées se confrontent positivement il faut accorder à chaque voix le même poids, sinon il n’y a plus de coopération. Pour cela il est nécessaire d’avoir un langage commun. Dès que l’on fait coopérer des spécialistes de disciplines différentes, cela demande beaucoup d’écoute et d’interactions pour donner le même sens aux mots, aux concepts.

Mes clients me posent souvent la question de la différence entre coopérer, collaborer et coordonner. Quelles différences faites-vous dans la Recherche ?

Travailler ensemble ne veut pas dire coopérer. L’univers de la Recherche est très spécifique sur ce plan. Tout part du sujet à traiter. C’est le sujet qui génère l’idée même de coopération. Il faut faire émerger la bonne question que l’on va résoudre ensemble. Il faut donc accepter de « perdre du temps » pour définir les sujets d’intérêt commun.

Par exemple, quand on aborde une recherche sur le futur des Océans, le biologiste spécialiste de la diversité marine a un angle de vue qu’il va croiser avec le climatologue qui analyse la montée des eaux, et avec le sociologue spécialiste des populations des Iles, …

Quand ils trouvent un terrain complémentaire, il y a une percée « magique » sur le fond. C’est comme cela que la recherche avance depuis des siècles. Cette pluridisciplinarité est essentielle pour affronter les grands enjeux d’aujourd’hui.

Dans la Recherche, en vous écoutant, je comprends que le Monde Domestique est présent mais qu’il est mineur par rapport au Monde de l’Inspiration. Mais comment pouvez-vous stimuler les coopérations ?

Un trait marquant de la Recherche scientifique est que l’on n’oblige personne à coopérer. Cela me semble assez différent dans le privé qui fait souvent de la coopération une injonction.

Avec les bons chercheurs et chercheuses, il suffit souvent de leur dire que ce qu’ils font dans leur domaine, en mathématiques par exemple, peut servir les recherches dans un autre domaine, par exemple le climat, pour que la curiosité intellectuelle les conduise à s’y investir.

A mon niveau, nous favorisons les coopérations en octroyant des moyens spécifiques, par exemple par des financements de doctorants qui vont se trouver au croisement de deux disciplines.

La coopération est souvent un effort de personnes curieuses, motivées par le bien commun, prêtes à prendre des risques. Mais cela a un coût non négligeable en temps passé, en énergie, en essai et erreur, … Je constate souvent un phénomène d’usure par défaut de reconnaissance par les organisations et indirectement un déficit des systèmes de mesure de la coopération.

Oui, la reconnaissance est un sujet compliqué. Tout le monde dit qu’il coopère mais cela peut rester très déclaratif. Dans la Recherche, nous avons quand même un système de mesure exigeant. Le marqueur d’une coopération efficace est le niveau de publication, ou de production scientifique, des personnes. C’est à apprécier de manière qualitative en fonction de la discipline : le niveau de la revue, la qualité des cosignataires, … sont des marqueurs plus forts que la quantité.

Pour évaluer une bonne relation pluridisciplinaire, nous regardons avec qui le chercheur a collaboré. Si c’est avec Stanford ou le MIT, ce n’est la plupart du temps pas la même chose que si c’est avec un établissement mineur.

Au CNRS il y a une vraie différence dans l’évaluation de la coopération entre les personnels administratifs d’une part et personnels scientifiques d’autre part. Pour les scientifiques, la communauté scientifique organise des cooptations, des comités de pairs. Le jugement par les pairs est permanent, il est souvent sans pitié.

Merci beaucoup Antoine pour cette présentation qui peut donner de vraies bonnes idées aux entreprises du secteur privé. Je retiens en particulier l’idée de poser des enjeux cruciaux et d’ouvrir la réflexion afin que le besoin de coopération émerge de manière plus ouverte que par une injonction de la Direction Générale.

Pour conclure quel est votre rêve concernant la Coopération ?

Je suis à la fois très motivé et très inquiet car je constate que notre Pays ne se rend pas compte des évolutions autour de lui et que notre attractivité sur la recherche qui partait d’un point haut est en baisse régulière. La coopération est d’autant plus importante dans ce contexte car les chercheurs et chercheuses ne viendront pas en France pour les salaires, mais pour un environnement intellectuel et humain qui reste encore incomparable. Pour finir sur une image sportive, un grand joueur de football ambitieux va choisir un club qui va lui faire gagner des trophées et augmenter sa valeur, plutôt que seulement un salaire.

Merci Antoine

Laurent Dugas