Le Crédit Mutuel annonce la fin du questionnaire de santé pour l’obtention d’un prêt pour l’achat de sa résidence principale. Le dispositif, encadré, va bénéficier à ses clients les plus fidèles : il faut être âgé de moins de 62 ans, avoir le Crédit Mutuel comme Banque principale depuis 7 ans… Il n’empêche que ce mouvement est une disruption majeure des conventions qui régissent l’Assurance Emprunteur. Cette assurance est une source de rentabilité très importante. Elle fait l’objet d’un combat féroce entre Banquiers-assureurs et Assureurs, mutualistes ou non mutualistes, pour gagner des parts de marchés, en jouant avec les régulations qui tentent d’ouvrir de plus en plus ce marché.
Le Crédit Mutuel lance un pavé dans la mare car il remet en cause le fondement de la tarification de cette assurance sur la base de votre santé donc de votre capacité à rembourser votre emprunt.

Je vous propose de décrypter ce mouvement sur la base de notre approche MONDE© et des 6 Mondes de références  (voir le détail dans le lien sur notre site www.pval.com) qui en constituent l’un des outils les plus efficaces.

Le premier impact est sur le Monde Opinion : l’annonce fait parler du Crédit Mutuel avec un effet d’image qui dépasse l’assurance emprunteur. C’est là que le Monde Civique est mobilisé par la justification autour des valeurs d’inclusion, de solidarité, d’accès pour tous, de mutualisme.

Ensuite cette annonce simplifie fortement les traitements de dossiers concernés, qui doivent être la grande majorité des dossiers, donc elle générera un bénéficie concret dans le Monde Industriel par une baisse des couts et des délais de traitement.

Elle crée aussi de la valeur dans le Monde Marchand par l’effet de communication commerciale et de fidélisation des clients existants du Crédit Mutuel. Cette approche est rentable car elle vise des clients connus sur le plan bancaire par le Crédit Mutuel, donc le risque financier est maîtrisé.

Les équipes internes sont aussi valorisées dans leur Monde Domestique. « J’appartiens à un vrai Mutualiste, je suis fier de pouvoir dire à mon client : pas de cela entre nous »

Enfin, de manière évidente le Monde Inspiration est à la base de cette initiative : « Que puis-je disrupter dans ce sujet très conformiste pour secouer les conventions qui figent le marché ? »

En conclusion, cette grille de lecture MONDE © permet de revisiter un sujet perçu comme figé, conventionnel pour trouver un angle d’approche innovant, efficace. En s’assurant d’une approche systémique, sans angle mort, pour décider avec pertinence. Parlons-en ?

Laurent Dugas

 


La MAIF s'est engagée depuis des années dans une transformation de sa culture, au service de ses sociétaires et de sa performance. Son Directeur Général, Pascal Demurger a dit explicitement que le Monde de la MAIF était un Monde de Confiance au service du Bien Commun. Ce Monde nourrit toutes leurs manières de penser et d'agir sans jamais perdre de vue les impératifs économiques. Par exemple, la MAIF n'a eu aucune hésitation lors du premier confinement à restituer à ses sociétaires le "trop perçu" de leurs primes d’assurances auto, sans en faire un outil de communication, en étant convaincue qu'un tel acte serait "rendu" par la fidélité des clients et la réputation positive qu'ils vont véhiculer dans leur entourage. 

Ce Monde MAIF est d'autant plus solide que leurs boucles de Reconnaissance sont cohérentes avec les autres composantes de leur Monde. Et pourtant dans une transformation, ce sujet est le plus complexe et le plus lent à faire évoluer parce qu'il repose, en partie, sur des processus RH négociés, annualisés, avec des impacts économiques importants.

Aujourd'hui la MAIF communique via L'Argus de l'assurance sur les nouveaux accords qu'elle a conclus sur ce thème. Pour faire simple, ces accords permettent en particulier une débureaucratisation des évolutions de la rémunération individuelle. Ils permettent d’en finir avec un système où cette part individuelle est tellement normée, cadrée, réduite, avec des quotas et des courbes de Gauss, que les managers ne peuvent plus reconnaitre de manière significative la différence de performance entre un top et un low performeur. Ces accords permettent aussi de valoriser financièrement les collaborateurs qui font le choix de la mobilité interne.

Avec cet accord, la MAIF rend cohérent son système de reconnaissance avec les grandeurs de son Monde : empowerment, agilité, confiance. Aux managers d’allouer l'enveloppe octroyée à ceux celui qui sont les plus impliqués.

Retenez aussi que la boucle de reconnaissance ne se limite pas aux processus RH. D'autres leviers peuvent et doivent être actionnés, sans passer par la case statut et rémunération. En commençant par oser dire aux collaborateurs de manière "simple" ce qui est OK et pas OK, avec clarté et "à chaud" , avec des comportements de feedbacks positifs.

Avec notre expérience de dizaines de projets Mondes, nous pouvons vous aider à créer des Boucle de Reconnaissance qui soient en ligne avec votre stratégie.

Laurent Dugas


Une équipe de chercheurs américains* a analysé la corrélation entre ces deux éléments Raison d'Etre - Performance - à partir des données collectées par l’institut Great Places to Work  : 450 000 questionnaires dans 429 entreprises .

Ils aboutissent à trois résultats surprenants

1.   Contrairement à ce que nous pourrions rêver, les résultats de l’étude montrent que la corrélation « raison d’être – performance » est plutôt négative. Ce résultat est valable aussi bien pour la performance économique que pour la performance boursière.  Comme la Raison d’être donne du sens au travail, "normalement" elle devrait accroître l’engagement des salariés … et donc la performance des entreprises ? Et bien ce n'est pas le cas 

2.   En affinant l'analyse, les chercheurs ont remarqué que pour avoir un couplage positif Raison d'être - Performance- une variable semble jouer un rôle crucial : la clarté des objectifs de l’entreprise. Plus les objectifs d’une entreprise sont clairs pour ceux qui y travaillent, plus l’existence d’une raison d’être se matérialise par un niveau de performance élevé. Lorsque ce n’est pas le cas, les salariés sont certes engagés mais de façon brouillonne… et l’entreprise n’en bénéficie pas.

3.   Enfin, ils ont remarqué que l’impact de la raison d’être et de la clarté des objectifs sur la performance des entreprises dépend du niveau hiérarchique. Cet impact est particulièrement fort pour les Managers. il l’est moins pour les Dirigeants et les Collaborateurs.

Ce dernier point a retenu mon attention : quelle est votre explication ?

Allez, je me lance

    Les Collaborateurs ont besoin de sécuriser un fonctionnement cohérent au quotidien.  Ils ont besoin d'une traduction incarnée de la Raison d'Etre. C'est ce que nous appelons leur MONDE, sur les 4 piliers Grandeur- Reconnaissance-Interaction et Décision. S’ils n’ont pas cela, ils se satisfont tant bien que mal du Monde actuel et la Raison d'Etre reste un beau slogan sans impact performance.

    Les Dirigeants sont dans une logique conceptuelle, qui s'appuie sur les deux Mondes Inspiration et Opinion. Le concept et son retour image leur suffisent pour "vivre" la Raison d'Etre.

    Le Management est coincé entre les deux : il a la lourde charge de passer du Concept au Monde vécu. C'est la réussite de ce Passage, du Monde "avant" au Monde "Voulu, Raison d'Etre, qui va générer la performance. Ce n'est pas un Yakafokon, c'est un travail précis sur les Passerelles à concevoir, prioriser, déployer et ancrer.

En synthèse, expliciter votre Raison d’Etre est une excellente première étape. Pour la concrétiser, vous devez en faire un MONDE habitable et habité par vos équipes. Et ça c’est notre Raison d’Etre chez P-Val 😊

Laurent Dugas

 

*Source : Gartenberg, C., Prat, A., & Serafeim, G. (2019). Corporate purpose and financial performance. Organization Science, 30(1), 1-18.

Maintenant que vous savez pourquoi et quel type de Plan Stratégique vous voulez construire (voir article précédent "plutôt PLAN ou plutôt STRATEGIE"), analysons quatre pièges et les pistes pour sécuriser votre chemin.




1. Se satisfaire de la défense de l'acquis.

C'est un piège plus insidieux qu'il n'y parait. En effet le nouveau plan est souvent réalisé par le même management, celui qui a fait et conduit le plan précédent. Apporter trop d'innovation ou de rupture est d'une part difficile "comment sortir de soi-même ?", d'autre part cela ouvre la porte à une critique implicite du plan précédent : "tout cela est très bien , mais pourquoi ne l'avons-nous pas vu /fait avant ?". Il y a donc un retour d'expérience sans concession à faire du plan précédent pour évacuer ces arrières pensées. 

Une bonne pratique est de confier cette mission à un œil "neuf" , une équipe de talents de l'entreprise, appuyé par un conseil externe qui va assurer le rôle sécurisant de paratonnerre. Le but est de challenger les tabous, suggérer des percées à faire, de nouvelle frontières à explorer. J'ai fait cela pour un groupe industriel leader mondial. Notre but n'a pas été d'analyser les résultats en termes de performance économique. cela la finance le savait très bien, mais d'analyser comment le plan précédent avait été vécu et traduit par les différentes zones et business-lines mondiales. Cela été le catalyseur d'une décentralisation beaucoup plus forte en trois zones géographiques et d'un nouveau plan plus "stratégique" et moins "contrôle de gestion"

2. Reproduire en incrémental la stratégie de la période précédente. 

Le problème est que "plus de la même chose ne donne pas nécessairement plus du même résultat". Ceci est vrai en période de croissance stable. Cela a été le cas de la banque retail entre les années 2000 et 2007. A l'époque vous pouviez tirer un trait linéaire sur le passé pour fixer le futur. Et comme cette prédiction se réalisait vous étiez un grand stratège !

Une bonne pratique pour éviter cette facilité est de ne pas "pousser" votre plan en ajoutant année après année, mais de "tirer" votre plan à partir de l'état cible que vous voulez atteindre, de ce que vos voulez être dans 4 ans. Ceci demande de démarrer votre plan par un travail de Visionning,  que nous concrétisons par notre fameux TMDA : Territoire, Mission, Différenciation et Ambition. Une fois ce TMDA solidement ancré dans les esprits, alors nous traçons à rebours le chemin pour l'atteindre. Essayer les deux approches et vous constaterez que le résultat est très différent.

3. Tomber dans la dérive technico-industrielle

Il est intellectuellement satisfaisant et sécurisant de produire un plan stratégique très détaillé qui a pensé à tout, et qui empile en silos les projets techniques. Vous avez ainsi 19 axes à suivre à travers 10 business lines ... Autant vous dire que c'est un combat perdu d'avance.  J'ai ainsi vu un Plan stratégique récent, belle prouesse pour mettre au carré des sujets qui ne l'avaient pas été depuis longtemps, très précis sur beaucoup de points mais qui listait à la fin trois sujets majeurs totalement en friche. 

C'est intriguant mais au fond pertinent et comme l'illustre le sketch de Pierre Palmade " Moi président"  " je sais pas, on verra"  c'est une attitude plus honnête et in fine efficace que de se cacher derrière une foret de chiffres et d'hypothèses hasardeuses.

4. Oublier qu'il s'agit d'un booster de l'action opérationnelle dans la durée

Votre plan stratégique n'est pas que une belle construction intellectuelle. Les écoles managériales US ont longtemps vanté la pensée stratégique comme la seul action noble, puis ils ont découvert avec Jack Welch et GE dans les années 1980 qu'une belle stratégie mal exécutée était bien pire qu'une stratégie moyenne bien exécutée. Il ne suffit pas de dire "il faut être Lean six sigma", il faut oser investir massivement pour former durablement toutes les équipes et piloter la réalisation avec rigueur, dans la durée.

Une bonne pratique est d'appliquer notre démarche simplification SHE inspirée du design Bau Hauss, et incarnée par Steve Jobs dans la conception de ses produits : 

  • Shrink  : réduisez le nombre de sujets, d'axes, de paramètres. C'est peut etre moins "juste" mais c'est compréhensible, partageable
  • Hide : la complexité demeure, elle naturelle dans tout grand groupe, mais a-t-elle besoin d'être ventilé vers tous ?  Le manager de proximité a-t-il besoin de savoir en grande convention qu'il y a 100 plan d'actions ? Dites-lui, engagez le sur ce qu'il est utile de savoir pour lui et laisser votre équipe stratégie assembler les morceaux et gérer la complexité
  • Embody : de même que Steve Jobs savait dire "ce ci est un bruit Apple et cela ne l'est pas" votre Plan stratégique doit être très facilement identifiable par tous. Pour moi le modèle est Carlos Tavares avec ses plans stratégiques pour relancer PSA. C'es clair, chaque acteur comprend le pragmatisme et l'idée clé.

"Back in the race" pour 2014 - 2018 : c'est limpide,  nous n'y sommes pas, revenons sur la piste en travaillant les fondamentaux, et ne faisons pas de plan sur la comète avec des grandes ambitions irréalistes du style "être le numéro 1 de .."

puis "Push to pass" pour la période suivante :  ça y est, nous sommes sur le circuit, naviguons pour commencer à dépasser quelques concurrents et renouer avec la croissance.

En fonction de votre Monde actuel, de vos Grandeurs et des signaux de Reconnaissance que vous recevez, vous êtes plus ou moins sensible à l'une ou l'autre de ces dérives. Bien connaitre votre Monde  vous permet de prendre du recul et d'anticiper vos tendances.


Laurent

























Réaliser votre Plan Stratégique peut sembler absolument essentiel comme un rituel managérial périodique, presque banal. Pour aborder le sujet, analysons les deux mots juxtaposés : PLAN et STRATEGIE ! Leur association n'est pas aussi évidente que cela.

J’ai réalisé avec mes clients des Plans stratégiques qui n'avaient pas beaucoup de Stratégie dedans 

En effet, leur environnement, les champs de contrainte, leurs objectifs avaient peu évolué. Il n'y avait donc pas de nouvelle stratégie à proprement parler, pourtant ces démarches de Plans étaient très utiles. Il s'agissait plutôt de "Projet d'entreprise" qui répondent à la question "comment (re) mobiliser des équipes qui sont dans l'entreprise depuis et pour longtemps ?" La lassitude ("on fait comme d'hab...") peut se diffuser largement. L'enjeu est de réenchanter le quotidien en rythmant le temps par un nouveau récit sur 3 à 5 ans. Il s'agit de trouver un focus particulier, un angle d'approche qui sans changer en profondeur la stratégie ou le business, va permettre de lire les activités avec un œil nouveau.

Prenons le cas d'une grande banque retail en France. Elle peut être organisée par exemple en 40 entités régionales, qui représente chacune environ 2000 personnes. Chacune de ses banques ne va pas "inventer" une nouvelle stratégie business. Elle a peu de choix structurant à faire. Mais chacune de ces entités a besoin de remobiliser ses équipes, de marquer un « avant » et un « après ».

Dans ce cas, le Plan stratégique vise à aider chacun à se réapproprier son entreprise, à se réengager dans le métier. La démarche va alors porter sur "Comment je fais ce (même) métier". Ce nouvel élan est le principal bénéfice de la démarche Plan stratégique et la notion de Plan permet de rythmer les années avec quelques jalons, qui sont autant de chapitres de cette histoire prolongée.

 

J'ai aussi réalisé des Plans stratégiques qui avaient beaucoup de "Stratégies" dedans. 

Dans ce cas, l'entreprise se trouve face à des choix structurants, qu'elle se porte très bien ou moins bien à l'instant t. Selon les choix faits, ce ne sera pas la même entreprise à terme : Stratégie prend alors le pas sur Plan.

Prenons le cas d'une entreprise dans le secteur high-tech des moyens de paiement, secteur qui évolue très vite, mondialement. Vous devez concevoir et vendre des Produits ou des Solutions ? Vous devez aller sur le "on-line" ou sur le terminal ? Sur Android ou le système maison ? En Chine et/ou aux USA ? Faire de la croissance organique ou du M&A ?

La liste des questions donne le vertige. Le processus de Plan stratégique est donc d'abord un processus stratégique, la partie Plan n'est alors qu'une mise en œuvre. Ce qui ne doit pas en faire un parent pauvre. En effet, une stratégie aussi brillante soit-elle n'est rien si elle est mal exécutée. L'enjeu du plan est donc de rendre cette stratégie réellement exécutable.  Si la partie planification est nécessaire, elle n’est pas suffisante. C'est là que la culture, le Monde© de l’entreprise, rentre en action pour concrétiser dans la pratique, au quotidien, le Plan.  Et cela mérite un autre article :)

En conclusion la démarche périodique, entre 3 et 5 ans, du Plan stratégique est une excellente pratique, qui répond à des motivations et des enjeux divers. Bien les clarifier en début de processus est le premier gage de succès de votre démarche.


Laurent


La Banque retail est à la recherche de son futur. Fusion et réduction des réseaux d'agences, omnicanalité, efficacité opérationnelle et cost cutting sont utiles mais ne me semblent pas porter les bases d'une performance durable.

Pour se projeter un peu plus loin que notre hexagone qui a parfois montré qu'il était plus à la traine qu'en avance, il est utile d'analyser l'évolution du marché retail bancaire aux Etats-Unis. 

J'en tire 3 idées qui chacune nous invite à changer notre manière habituelle d'aborder le sujet, à changer de MONDE.


1. La convergence s'accélère entre les Big Banks et les Fintechs et gommera les différences in fine

Les grandes Banques ont réalisé des efforts importants sur leur canaux digitaux qui réduisent la différenciation que peuvent apporter les Fintechs :

  • Cela se traduit souvent par le rachat de Fintechs qui complètent une réponse trop parcellaires par les grandes Banques,
  • Et pour les Fintechs qui veulent continuer à se développer seules, cela les conduit à devenir de vraies banques, avec les mêmes difficultés de conquêtes des clients et de complexité de leurs opérations que les banques traditionnelles,
  • Ce qui commence à donner un sentiment de "Déja vu Finance " (en français dans les études américaines).

Pour aller beaucoup plus loin dans l'analyse des besoins, il est nécessaire de changer de MONDE dans l'orientation client . Par exemple, une banque pourrait aider ses clients les plus modestes à mieux gérer leur argent pour ne pas être en découvert le 21 du mois au lieu de facturer des agios ?


2. Les données sont le "nouveau carburant miracle" mais la raffinerie est toujours en construction

Tous en parlent mais très peu concrétisent la valeur supposée de ces masses de données en impact pour le client final. Les obstacles sont effectivement multiples mais ce n'est pas une raison suffisante :
  • Retard des SI hétérogènes et cout de mise à disposition des données,
  • Règlementations lourdes et changeantes,
  • Frilosité des décideurs qui restent encore très artisanaux dans leur approche des usages de la donnée et de l'intelligence artificielle. 
C'est aussi un changement de MONDE pour adresser ce sujet globalement en évitant de le morceler entre plusieurs directions Digitales, DSI, Marketing, Expérience client, ... Par exemple, aujourd'hui l'IA est tout à fait capable de répondre à 80% des questions des clients en 24x7. Incidemment, nous le faisons avec succès pour une mutuelle de 5 millions de bénéficiaires depuis plusieurs années. 


3. Amazon et Google vont capter de plus en plus de valeur bancaire, sans jamais devenir de vraies banques

Amazon a une proposition de valeur et une culture client qui lui permet de faire beaucoup plus que n'importe quelle banque retail. Avec Google, ils ont compris que devenir une vraie banque n'offre pas d'intérêt car cela génère une régulation couteuse, contraignante et complexe. 

Il est plus rentable de devenir partenaire, comme le fait Googleplex (compte bancaire intégré à Google Pay)  : 
  • par les services cloud vendus que les Banques et Fintechs vont consommer de plus en plus,
  • par leur capacité à se placer entre le client et les services financiers, par une expérience client incomparable ( AI, data, vitesse UX, ...)
Pour les banques, il ne s'agit  pas de lutter sur le même terrain, perdu d'avance. Mais de réinvestir la différenciation produit, les fonctionnalités financières qui demandent une vraie maitrise du métier. C'est encore un changement de MONDE pour être beaucoup plus créatifs et plus précis dans la gestion des besoins des clients.

Laurent Dugas


La proportion de fonds en euros dans les assurances vie pose un problème majeur et urgent aux assureurs. En imposant des contraintes aux clients, la plupart d’entre eux ont réussi à orienter les versements vers plus d’UC. Mais l’impact sur l’encours est faible. Une autre solution, centrée sur la relation avec le client, peut être explorée pour diversifier le stock.   

 

Depuis quelques années, les fonds en euros posent de sérieuses difficultés aux assureurs

 

Dans le contexte de taux bas, les assureurs se battent pour maintenir les rendements, alors que les fonds en euros leur coûtent de plus en plus cher en capital règlementaire. Certains assureurs ont déjà réduit le niveau de garantie en capital, d'autres ont manifesté leur intention de suivre le mouvement. Au-delà de son impopularité, la mesure a ses limites vis-à-vis du régulateur. Or, les fonds en euros représentent 82% des 2075 milliards d'encours en assurance vie : il est urgent de trouver des leviers pour accélérer la conversion des fonds en euros en UC.

 

Orienter la collecte vers les UC  : un bon début !

 

Aujourd'hui, l'immense majorité des assureurs impose un taux d'UC minimum sur les versements, et la part d'UC dans la collecte augmente : 34% en 2020, un record (contre 27% en 2018 et 2019). En revanche, ces initiatives contraignantes pour les clients ont un faible impact sur le stock de fonds en euros. Pour preuve, en 2020, la collecte brute en UC a représenté seulement 2% de l'encours total. A ce rythme, il faudra aux assureurs des années de campagnes marketing pour sortir de cette situation. C'est d'autant plus vrai quand on sait qu'en temps de crise, les Français préfèrent la sécurité au rendement et se détournent des actifs risqués.

 

Pour augmenter la part d'UC dans les encours, les assureurs doivent reprendre la main sur la relation client

 

Les assureurs communiquent peu en direct avec les assurés, laissant ce soin aux intermédiaires qui distribuent leurs produits. En parallèle, les assurés contactent peu leurs assureurs, car l'assurance vie est souvent considérée comme un placement de long terme, assez statique, nécessitant peu d’interaction en dehors des opérations de versement et de rachat. Cerise sur le gâteau, les rares communications envoyées aux clients sont purement informatives, pas toujours compréhensibles et souvent à caractère règlementaire.

Que d'opportunités gâchées ! En effet, les assurés ont de vrais besoins d’information personnalisée, de pédagogie, de points de comparaison. Et c’est souvent par défaut d’information, par absence de questionnement qu’ils persistent dans l’immobilisme concernant leur épargne.

Les rapports périodiques sont une aubaine pour communiquer, éduquer les clients et les encourager à agir. Pour cela, les communications doivent être personnalisées, ciblées, orientées action et raconter une histoire intelligible pour le client.

 

P-Val a développé une solution pour inciter les clients à agir par eux-mêmes ou à solliciter leur conseiller

 

Nous automatisons la production de rapports pédagogiques et personnalisés. Nous utilisons une technologie d'Intelligence Artificielle pour raconter de manière intelligible à vos clients l'évolution de leur épargne et leur donner des points de comparaison. Nous adaptons les commentaires en fonction de leur niveau de sophistication, pour les encourager à se poser les bonnes questions, à repenser leur allocation en prenant contact avec leur conseiller ou en passant à l’action via leur espace personnel, le tout en s'inscrivant strictement dans le cadre règlementaire.

 

Curieux ? Nous nous ferons un plaisir de partager un retour d'expérience du déploiement réussi de nos projets.


Gaultier Beauchesne - Martial Rouyère

 

Un après que retenez-vous de votre premier confinement, celui qui nous a pris par surprise le 17 mars 2020 ?

Aujourd'hui dans un 3ème confinement, nous avons pris nos "habitudes", avec sans doute un sentiment de lassitude et d'usure ... 

Je sais combien certains ont été touchés par cette épidémie et je mets volontairement de coté ici les drames que la Covid a générés pour nous, nos proches, nos amis, pour me concentrer sur des souvenirs du quotidien.

 

Comme toute expérience "once in a lifetime", je pense intéressant de revenir sur les émotions fortes, que nous avons vécues. Heureuses ou malheureuses, ces émotions nous font vivre et marquent notre mémoire subjective.

A titre d'illustration, je partage une émotion qui ressurgit de cette première semaine de confinement :

J'ai eu la chance de me confiner en famille dans une maison perdue dans les collines du pays basque. 

Les coups de vent faisaient pencher dangereusement un gros chêne sur le fil électrique qui alimente la maison. Je prends ma tronçonneuse, grimpe dans l'arbre et commence à scier. 

Au milieu de ma coupe, un horrible sentiment me saisit : si la branche ne tombe pas exactement comme je l'anticipe, le tronc arrachera la ligne et le confinement va devenir très très compliqué, sans compter les hurlements des 5 télé-travailleurs de la maison. 

Je m'arrête, les mains moites, la gorge serrée. la branche oscille... . Attendre que la branche bascule d'elle même est pire. Il faut finir : j'engage à fond la tronçonneuse à 3mètres de hauteur. Crac ... le tronc s'effondre avec fracas ..., exactement comme prévu, le fil électrique oscille .. mais ne casse pas .. Sauvé, pas fier de ma prise de risque.

Dans un autre registre, mon métier de consultant m'a conduit à analyser les enjeux managériaux de la tribu des 40 consultants de P-Val et sur lesquels nous avons aidé nos clients. 

Vous avez tous vécu les expériences que j'ai tenté d'analyser dans une série d'articles. Avec le recul, ils constituent une synthèse des phases que nous avons traversées :

Découvrir notre capacité à gérer l'exceptionnel

Ecouter en profondeur nos équipes, sur tous les plans :

Se réengager au plus vite dans l'action

Donner un sens robuste à ce réengagement :

Changer le Monde de demain ou éviter que l'actuel ne s'effondre ? 

Tirer les enseignements pour manager autrement

S'interroger sur l'avenir de la relation entreprise salarié

J'espère que l'un de ces articles vous fera sourire rétrospectivement et nourrira votre réflexion sur le Monde de l'après COVID.

Laurent


Pour qu'une stratégie de rupture porte véritablement ses fruits, il est essentiel de préciser le Monde dans lequel elle va être exécutée. Le brillant PDG de Netflix, Reed Hastings, nous en donne une belle démonstration dans son dernier livre "La règle ? Pas de règle". 

Une entreprise innovante depuis les débuts

Dès 1997, Netflix avait parié, à rebours du marché et à l'opposé des habitudes des américains, sur la distribution de DVD sur internet, sans magasin. Habitant à NY à l'époque, je me souviens établir sur internet une file d'attente de films et recevoir dans l'ordre de cette liste mes DVD par courrier avec une enveloppe pour le retour, Netflix renvoyant le suivant une fois validée la réception du précédent.

Pari gagnant ! En 2010, la chaine Blockbuster, géant et principal concurrent de Netflix sur la location de DVD et VHS (20 millions d'abonnés), fait faillite.

Un changement de modèle audacieux

Dans le courant des années 2000, le business de location de DVD et VHS est menacé et la dématérialisation de la distribution de films se profile. Dans ce contexte, Netflix surnage économiquement mais doit se transformer radicalement et rapidement. Hastings brule ses vaisseaux et prend en 2007 le virage du streaming. 

Là encore, pari gagnant ! En 2010, Netflix fait 2 milliards d'USD de chiffres d'affaires, 7 en 2015 et 25 en 2020. Aujourd'hui, Netflix est disponible dans le monde entier, compte plus de 200 millions d'abonnés (contre 1 million en 2003) et représente 35% de la consommation de bande passante d'internet aux Etats-Unis en soirée. 

Préciser son Monde pour "aller vite"

Lorsque Hastings opère son changement de modèle, Netflix a déjà brulé beaucoup de cash. Il doit aller droit au but, montrer des résultats rapides à ses investisseurs, avec 2 fois moins de personnel qu'au début des années 2000. Avec l'expérience de la livraison de DVD, Hastings a compris que les modes de fonctionnement historiques doivent évoluer : "On a changé de Monde et les méthodes de management n'en tiennent pas compte".

Pour être performant, pour innover sans cesse, sans perdre de temps et d'énergie, Hastings définit très clairement et communique bruyamment à ses salariés et jusque sur internet la culture de son entreprise, qui est un Monde au sens de P-Val, c'est-à-dire une manière de penser, décider et agir :

  • Grandeur : elle est dans l'innovation incessante, la curiosité sans limite, la flexibilité, l'esprit d'entreprise,
  • Reconnaissance : elle se traduit par 
    • la confiance donnée sur la base de la compétence, la contribution au projet,
    • l'envie de travailler ensemble,
    • la promotion des meilleurs, le départ des autres,
  • Interactions : elles sont fondées sur 
    • l'autonomie, la responsabilisation du salarié à l'inverse d'une structure hiérarchique statutaire à l'ancienneté ("we are a team, not a family"),
    • l'audace de dire ce qu'on pense,
    • un alignement fort sur les valeurs,
  • Décisions : elles sont prises sur l'apport de valeur ajoutée, sans rapport de structure, sans carcan procédural.

Rapidement, la présentation du Monde de Netflix est le "slide deck le plus lu de la Silicon Valley" : un Monde dur, sans ambigüité et assumé sans ambages. Nul dans l'entreprise ne peut l'ignorer : rejoindre Netflix, c'est choisir ce Monde.

Des passerelles cohérentes pour aligner les salariés sur le Monde voulu

Pour porter les salariés dans le Monde voulu, Hastings déploie des routines très visibles, des "Passerelles" emblématiques de la transformation attendue. J'en retiens deux, qu'on peut déplorer du point de vue RH mais qui sont parfaitement alignées avec son Monde :

  1. le "keepers test" : chaque manager doit se demander régulièrement "pour qui je suis prêt à me battre dans mon équipe ? qui laisserais-je partir ou au contraire essayerais-je de garder s'il/elle démissionnait ?" . Celui qui ne passe pas le test, celui qui n'est pas Monde Voulu, quitte l'entreprise, avec un bon package de départ,
  2. Les procédures lourdes et inutiles sont abolies : par exemple, plus besoin de faire approuver les notes de frais. Il y aura des abus, mais il couteront moins cher que le temps perdu par des cadres performants à les traquer.

C'est parce qu'il a créé un Monde et mis en œuvre sans détour des passerelles cohérentes qu'Hastings a réussi à mobiliser ses salariés au service du développement fulgurant de Netflix.

Construire le Monde voulu qui rend votre stratégie exécutable

L'enjeu est de quitter la démarche incantatoire : proclamer et afficher "nos valeurs" ne suffit pas. Pour vous aider à doter les collaborateurs d'une logique d'action commune et réellement partagée, nous avons développé une méthodologie opérationnelle :

  1. analyser votre Monde actuel, comprendre en quoi il freine ou même bloque votre stratégie,
  2. concevoir votre Monde voulu, qui rend votre stratégie exécutable,
  3. construire les passerelles qui embarque les collaborateurs dans la nouvelle manière de penser, décider et agir.  

Pour marcher dans les pas de Reed Hastings, appelez-nous !

Martial Rouyère   

01/03/2021






Plusieurs dirigeants de grandes entreprises m'ont fait part de leur perplexité devant le nouveau comportement "covidien" de leurs équipes : « nos collaborateurs se comportent de plus en plus comme des freelances-salariés ».

Analysons cette dérive rapide en quelques mois !


1.     Point de départ "avant" : l'entreprise fixe les conditions de travail de ses collaborateurs, que ce soit sur les sites de l'entreprises ou en télétravail. Rappelez-vous, c'était il y a longtemps, avec une journée maximum et encore pas le mercredi au risque de donner l'impression de garder vos enfants en même temps !

2.     Confinement total, de mars à mai : les collaborateurs ont interdiction d'aller sur leur lieu de travail. Ils apprennent, contraints et forcés, le télétravail ou le pas-de-travail du tout ou à temps partiel.

3.     Sortie de confinement,  de juin à octobre : les collaborateurs reviennent ou non sur les sites de travail, selon leur bon vouloir. J'ai l'image d'équipes de Direction seules dans leurs immenses plateau Flex, contraint de simuler un bonheur énorme de revenir masquées, derrière des vitres, dans des vidéos pour faire revenir leurs équipes. Les personnes reviennent lentement, en posant leurs conditions, par exemple " nous viendrons en équipe pour se retrouver le jeudi". Au DRH de gérer l'harmonisation des plannings. Les entreprises tentent de reprendre la main et de s'organiser en négociant à la va-vite des accords avec les syndicats encore moins représentatifs pour sauver l'apparence du pouvoir. "Ce sera 2 jours en TT et 3 jours sur site". Ah bon ? qui gère, qui pilote ?

4.     Re confinement, de novembre à décembre :  "Mais on peut aller travailler sur site ... si on veut, ... enfin vaut mieux pas, mais c'est quand même bien de voir ses collègues, de ne pas rester seul en vase clos ...bref débrouillez-vous !" J'ai débriefé une Médecin du Travail qui me disait : « c'est un comble, avant on venait me voir pour une dispense de venir au travail, maintenant je fais des prescriptions pour venir au travail au moins un jour par semaine à la demande des collaborateurs, voire à mon initiative pour les aider à retrouver un équilibre »

5.     Déconfinement et couvre-feu, de janvier à ...  Mais avec la consigne du Gouvernement de télétravailler au maximum, à rebours des messages des entreprises qui veulent remettre les équipes dans un rythme organisé. En désespoir de maitrise, les Directions rendent leurs baux et font des économies de loyer. "c'est concret et c'est toujours ça de gagné"


Première idée - constat- : le collaborateur a pris l'initiative de  et Quand il travaille.

Deuxième idée - intuition -:  le collaborateur va prendre l'initiative de Comment et sur Quoi il travaille

La présence ou non n'est que la partie émergée de l'iceberg de cette transformation en profondeur du rapport employeur - employé en à peine 10 mois.  

A partir du moment où le collaborateur décide où il travaille et quand il travaille, l'extension vient vite sur le quoi. Celui-ci commence à choisir ses missions, seul ou en équipe. C'est d'autant plus aisé que la relation managériale perd ses repères d'animation et de contrôle.

Ainsi le collaborateur pourrait devenir une sorte de freelance qui choisit où, quand, comment et quoi. Mais attention il reste salarié : en effet pourquoi prendre un risque inutile en période incertaine ? 

Avoir le beurre et l'argent du beurre est tentant. Dans le passé, les grandes crises ont toujours redéfini en profondeur les relations de travail. Nous verrons si cette tendance se concrétise dans nos Mondes "post covid".


Laurent Dugas