Je viens de lire un article qui décrit le nième effort d’un groupe hôtelier pour se réinventer. Ce groupe explique qu’il a créé un département Disruption and growth et une fonction de Disruption Activist.

Que faut-il en penser à l’aune de notre méthode des Mondes ?

1/du bien

Ce sont des jolis intitulés, très punch lines, pour décrire une entité chargée de détecter des relais de croissance et d’organiser des interactions avec des start-up. Une forme de passerelle.

2/du doute

Quand quelque un vous dit « je vais être bref » ou « je vais être honnête avec vous », on aimerait que cela soit vrai mais on sait qu’il faut s’attendre à l’inverse. C’est pareil pour le Disruption Activist, on aimerait qu’il le soit mais on subodore qu’il va être rattrapé par le Monde Historique de ce groupe hôtelier qui n’arrive pas à se dépêtrer de la concurrence d’Airbnb et de Booking.

On ne change pas de Monde en créant une entité avec un joli nom. Ne croyez pas que l’affirmation d’une bonne intention via un buzz word suffira à la faire réussir,

Une preuve ? Paul Emerenko, le CTO d’Airbus Group nommé depuis moins de 18 mois pour révolutionner ce groupe vient de démissionner. Tous les observateurs ont dit la même chose : son départ témoigne de la difficulté d’un grand groupe à remettre en cause son ADN. Nous l’avions annoncé en termes très concrets dans ce post il y a six mois : ici

A-contrario, Telefonica semble s’y prendre avec beaucoup plus de professionnalisme : ici.

On ne réussit pas à transformer une entreprise avec des buzz words ... mais s'il s'agit de valoriser le monde de l'Opinion se son CEO, c'est très réussi.

Bruno Jourdan

Une caractéristique commune des entreprises qui réussissent est de formuler explicitement leur Monde Voulu. Mieux que cela, elles créent les passerelles qui emmènent leurs équipes vers ce Monde Voulu et les passerelles qui le synchronisent avec le Monde de leurs clients. 

Telefonica (le Orange espagnol) est une de ces entreprises.

Telefonica a dit en particulier que son Monde Voulu était d’être data-driven, exploité par de l’Intelligence Artificielle.

Telefonica a tout bon pour transformer ce Monde en réalité :

Leur Monde est porté par un leader. 

Chema Alonso est leur CDO. Chez eux, CDO est l’acronyme de Chief Data Officer - pas Chief Digital Officer. Il a la mission explicite de piloter le basculement de Telefonica dans ce Monde. Pour être clair, cela veut dire chez eux que data-driven ne reste pas à l’état de buzz-word complètement déconnecté du core business (cf. notre post sur Airbus).

Leur Monde est fondé sur une nouvelle grandeur - très différente : la data et son corollaire IA. Telefonica s'est rendu compte qu'avec son réseau et ses abonnés, elle disposait d'une précieuse masse de data jusqu'ici mal exploitée. Tout l'enjeu est d'en tirer de l'intelligence tout en assurant le respect des données personnelles. « L'idée n'est pas d'exploiter les données elles-mêmes – notre priorité est de prendre soin de la data générée par leurs clients - mais de créer des insights issus de ces données anonymisées et agrégées. Ceux-ci peuvent être des éléments liés à la localisation par exemple ».

Ils ont créé des passerelles nombreuses pour emmener les équipes vers ce Monde Voulu. L’une d’entre elle est intéressante : ce n’est pas le siège qui choisit les investissements à faire dans les startups qui vont nourrir cette stratégie, ce sont les directions régionales. Chacune d’entre elle peut mettre des billes dans dix projets chaque année.

Plus intéressant encore, les passerelles de ce Monde vers leurs clients sont déjà en place – et c’est suffisamment rare pour être souligné : « Nous voulons que chaque abonné comprenne la data qu'il génère, soit capable de la télécharger et de l'exporter simplement », explique Chema Alonso. Un projet dévoilé d'ici la fin de l'année, pourra permettre d'explorer ses traces numériques de façon simple. Telefonica travaille aussi à un assistant personnel enrichi à l’IA pour permettre à chaque client de parler à Telefonica et de gérer sa vie numérique. « Cette IA doit permettre à chaque abonné d'avoir accès à ses données, et de les partager avec des tiers, s'il le souhaite, pour enrichir sa vie numérique », résume Chema Alonso.

Et vous, votre Monde et votre projet de transformation associé sont-ils aussi clairs ?

Bruno Jourdan

Un article du Financial Times relayé par l’Usine Digitale fait l’éloge de Paul Emerenko, le nouveau CTO d’Airbus Group. Cet ex-Google y est décrit comme « plongeant le groupe dans un ouragan perpétuel » et le CEO Tom Enders explique « ce que nous faisons avec notre système de R&D technologique n'est rien d'autre que de la destruction créatrice : nous le démantelons pour mieux le reconstruire ».

Lisons cet article avec la double lecture de la recherche de Performance et du nécessaire changement de Monde pour la faire réussir.

La recherche de Performance proposée par Paul Emerenko a du sens.

Sa priorité est de permettre au groupe d'innover beaucoup plus rapidement et de se muscler en compétences digitales, notamment en intelligence artificielle. Sa nouvelle logique d’innovation se traduit par l'abandon de projets jugés non prioritaires comme l'avion électrique au profit de concepts de nouvelle mobilité urbaine.

MAIS … cette stratégie ne réussira que si les équipes suivent. Cela n’en prend pas le chemin.

Oui, Paul Emerenko a identifié qu’Airbus devait changer de culture pour la rendre plus tolérante aux risques, au sens de l’audace et à la peur de l’échec. Un début de formulation de Monde Voulu, mais sans ses caractéristiques opérationnelles. Que veut dire tolérance aux risques, audace et peur de l’échec en termes de systèmes de reconnaissance, de mesure de performance, de prise de décision, de manières de travailler ?

Il ne prend pas de gants : « le changement peut être douloureux, surtout quand tout va bien ». Le résultat ne s’est pas fait attendre, tous les signaux sont au rouge : « les équipes sont désarçonnées », « le chef de l’ingénierie Paul Champion est parti », « un cadre exécutif parle d'Emerenko comme d’un homme brillant mais aux idées folles », « ce virage stratégique nourrit une certaine anxiété parmi les ingénieurs aéronautiques 'traditionnels' d'Airbus, désarçonnés par l'approche iconoclaste de l'innovation et du développement produit ».

Le décalage est d'autant plus grand que Paul Emerenko est perçu comme jeune, 37 ans, et sans expérience au sein de l'industrie aéronautique. Autrement dit « il ne fait pas partie de notre Monde ».

Paul Emerenko propose un Monde qui n’a rien à voir avec Airbus et ne fait rien pour réussir le changement. Un chiffre résume ce Monde. Le turnover y est de 1,5%. Beaucoup trop bas explique le DRH Thierry Baril. Ce taux est symptomatique d’une culture confirmée par beaucoup de leurs fournisseurs. Ils décrivent tous des équipes sclérosées, incapable d’entendre des propositions innovantes, lentes à décider. Assise sur leur fromage ? Qui leur jetterait la pierre ? Ce fromage est riche en matières grasses.

La messe est dite.

Qui va gérer ce projet de transformation ? Pas Paul Emerenko qui n’est pas décrit comme un leader mais comme un éclaireur. Ses idées vont rester dans les labos de recherche d’Airbus ou faire des buzz éphémères.

L’enseignement de cette histoire est toujours le même : ne croyez pas que l’affirmation de votre stratégie suffira à la faire réussir. Vous devez gérer la transformation. Et chez Airbus elle semble gigantesque.

Bruno Jourdan