La proportion de fonds en euros dans les assurances vie pose un problème majeur et urgent aux assureurs. En imposant des contraintes aux clients, la plupart d’entre eux ont réussi à orienter les versements vers plus d’UC. Mais l’impact sur l’encours est faible. Une autre solution, centrée sur la relation avec le client, peut être explorée pour diversifier le stock.   

 

Depuis quelques années, les fonds en euros posent de sérieuses difficultés aux assureurs

 

Dans le contexte de taux bas, les assureurs se battent pour maintenir les rendements, alors que les fonds en euros leur coûtent de plus en plus cher en capital règlementaire. Certains assureurs ont déjà réduit le niveau de garantie en capital, d'autres ont manifesté leur intention de suivre le mouvement. Au-delà de son impopularité, la mesure a ses limites vis-à-vis du régulateur. Or, les fonds en euros représentent 82% des 2075 milliards d'encours en assurance vie : il est urgent de trouver des leviers pour accélérer la conversion des fonds en euros en UC.

 

Orienter la collecte vers les UC  : un bon début !

 

Aujourd'hui, l'immense majorité des assureurs impose un taux d'UC minimum sur les versements, et la part d'UC dans la collecte augmente : 34% en 2020, un record (contre 27% en 2018 et 2019). En revanche, ces initiatives contraignantes pour les clients ont un faible impact sur le stock de fonds en euros. Pour preuve, en 2020, la collecte brute en UC a représenté seulement 2% de l'encours total. A ce rythme, il faudra aux assureurs des années de campagnes marketing pour sortir de cette situation. C'est d'autant plus vrai quand on sait qu'en temps de crise, les Français préfèrent la sécurité au rendement et se détournent des actifs risqués.

 

Pour augmenter la part d'UC dans les encours, les assureurs doivent reprendre la main sur la relation client

 

Les assureurs communiquent peu en direct avec les assurés, laissant ce soin aux intermédiaires qui distribuent leurs produits. En parallèle, les assurés contactent peu leurs assureurs, car l'assurance vie est souvent considérée comme un placement de long terme, assez statique, nécessitant peu d’interaction en dehors des opérations de versement et de rachat. Cerise sur le gâteau, les rares communications envoyées aux clients sont purement informatives, pas toujours compréhensibles et souvent à caractère règlementaire.

Que d'opportunités gâchées ! En effet, les assurés ont de vrais besoins d’information personnalisée, de pédagogie, de points de comparaison. Et c’est souvent par défaut d’information, par absence de questionnement qu’ils persistent dans l’immobilisme concernant leur épargne.

Les rapports périodiques sont une aubaine pour communiquer, éduquer les clients et les encourager à agir. Pour cela, les communications doivent être personnalisées, ciblées, orientées action et raconter une histoire intelligible pour le client.

 

P-Val a développé une solution pour inciter les clients à agir par eux-mêmes ou à solliciter leur conseiller

 

Nous automatisons la production de rapports pédagogiques et personnalisés. Nous utilisons une technologie d'Intelligence Artificielle pour raconter de manière intelligible à vos clients l'évolution de leur épargne et leur donner des points de comparaison. Nous adaptons les commentaires en fonction de leur niveau de sophistication, pour les encourager à se poser les bonnes questions, à repenser leur allocation en prenant contact avec leur conseiller ou en passant à l’action via leur espace personnel, le tout en s'inscrivant strictement dans le cadre règlementaire.

 

Curieux ? Nous nous ferons un plaisir de partager un retour d'expérience du déploiement réussi de nos projets.

Gaultier Beauchesne - Martial Rouyère

 

Volkswagen Beetle Assembly Line by Alden Jewell (CC BY 2.0)

Accélérer la transformation digitale de l'entreprise est un enjeu majeur. Conscientes de cet impératif, les entreprises traditionnelles peinent néanmoins à avancer dans la pratique vers cet objectif.

La digital factory : un concept puissant...
Le nouveau concept en vogue est désormais de lancer une digital factory. Réalisant que les start up réussissent là où précisément elles échouent, les entreprises traditionnelles tentent d'adopter leurs modes de fonctionnement : espace séparé, locaux "inspirants", méthode agile, équipes interdisciplinaires (mêlant marketing, UX, expert data, etc.)... La digital factory se développe en rupture pour délivrer rapidement produits nouveaux et services digitaux.

... qui peine à diffuser la culture de l'innovation...
Si les digital factories parviennent en général à innover et réduire le temps de développement des projets, elles ne rencontrent pas le même succès quand il s'agit de diffuser largement leur culture et de passer à l'échelle. Plusieurs facteurs contribuent à cet impuissance, en particulier :

• Le superbe isolement : à dessein libérée de certaines contraintes propres à une grande organisation, la digital factory peut se permettre de penser et agir en dehors des codes et usages historiques qui en revanche la rattrapent dès que les projets dépassent le proof of concept pour aborder la phase industrielle et l'usage en production,
• Le jugement de valeur implicite : le succès de la digital factory met en lumière de manière crue les carences de l'entreprise. Un fossé culturel se creuse entre les "talents" de la digital factory qui pensent vite et agissent sans obstacle et les collaborateurs de l'entreprise, soumis aux contraintes de la production et à la pesanteur de l'organisation, entre ceux qui conquièrent la new frontier et ceux qui font "tourner la boutique".

... parce que le Monde de la digital factory est centré sur elle-même

Dans la pratique, la digital factory est souvent un moyen de se prouver que l'entreprise est capable de délivrer rapidement des services et produits innovants. Rien d'étonnant dès lors qu'en recrutant de jeunes talents, en rassemblant le bon mélange de compétences, en adoptant les méthodes innovantes ("faire comme Spotify"), en allégeant les contraintes diverses qui pèsent sur elle, l'entreprise parvienne à créer un îlot d'innovation en son sein.

Bien maladroitement, une fois les premiers succès survenus, on invite les "laborieux" à admirer les réalisations et à voir "comment on a fait", avec post dans LinkedIn pour relayer "l’événement". Les regards admiratifs et l'enthousiasme participatif traduisent au fond un choc des cultures.

Le succès vient au prix de la création d'un Monde à part, en rupture patente avec la culture historique de l'entreprise. Dans la pratique, rien n'a changé : la digital factory reste coupée des opérationnels et l'organisation ne s'est pas transformée.

La transformation : voilà le projet !

Conscient que la transformation est une tâche ardue, le management a sciemment décidé d'éviter le problème pour se concentrer sur des succès accessibles et rassurants. La transformation a été pensée à la fin, comme un chantier annexe dans la liste des projets tous plus brillants les uns que les autres de la digital factory. Personne ne s'est posé la question de savoir comment réconcilier les cultures, si tant est que cela soit possible à ce stade.

Croire que la digital factory est un "lab" qui va naturellement irriguer l'entreprise est une illusion, un mythe moderne.

C'est un problème classique de changement de Monde

Pour P-Val, ces échecs cachent un problème classique mais non trivial de changement de Monde. L'innovation impose des défis que le Monde historique de l'entreprise ne permet pas d'affronter avec succès. C'est en mesurant de manière claire et assumée ce décalage et en pensant dès le départ le changement culturel qu'il implique que l'innovation pourra se diffuser. Pour embarquer l'organisation vers plus d'innovation digitale, il faut penser cette transformation ambitieuse en amont et la mettre au cœur du projet. Les modalités de diffusion de la culture de l'innovation doivent être pensées et partagées avant même le lancement de la digital factory, pas une fois que sa culture est devenue aux yeux de tous l'antithèse emblématique du Monde de l'entreprise.
Autrement dit, le projet de la digital factory doit être de changer le Monde de l'entreprise, de diffuser dans la pratique une culture de l'innovation et pas de faire de l'innovation, d'apprendre à innover plutôt que d'innover.

Martial Rouyère

L'Intelligence Artificielle offre un monde d'opportunités pour transformer vos Centre de Relation Client. Les objectifs sont divers : contrôler les coûts, améliorer la satisfaction client, développer la vente en rebond, etc. Et les dangers sont multiples à commencer par le désengagement des collaborateurs. Comment réussir cette transformation complexe ?

Que peut l'IA pour vos CRC ?
Loin des snobismes et des fantasmes, l'IA apporte aujourd'hui de la valeur de manière concrète principalement dans 3 domaines :

• Vente : depuis le guide d'entretien commercial jusqu'au commerce conversationnel en ligne, l'IA sait intégrer le savoir-faire de vos meilleurs conseillers pour dialoguer avec les clients et produire des argumentaires de vente répondant à leurs besoins
• SAV : l'IA répond de manière personnalisée et précise aux questions de vos clients, directement en ligne ou sous forme d'une assistance intelligente au conseiller
• Gestion : l'IA guide le conseiller dans la gestion de la demande client (par ex. dans l'assurance, dépôt de dossier de sinistre, ajout de bénéficiaires sur un contrat, etc.). Alliée à la robotique, l'IA analyse les demandes clients et réalise les tâches requises automatiquement

Si les responsables Relations Client que je rencontre comprennent les bénéfices potentiels et souhaitent tous saisir l'opportunité de l'IA, ils sentent aussi que sa mise en oeuvre implique une transformation profonde du Monde de leur CRC.

Dès lors, comment mettre en oeuvre un projet qui permet de concrétiser réellement les bénéfices attendus ? L'équation de la performance de P-Val livre les clés d'une transformation réussie.

Quelle définition de la performance pour vos CRC ?
Le seul cap que vous devez vous fixer est la performance business. Qu'il s'agisse de muscler la productivité, de réduire les coûts, de dynamiser les ventes ou d'améliorer la qualité de la relation client, vous devez formuler la performance propre que vous essayer d'atteindre pour vos CRC avec l'IA.
Une chose est sûre : les réalisations actuelles montrent que les gains de performance rendus possibles par l'IA donneront un avantage décisif aux entreprises qui vont réussir à mettre en oeuvre des projets concrets et opérationnels.

Expliciter votre Monde : une condition sine qua non de la réussite
L'IA va bousculer de manière visible et définitive le mode de fonctionnement de vos équipes : vos conseillers ne penseront plus, ne décideront plus, n'agiront plus de la même manière entre eux et avec vos clients une fois que l'IA sera présente sur leur poste. Il est inutile et dangereux de se voiler la face, de faire semblant : en particulier, ils sentent très bien que la grandeur de leur travail et la reconnaissance à en attendre vont radicalement changer.
Il est dès lors essentiel d'expliciter avec vos équipes le Monde historique de vos CRC ("on a toujours fait comme ça"), de formuler (de s'avouer ?) les changements qui vont intervenir et de définir le Monde dans lequel l'IA pourra se déployer efficacement.

L'IA sera d'autant plus efficace que vos équipes s'engagent dans le projet
L'IA vient souvent digitaliser le savoir-faire de l'entreprise : dès lors, l'engagement des collaborateurs aux côtés de l'équipe projet est essentiel pour recueillir le meilleur de l'expertise métier.
Dans les projets que nous menons, la méthode QE vise à embarquer des collaborateurs qui mesurent au fur et à mesure du projet les bénéfices concrets qu'ils vont retirer de l'IA : ils passent d'une attitude dubitative, parfois méfiante, à un engagement enthousiaste, jusqu'à inventer de nouveaux usages. A titre d'exemple, alors que nous réalisions un assistant virtuel en ligne pour une mutuelle, les conseillers avec qui nous travaillions ont suggéré quelques développements complémentaires qui ont permis de mettre à leur disposition un guide d'entretien téléphonique qui a boosté la productivité et réduit la Durée Moyenne de Traitement des appels.

Du CX en toute chose et dans l'IA en particulier
Soigner l'expérience client est un enjeu dont l'importance n'est plus à détailler. Dans le monde des CRC, l'IA peut conduire au pire : une relation client froide, impersonnelle, statique, sans relief. On ne compte plus les projets décevants de chat bot, de FAQ plus ou moins dynamique, de moteur de recherche qui comprennent soit disant le langage de tel ou tel métier.
Mais l'IA est désormais capable de bien mieux : une relation client qui apporte des réponses personnalisées, dans une relation sans couture, capable de tenir compte des sentiments exprimés par le client.

L'IA est un sujet stratégique
L'IA n'est pas un petit sujet, au potentiel lointain que vous pouvez vous permettre de déléguer à un sous-comité à l'innovation. C'est un sujet stratégique, une préoccupation majeure du dirigeant de CRC.
Ce levier de performance mérite mieux que des POC enchaînés sans vision avec plus ou moins de succès, "des essais pour voir". L'IA doit être mise en oeuvre avec une vraie vision industrielle, dans une logique opérationnelle. C'est à cette condition que vous déploierez des solutions robustes et matérialiserez concrètement les bénéfices qualitatifs et quantitatifs de l'IA.

Martial Rouyère

Robo(t*) advisors : l'offre se généralise mais avec quel degré de confiance ?

Les institutions financières dans le monde entier se dotent de "robot advisors". Banques, Assurances, Asset Managers veulent être capables de formuler des recommandations de placement financier à leurs clients de manière automatique, sans intervention humaine. Derrière ce buzz word, quelle est la réalité ?
Dans la pratique, un robot advisor est un outil embarquant un modèle mathématique vous proposant automatiquement sa "meilleure allocation" d'actifs sur la base d'éléments de profil personnel tels que vos réponses à un questionnaire réglementaire (appétence au risque, connaissance des produits financiers, etc.) ainsi que d'éléments sur vos objectifs d'investissement et vos projets patrimoniaux (horizon de retraite, perspective d'achat immobilier, etc.).



Avantages pour l'institution financière :

• offrir un service de gestion d'épargne à un grand nombre de clients
• proposer des services à valeur ajoutée dans une relation digitale 24x7
• formuler des recommandations commerciales suivant une méthode systématique, sans défaut de conseil, opposable à un tiers

Avantage pour le client :

• accéder à un service premium qu'un conseiller généraliste ne peut lui offrir par manque de compétence spécifique 
• bénéficier d'une offre de gestion d'épargne à moindre coût (comparé à une banque privée par exemple)

Tout va donc pour le mieux dans le meilleur des Mondes ?

Pas tant que cela. Les analyses d'utilisation et de conversion (transformation de la proposition commerciale en transaction) montrent que cette offre seule ne fonctionne pas. Il manque une composante clé :  la confiance.

• Pour quelles raisons le client devrait-il faire confiance à une "boite noire" ?
• Sur quelle base devrait-il faire confiance à un robot qui sort une allocation de fonds sans plus de commentaire, en prétendant que "c'est la meilleure !"
• Comment un client peu sophistiqué peut faire confiance à une machine ?

L'équation de la performance de P-Val permet de trouver des réponses claires à ces interrogations

• Monde = loin d'être un outil ou une technologie de plus, l'IA est avant tout une solution qui transforme votre Monde : nous devons donc le réinventer ensemble. Par exemple, (ré)inventer comment votre conseiller bancaire existe dans une relation patrimoniale digitale incluant un "robot advisor" ?
• QE  = l'enjeu est de créer une relation réellement empathique avec votre client : dès lors, comment le robot lui parle, le questionne, lui répond ? La confiance se crée par cette "intimité"
• CX = le robot advisor s'inscrit dans un parcours client, dont il n'est qu'une étape : en amont, comment faire venir le client sur le site, dialoguer avec lui pour comprendre son profil, ses besoins, ses actifs, ... En aval comment assurer le passage à l'action et le suivi dans le temps
• IA = un robot advisor qui se contenterait d'afficher une recommandation sous forme d'une liste de fonds a peu de chance de convaincre un client lambda. Comment expliquer pourquoi cette allocation correspond bien à son profil personnel ? Comment faciliter la transaction avec des éléments pédagogiques personnalisés ? Comment tenir le client informé de l'évolution de son portefeuille ?.. 

Pour illustrer ce propose, nous vous proposons deux projets récents, menés avec des partenaires :

• Yseop permet d'expliciter le raisonnement du robot advisor et d'expliquer au client en quoi la recommandation formulée par l'application correspond à son profil et ses objectifs financiers
• PEGA va enrichir le workflow de passage d'ordre en proposant automatiquement la "next best action"

En synthèse, P-Val ne réalise pas votre robot advisor à votre place : en revanche, nous mettons en place la démarche pour vous permettre de dégager les résultats business et humains.

Martial Rouyère

t* :les US écrivent Robo sans t

Ne soyez pas "touriste intellectuel" en matière d'IA

Un nouveau snobisme règne en matière d'Intelligence Artificielle dans l'entreprise. Il y a  les "insiders", les initiés, comme les adeptes d'une nouvelle religion. Et puis, il y a les autres.
Selon les "insiders", il y aurait la "bonne", la "vraie" IA : par exemple, le machine learning, déjà dépassé par le "deep learning". En écoutant ces "spécialistes" gloser sur l'IA, vous entendrez des phrases comme  "les réseaux de neurones convolutifs (CNR) sont désormais surclassés par les réseaux génératifs antagonistes " ou "l'IA symbolique, ce n'est pas de l'IA".
Ces sujets à la pointe de la recherche sont évidemment passionnants mais ils sont très éloignés d'une application créatrice de valeur dans votre entreprise : quel use case ? quelle rentabilité ? quelle valeur créée pour les clients ? quel délai ?

Pour paraphraser Clémenceau, l'IA est une chose trop importante pour la confier aux experts.


L'IA aujourd'hui est un sujet sérieux pour lequel vous devez vous fixer un un seul cap : la performance business

Votre seule question est : en quoi l'IA est capable de dynamiser la performance de mon entreprise ?
L'IA contribue dès à présent et de manière pratique à la création de valeur, qu'il s'agisse de muscler la productivité, de réduire les coûts, de dynamiser les ventes ou d'améliorer la qualité de la relation client. A partir des réalisations actuelles, on peut raisonnablement estimer que les gains de performance rendus possibles par l'IA donneront un avantage déterminant aux entreprises qui vont réussir à mettre en oeuvre des projets concrets et opérationnels.


Pour relever ce défi, vous devez prendre le sujet à bras-le-corps et sans a priori. L'IA doit être l'une de vos préoccupations majeures, certainement dans votre top 3 

Ce n'est pas un sujet délégué à un comité Innovation ou à un CDO. L'enjeu n'est pas (plus) de faire un POC à 50 K€ ou un chatbot pour faire comme les autres.

Vous devez investir personnellement pour comprendre les enjeux, les possibilités concrètes et la valeur que peut générer l'IA dans votre périmètre, en partant de vos "rêves business".

• Vous rêvez d'offrir une réponse instantanée, personnalisée et précise en 24/7 à vos clients en plusieurs langues, sans faire exploser les coûts des centres de relation client ? 
• Et bien, c'est possible avec les technologies d'IA aujourd'hui, éprouvées, en fonctionnement opérationnel

Ensuite, vous devez piloter votre projet IA avec une logique de maquettage opérationnel :

• C'est-à-dire réaliser un pilote opérationnel sur un périmètre et des fonctionnalités restreints avec un délai maximum de 6 mois. Ce pilote est plus qu'un POC car il travaille sur de vraies données, il est utilisé par de vrais collaborateurs, voire par de vrais clients !
• C'est la condition clé pour apprendre vraiment : quel impact sur vos processus ? quel impact sur le Monde de vos équipes ? quel impact sur l'engagement de vos clients ? 
• Vous (re)contextualisez ainsi votre initiative IA dans l'équation de la Performance.

En fonction du retour d'expérience du pilote, vous pouvez faire votre GO / no GO. Mais si c'est un GO, alors pensez vite et voyez grand car c'est à ce moment que vous allez créer l'écart avec vos concurrents : quand certains seront au 10ème POC pour "tester", "voir si ça marche", "étudier les outils du marché", vous aurez déjà déployé une solution robuste et matérialisé les bénéfices qualitatifs et quantitatifs de votre projet.

Martial Rouyère

Les français n’aiment pas leur banque…

Une étude récente du cabinet Deloitte indique que 32% des français sont prêts à ouvrir un compte bancaire ailleurs que dans une banque. Le succès de Compte Nickel, qui présente son offre comme un « compte sans banque », est révélateur de ce désamour : créée début 2014, la société revendique déjà 150 000 clients et a pour objectif 200 000 d’ici la fin de l’année 2015.

… alors que les banques font tout pour leur plaire

Cette insatisfaction des Français inquiète d’autant plus les grands réseaux que ces derniers font feu de tout bois pour plaire à leurs clients : interfaces web modernisée, mise à disposition d’applications pour mobiles et montres connectées, offres commerciales personnalisées, rénovation des agences en mode « digital », etc.

D’où vient le problème ?

En première approche, les clients de la banque de réseau se répartissent en 2 catégories :

• De nombreux clients ont des besoins simples et standards en matière bancaire : disposer d’un compte, d’une carte de paiement, recevoir et effectuer des virements, et (très) ponctuellement emprunter ou placer de l’épargne dans des produits simples : ils recherchent le moindre coût, l’efficacité et la simplicité
• Une clientèle plus haut de gamme veut pouvoir disposer d’une palette de services élargie et de conseillers experts : ils veulent un service premium et sont prêts à payer un « abonnement »

Les acteurs digitaux ont compris cette segmentation et se concentrent sur la première catégorie qu’ils parviennent à satisfaire à moindre coûts avec un business model simple : la relation client passe par internet et la banque soigne particulièrement les moments clés identifiés au préalable comme étant des moments de vérité pour le client (ouverture de comptes, contractualisation de prêt, etc.).

La banque classique essaie de servir les 2 catégories avec le réseau d’agences existant. Elle s’efforce de maintenir le paradigme historique en matière de relation client : l‘accueil en agence physique par des généralistes. Ce faisant, elle entretient une base de coûts élevés et ne satisfait pleinement aucune des 2 catégories :

• Les clients à la recherche d’une banque « transactionnelle » ne veulent plus payer leur carte bancaire ni être sollicités pour des rendez-vous en agence ou recevoir des « offres personnalisées »
• Les clients d’une banque « patrimoniale » ne s’estiment pas correctement servis par leur responsable de compte actuel qui n’est pas vraiment capable de les conseiller (fiscalité, épargne, immobilier, etc.) et ne valorisent pas le service « standard » offert en agence

Alors comment éviter de vivre le dilemme d’Air France face à Easyjet ?

C’est-à-dire investir, réduire ses coûts encore et encore en étant toujours en retard d’une étape face à des concurrents plus frugaux et plus agiles « par nature ».

L’étude de Deloitte montre de manière évidente que la réponse des banques rate la cible. Rien de dramatique pour l’instant (les français changent peu de banque) mais les effets peuvent s’avérer dévastateurs dans la durée si la croissance de parts de marché des acteurs digitaux se poursuit (+150,000 clients en 2015 pour Boursorama, +12,000 clients par mois pour Compte Nickel).

L’approche « défensive », incrémentale, de certaines banques de réseau n’est pas satisfaisante (même si elle est compréhensible). Elles doivent prendre le sujet à bras le corps pour comprendre l’expérience client dans sa globalité et sur les offres phares, puis définir une proposition de valeur innovante, un parcours client neuf pour chaque segment. C'est aux banques de comprendre et aimer leurs clients !

P-VAL aide ses clients à explorer et décrypter le Monde de leurs clients

Construire un tel parcours client est bien évidemment complexe : au-delà des freins du corps social et des contraintes de structure, aller dans le Monde des clients demande un effort considérable de décentrage.

Spécialisé dans la transformation des organisations complexes, P-Val peut vous aider à

• Concevoir le parcours client cible, avec des outils et des méthodes pour comprendre les attentes clients
• Définir les actions emblématiques de la transformation à réaliser avec un impact direct sur la satisfaction client

Nous serons ravis de vous aider à réfléchir.

Martial Rouyere