Je vous soumets le paradoxe que m’a décrit le directeur du pilotage de la performance de la division R&D d’un grand groupe.

Pour faire simple, cette division est la réunion de plusieurs dizaines d’équipes Projet, chacune en charge du développement d’une nouvelle offre et disposant du budget qui va avec – souvent quelques millions d’euros.

« Pour responsabiliser et motiver les directeurs de projet, nous leur avons dit : vous devez agir comme des patrons de start-up.

« Le résultat n’a pas été tout à fait conforme à ce que nous attendions … la plupart d’entre eux ont alors consacré une grosse partie de leur énergie à convaincre le Comex de la division de renforcer les financements de leurs projets. Aucun n’a jamais proposé d’arrêter un projet qui ne débouchait pas. Le nous-avons-besoin-de-plus-d’argent est devenu la règle ainsi que les batailles pour lutter contre les arbitrages défavorables. »

Décryptage : pour les directeurs de projet, un grand patron de start-up est celui qui est soutenu par des business-angels. Sa grandeur est proportionnelle au montant des financements qu’il a obtenu et sa reconnaissance est de durer dans son projet.

Ce n’était pas exactement le but recherché.

Peut-on éviter cet effet de bord ? Oui, en étant beaucoup plus clair sur le « Monde-voulu » de la fonction qu'on veut faire évoluer, au delà d'un buzz-word trop flou et souvent faux.

Bruno Jourdan

Un article du blog de la Harvard Business Review signé par Andris Zoltners, professeur en marketing à la Kellogg School of Management m’a surpris … en bien … et en moins bien

Surpris en bien : enfin quelqu'un qui ose dire que les commerciaux et les spécialistes du marketing ne s’entendent pas

Le marketing, par exemple, peut être amené à dire : « nous développons des stratégies susceptibles de promouvoir le succès des forces de ventes mais la plupart des vendeurs ne prennent même pas le temps de les comprendre. » De leur côté, les ventes perçoivent ainsi leurs collègues du marketing : «  Les responsables marketing sont enfermés dans leur tour d’ivoire. Leurs stratégies sont belles en théorie mais elles ne fonctionnent pas sur le terrain ».

Quand les choses vont mal, les reproches fusent rapidement. Du côté du marketing : « Nous avons travaillé dur pour fournir de bonnes pistes aux commerciaux mais ils n’ont pas su les mettre en œuvre. » Et du côté des commerciaux : « Les pistes proposées par le marketing montrent qu’ils n’ont rien compris à notre environnement concurrentiel ».

Surpris en bien sur l’analyse des sources de désaccords : une bonne description de deux Mondes radicalement différents dont les divergences de perspectives font naitre les conflits

Le Monde des marketeurs	Le Monde des commerciaux
Pensent en segments de clients	Voient chaque client comme une entité individuelle
Pensent stratégies	Pensent tactiques
Se concentrent sur l’analyse et les processus	Se concentrent sur les relations et les résultats

Surpris en moins bien par la solution proposée par l’auteur de la HBR qui se résume à « instaurez une culture favorisant le travail en équipe et sachez promouvoir une culture de la coopération axée sur le client »     

Just crap !

Pourquoi cette affirmation, un peu directe je vous l’accorde.

Quand les représentants de deux Mondes différents travaillent ensemble, chacun va parler de son sujet dans son Monde. Et les deux Mondes vont se faire croire qu’ils se comprennent. Donc dire « sachez promouvoir une culture de coopération axée sur le client » est du wishful thinking. Le marketeur parle du client en tant que segment de marché alors que le commercial voit le client comme un interlocuteur avec qui il doit interagir.

Alors que faire pour que les marketeurs opérationnels et les commerciaux apprennent à se parler.

Vous ne croyez pas que je vais vous donner les réponses gratuitement mais voilà néanmoins le teasing de ma réponse : les marketeurs doivent voir les commerciaux comme leurs clients internes … et un client ne se change pas … et un client a le droit de choisir avec qui il a envie de travailler – ou pas.

Ceux qui doivent changer sont donc les marketeurs. Et si vous croyez, comme moi, que le Monde des marketeurs opérationnels est souvent structurellement in-synchronisable avec le Monde des commerciaux, ils doivent changer de Monde. Par exemple ils doivent passer d’un Monde guidé par la fierté de leurs analyses stratégiques et de leurs offres à un Monde dans lequel les marketeurs créent les conversations clients qui vont permettre aux commerciaux d’aller générer du nouveau business chez de nouveaux clients.  

Bruno Jourdan

Un article du Monde informatique du 8 octobre 2013 est très alarmiste sur le positionnement des DSI :

« Le métier du CMO - Chief Marketing Officer - change. La publicité traditionnelle a été remplacée par les médias sociaux, le big data et le décisionnel. Ces outils sont justement ceux que les entreprises utiliseront pour atteindre leurs clients et pour leur offrir la meilleure expérience possible… Dans ce nouveau cadre, le DSI ne sera plus guère qu'un pôle technologique du département marketing, chargé de l’aider à sélectionner les meilleurs logiciels et plateformes d'automatisation marketing et de les intégrer avec d'autres systèmes d'entreprise… Le CMO devient donc le principal concurrent du DSI et demain peut-être son supérieur hiérarchique et budgétaire ».

Les CMO avides de pouvoir pourraient se réjouir.

Ils auraient tort.

Au-delà des enjeux de pouvoir, la question qu’ouvre cet article est celle du nécessaire changement de Monde des deux fonctions, pour leur propre réussite et pour celle de leur inéluctable collaboration.

Oui, les DSI sont sans doute en retard d’un changement de Monde pour se synchroniser avec les marketeurs. L’article note d’ailleurs très justement un problème initial : « le code vestimentaire des personnels est différent ». Pour être plus direct, l’informaticien à chaussettes blanches n’est tout simplement pas crédible aux yeux du marketeur branché. Le marketing va alors se recréer sa propre direction technologique. C’est d’ailleurs déjà le cas : les chiffres compilés par le cabinet IDC montrent qu'environ deux tiers des dépenses technologiques des départements marketing sont déjà payés sur le budget marketing et non sur celui de l'IT.

Mais le changement de Monde que va devoir réussir le marketing est sans doute plus compliqué que de changer de chaussettes. Nouveau job, nouveau Monde : celui du marketing technologique.

La preuve de la réussite de ce double changement sera peut-être la modification du titre des deux fonctions.

Le DSI sera devenu « vice-président technologie data ou VP content », le CMO sera quant à lui devenu « vice-président médias sociaux, VP Social Media, ou vice-président expérience client ».

Une autre concrétisation de ce changement sera peut-être de faire comme Motorola Solutions : DSI et CMO sont devenus la même personne.

                                                                 

Bruno Jourdan

Aujourd'hui les banques de détail focalisent toutes leur pilotage sur un indice de recommandation client, IRC. 

• En cela elles suivent avec quelques années de retard les industriels qui eux-mêmes avaient mis 10 ans à comprendre la démarche de Toyota avec son "NPS" Net Promoteur Score. 
• Vous savez le fameux autocollant que le conducteur US de base avait envie de mettre sur son pick-up "My Toyota is fantastic" à  une époque où rouler dans une voiture japonaise n'était pas évident !
• 

Je pense que les Banquiers abordent à contre sens ce sujet. 

• Ils mesurent bien mais agissent au mauvais endroit car ils restent dans leur Monde. Depuis 20 ans ils ont industrialisés la relation client à outrance : il faut informatiser, il faut vendre du produit, .... 
• En interne chaque Conseiller de Clientèle le reconnaît c'est la règle de la" batonite" qui consiste à piloter le réseau commercial par le nombre de produits vendus. Comme ces réseaux ont une force de frappe remarquable les dégâts sont énormes !
•  Certes les réseaux bancaires sont en train d'évoluer vers une meilleure approche de la valeur client, mais cela prend beaucoup de temps 

Les progrès de l'IRC des Banquiers ne se trouveront pas dans leur Monde actuel, aussi louables soient leurs réels efforts. 

• En effet ils améliorent la qualité de service  qui est déjà considérée comme un du, une situation normale par le client. La non qualité de service met le Banquier hors jeu, mais elle ne fait pas progresser l'envie de le recommander. 
• Les Banquiers s'engagent dans un surplace IRC qui coûte cher. Ils doivent chercher des solutions dans un autre registre

Je vous propose de réfléchir ensemble sur un exemple concret 

Aujourd'hui 30% des personnes âgées de 35 à 49 ans affichent un découvert en fin de mois

• Plus largement 21% des Français se retrouvent en découvert bancaire à la fin de chaque mois, (sondage réalisé par l’institut CSA pour le spécialiste du crédit à la consommation Cofidis)

Face à cette situation quelle peut être l'attitude d'un Conseiller de Clientèle ?

1. Ne rien faire : « ce sont des commissions d’agio à 18% .. Mon DA aime bien »
2. Enfoncer le client : «  je vais vous faire souscrire un crédit … 
3. Engueuler le client : «  c’est pas bien, je vais bloquer votre carte de crédit ….
4. Comprendre pourquoi cette situation et construire une solution avec la personne : «comment gérez-vous vos dépenses par poste ? .. Et que pensez-vous de faire un budget par grand poste et de s'y tenir ? Et si vous mettiez 50€ par semaine sur un compte «réserve» ?

Selon vous qu'elle attitude est la plus pratiquée ? 

Quelle est celle où le Conseiller a cherché à aller dans le Monde du Client ?

Vous avez sûrement trouvé !

 L'enjeu est de comprendre ce qui est important pour le client dans SON Monde et faire « juste ce qu’il faut » dans ce monde là

En synthèse votre IRC Bancaire est la mesure de votre capacité à intégrer la perception du Client dans son propre Monde. 
Votre démarche doit donc viser à :

• Comprendre le Monde du client aujourd'hui, pas le monde client d'il y a 15 ans ...avant internet, avant la crise, avant ....
• Clarifier sans tabou votre propre Monde. 
• Analyser les écarts et les barrières à une réelle écoute client
• Faire des choix , établir des priorités pour 
• Concevoir et habiter votre nouveau Monde "Banque"  qui soit plus synchrone avec le client des années 201X

Laurent Dugas

L’expertise de P-VAL est d’aider nos clients à changer de Monde.

Mais la question préliminaire est « devez-vous changer le Monde ? ».

Oui assurément, quand votre Monde n’est plus en mesure, structurellement, de se synchroniser avec le Monde de vos clients – qui eux ont bougé.

Voilà un exemple de changement de Monde d’une Direction Marketing.

Si en lisant ce tableau, vous vous dites que le Monde de votre Marketing est celui de gauche … et que vous pensez que le Monde de droite serait bien plus synchrone avec celui de vos clients, alors oui vous devez changer de Monde. 

Mais ne soyez pas trop optimiste. Changer de Monde ne peut pas être déclaratif, sur le mode « moi, directeur marketing, j’ai décidé que notre Monde voulu est celui décrit sur la partie droite du tableau ».

Votre projet de transformation vient juste de commencer.

Bruno Jourdan

PS : et surtout ne faites pas un copier coller du tableau, il est plus que probable que vos Monde actuel et voulu sont différents

Un de nos clients vend des solutions d’efficacité énergétique à des grands comptes. Leur Direction Marketing  est chargée d’imaginer les offres de services et de les mettre sur le marché via leurs réseaux commerciaux.

Question métaphysique que nous pose cette Direction Marketing «faut-il donner un nom à nos produits ?»
La question semble anodine et pourtant :

Un nom = Un produit = Nous vendons des produits …

… Contradiction ! Cette entreprise vend des solutions, pas des produits.

La logique d’une solution est d’être construite sur-mesure pour chaque client en réponse à ses enjeux (douleurs pour les spécialistes), bien sûr sur la base de briques de savoir-faire. Et donc, donner des noms à des produits va pousser les réseaux commerciaux à «pousser les produits», avec le problème supplémentaire de ne jamais avoir le bon produit à proposer au client.

Conclusion : si votre stratégie est d’avoir un positionnement « solutions », soyez cohérents. Donner un nom à des produits est probablement un signe d’incohérence entre la stratégie annoncée et la réalité opérationnelle. C’est confusing pour les clients et les équipes.

Bruno Jourdan