Stellantis a dévoilé en janvier dernier les grandes lignes d’un accord global (ou somme d’accords) avec le géant du numérique Amazon. Il s’agit d’une coopération d’un nouvel ordre dans laquelle les constructeurs automobiles historiques semblent contraints de s’associer avec les GAFA pour accélérer leur transformation technologique. 

Il est intéressant d’analyser les facteurs clés de cette coopération.

Si l’on se met dans les bottes de Stellantis, le moteur fondamental de cette coopération est l’atteinte d’un objectif ambitieux : « devenir une Tech Company ». Pour y parvenir Stellantis faisait face à 2 scénarios.

Le premier scénario consistait à continuer seul. Avec la quasi certitude, d'évoluer lentement, d'avoir des difficultés à attirer les top talents TECH, de les noyer dans son Monde historique "voiture", de décider de manière non pertinente par défaut de maitrise des enjeux, ... Bref pour être toujours en retard face à des compétiteurs plus ouverts et agiles

Pour « devenir une Tech Company », Stellantis a donc retenu un 2ième scénario. L’entreprise a fait le pari d’un partenariat de coopération avec Amazon. Toutefois, en faisant ce choix, subsiste le risque important que la vraie tech company reste Amazon car c’est elle qui détient les compétences et les moyens d’investir. Mais c'est un risque à prendre.

Il faut comprendre ici que Stellantis a fait le choix de la coopération pour répondre à un impératif stratégique ambitieux. « Devenir une Tech Company » est l’objectif le plus ambitieux du constructeur automobile, c’est l’objectif qui adresse directement sa « raison d’être ». En revanche, pour Amazon, il semble que le deal n’a pas la même ampleur. Le géant du web n’a pas besoin de Stellantis pour satisfaire sa raison d’être.

Toutefois, on constate qu’il y a ici coopération « malgré » les freins parce que l’objectif est majeur, au moins pour l’un des acteurs.

Equilibré ou Gagnant-gagnant ?

Carlos Tavares dit que le partenariat est gagnant-gagnant ; c’est sûrement vrai. L’équation économique - Voitures électriques contre Cockpit digital et hébergement cloud – est sans doute gagnant pour chaque partie. Cela confirme qu’une coopération est nécessairement un partenariat gagnant-gagnant, où chaque acteur considère que le gain de la coopération est supérieur à son coût.

En revanche, dire que la relation est équilibrée semble davantage un effet de communication. Nous avons d’une part Stellantis pour qui la coopération est vitale et d’autre part, Amazon pour qui elle est seulement marchande. Si nous prenons l’image de l’omelette au lard, Stellantis est le cochon et Amazon, la poule.

Ces accords engagent (et valorisent) les grands chefs mais c’est dans le détail de leur réalisation que se situe la performance réelle.

Cela n’est pas du tout une affaire gagnée : le choc des deux Mondes est assuré et il n’est pas certain qu’ils parviennent à trouver un Monde commun de coopération.

L’enjeu est de parvenir à créer des Passerelles entre des équipes très différentes en termes de culture, de compétence, de reconnaissance, …Bref deux Mondes très différents. A terme, la coopération sera un succès durable si elle parvient à créer un Monde commun qui englobe les équipes des deux entités en proposant une enveloppe culturelle commune qui permet de régler les désaccords de manière fluide.

Pour poser les bases du Monde Voulu de Coopération pour et par Stellantis, voici les quatre rubriques à préciser :

GRANDEUR

Celle d’une tech company : ce qui demande à être explicité car le slogan est très utilisé. Il recouvre des idées de vitesse, d’agilité, de capacité à coder mieux que les autres, de réponse digitale aux besoins clients quitte à les anticiper, ...

RECONNAISSANCE

C’est un enjeu pour les personnes de Stellantis : elles prennent le risque de quitter la reconnaissance existante pour sauter dans une aventure, quitte à ne pas rester une fois leurs compétences acquises et évoluer vers de « vraies tech companies » davantage capables de les développer et de les rémunérer.

INTERACTIONS

Celles du Mode agile, et plus surement celles du partenaire Amazon que l’on peut analyser comme un archétype (cf nos archétypes by P-Val) d’un Monde industriel focalisé sur le client.

DECISION

C’est sans doute la partie la plus complexe pour éviter un empilement des « besoins » et un cockpit « impossible ». Il faut construire une gouvernance robuste capable de décider vite, malgré un leadership bicéphale.

Enfin Carlos Tavares, avec justesse, met l’accent sur l’enjeu de pouvoir que constitue la maitrise de la relation client.

Il considère que le propriétaire de la voiture restera fidèle à sa marque de voiture, ce qui est vrai à court terme. Amazon considère sans doute qu’à moyen terme le conducteur voudra un « smart cockpit Amazon » et qu’il vivra d’abord une expérience client digitale avant de vivre celle procurée par les 4 roues et un moteur électrique (cf. les basculements Intel inside ou les choix d’OS de smartphone Apple ou Android). L'avenir nous dira ce qui devient majeur pour le client.

En synthèse, retenons que les accords de coopération stratégiques, comme les JV et les Fusions ne fonctionnent durablement que si l’objectif est ambitieux pour dépasser ce que chacun aurait pu faire seul, que le calcul *bénéfices - coûts* est positif et enfin que les acteurs opérationnels parviennent à penser et agir dans un même Monde commun. 

C’est notre engagement dans toutes nos missions de coopération.

Oui, capter la valeur d’un marché est un enjeu stratégique

•  « Où est la valeur ? ». C’est l’exemple du marché des drones où la valeur n’est plus dans la conception et leur construction mais dans les logiciels permettant d’exploiter les données récoltées en vol ou dans la fourniture du service de transport rendu possible. Qui a capté cette valeur ? Aucun des constructeurs de drones qui sont tous dans une situation de quasi-faillite parce que la guerre des prix fait rage sur un marché où la différenciation technologique est devenue presque nulle.
• « Quelle est la valeur à imaginer ? ». C’est la variante de la question précédente quand la nouvelle valeur possible est inconnue. La SNCF est en train de se poser cette question pour créer un service d’optimisation de déplacement multi-modal. Je dois dire que je ne vois pas bien qu’elle est la valeur qu’ils peuvent créer sur ce sujet.
•  « Qui va parler et vendre au client final ? ». C’est l’exemple de Booking dont la qualité de l’expérience client conduit les consommateurs à passer par eux plutôt que par les hôteliers – en prenant au passage 17% des revenus.
•  « Comment capter la valeur sans en supporter les coûts ou les risques ? ». C’est l’exemple de Airbnb qui ne fournit que l’application et où tout le travail et le risque est supporté par les loueurs qui s’inscrivent seuls et par les clients qui réservent en direct. Reste un peu de marketing et de gestion des relations avec les autorités. Et cela leur rapporte 15% du CA total généré.
•  « Qui va capter la valeur sur un marché émergent ? ». C’est l’exemple de la voiture autonome, dont il plus que probable qu’elle va se généraliser à l’horizon 2030, et qui conduira les consommateurs à ne plus acheter de voiture mais à consommer de la mobilité à la demande. Qui captera cette valeur : les constructeurs ? AXA ? Uber ? Amazon ? Google ? Un nouvel entrant ?

Mais capter la valeur n’est accessible qu’à ceux dont le Monde est adapté.

Vous aurez noté qu’il est rare qu'un acteur historique soit celui qui a vu et capté la valeur. Incompétence ? Sûrement pas. C’est simplement que la question de la captation de la valeur n’est même pas inscrite dans leur Monde. Et s’ils y pensent, leur Monde produit une réponse autocentrée - mon offre, mon produit, mon marché - au lieu de penser expérience client élargie.

• La grandeur de Parrot, fabricant de drone, c’est l’excellence technique des produits. Et s’ils développaient des services ils le feront avec leurs drones … qui sont trop chers pour être compétitifs,
• Le système de reconnaissance de la SNCF est fondé sur leur capacité à faire circuler leurs trains. C’est pour cela que leur gestion de la crise de la gare Montparnasse l’été dernier a été aussi mauvaise … et qu’ils ont oublié le voyageur en cherchant des solutions pour que ce type de problème soit mieux géré,
• Le mode de relation ultime pensé par Accor avec ses clients, c’est la carte de fidélité, fondée sur la fausse croyance que le client raisonne choix de l’enseigne alors que l’essentiel d’entre eux cherchent à optimiser une équation lieu, date, type d’hôtel et prix.
• Pour la voiture autonome, je ne crois pas un seul instant que Renault (ou Audi) emportera le morceau. Au mieux ils sauront racheter à prix d’or un acteur émergent, puis sans le vouloir leur Monde l’étouffera. Si un constructeur développe un service de gestion de la mobilité, ils le penseront avec l’objectif d’utiliser la flotte de voitures autonomes qu’ils auront développés.

                             

Changer de Monde pour capter la valeur, c’est possible ?

Pas facile.

• Ce Monde de performance sera probablement fondé sur des sujets très nouveaux : la capacité à gérer une expérience client construite sur des questions nouvelles, à gérer des datas, à créer une émotion, à travailler avec un éco-système très élargi, à imaginer des business models nouveaux,
• Le prix à payer pour capter la valeur peut être fort : abandonner un métier historique de constructeur, de fabricant ou d’opérateur.

Mais possible … en se faisant aider par P-VAL. Je ne vous cache pas que la première étape de notre mission sera disruptante : comprendre avec vous en quoi votre Monde vous rend incapable de trouver puis de capter cette valeur.

Bruno Jourdan