Nous vivons une période qui peut correspondre à cette citation d'Antonio Gramsci ((1891-1937).

Notre Monde, historique, fait de la résistance, malgré la prise de conscience de la finitude de nos ressources et du réchauffement climatique induit par notre activité croissante. Simultanément nous peinons à concevoir un nouveau Monde qui nous permettrait de survivre

Entre les deux, si nous n’y prenons pas garde, les risques de « Monstres », Mondes violents, inadaptés, existent, comme le prouvent des guerres que nous n’aurions pas crues possibles il y a deux ans. Aujourd’hui pour la première fois de l’histoire humaine nous risquons de nous trouver en exil de notre propre Monde, devenu invivable.

A son échelle modeste, c’est l’enjeu de P-VAL dans sa démarche « Monde Meilleur ». Crée en 1994, P-VAL s’est positionné dès 2008 sur la création de Monde auxquels les personnes ont envie d’appartenir. Jusqu’à présent nous l’avons fait au service de nos clients : vous voulez un Monde Agile ? parfait ! un Monde de croissance B2B ? en route ! un Monde Low-cost ? Allons-y ! …

Aujourd’hui nous voulons dépasser cette approche en guidant nos clients vers un Monde Meilleur.

Pour expliciter ce que veut dire Monde Meilleur, nous convions nos consultants et des clients, amis, relations à des ateliers de philosophie pour ouvrir le champ de réflexion.

 

Nous partageons ici les grandes lignes de l’atelier du 27 septembre.

Un Monde Meilleur est un Monde qui vise à instituer une harmonie entre des éléments disparates : le monde (kosmos en grec), est un arrangement harmonieux, qui s’oppose au chaos (khâos en grec). Quels que soient nos efforts d’harmonisation, le chaos croissant est inévitable, selon le principe d’entropie (augmentation du désordre). Il n’y a donc pas de Monde Parfait, immuable, mais on peut essayer de faire au mieux, sans oublier que le chaos est à l’œuvre, engendrant toujours plus d’incertitudes : par exemple, le prix du pétrole est de moins en moins prévisible.

Pour trouver une harmonie, notre Monde a besoin de limites. Toute communauté habitant un Monde commun doit donc définir quelles sont ses propres limites et ses fins.

Rousseau nous invite à penser la communauté à partir de l’amour de soi, que tout être humain ressent. La communauté s’étend par cercles concentriques grâce à un vécu commun, à des règles et des affects en partage. Plus le cercle est étendu, plus les liens affectifs et réglés qui nous unissent aux autres risquent de devenir distendus, abstraits, désincarnés. Pouvons-nous penser des rapports affectifs et réglés à l’échelle cosmopolitique ? Comment articuler le local et le global, en matière d’affects et de règles en commun ?

Machiavel met en évidence que le bien commun peut se réaliser à la condition que des intérêts pluriels (parfois antagonistes) s’expriment et se limitent réciproquement. La confrontation des positions différentes peut faire naître un but commun, qui donne une orientation à un Monde commun.

À partir de ce cadre de pensée, nous pouvons penser deux questions dans notre transformation vers des Mondes Meilleurs :

1.      Jusqu’où devons-nous étendre le Monde commun, sachant qu’il pourrait se dissoudre si nous l’étendions trop ? Un département de l’entreprise, un niveau hiérarchique, toute l’entreprise, certains clients, tous les clients, tout l’écosystème ? Il conviendrait de penser différentes formes de participation permettant aux membres du Monde de partager en commun des affects et des règles, en évitant le péril, pointé par Rousseau, d’une logique de la représentation.  Cette logique amènerait chacun à chercher à se distinguer de ses rivaux : le Monde commun encourrait le risque de se dissoudre en factions isolées.

2.      Jusqu’où devons-nous organiser les énergies autour d’un but commun ? Il conviendrait de trouver un projet commun, qui ne se réduise pas à l’expression de quelques valeurs communes, et qui puisse être contesté et amendé. Le risque à éviter, selon Machiavel, est celui d’une disparition de l’intérêt commun sous l’effet de la flatterie et de la corruption.

En guise d’ouverture de notre prochain atelier du 18 octobre, nous pouvons nous demander, à l’instar de Socrate, quels sont les Mondes qui méritent de durer et d’être partagés en commun :

Tous les Mondes se valent-ils ? La première qualité d’un Monde Meilleur est sans doute d’être un Monde qui est le moins injuste possible, c’est-à-dire le moins destructeur possible. Peut-être faut-il chercher à être un Monde plus juste, avant de viser à être un Monde plus commun ou plus durable ?

Laurent Dugas

Culture toxique et démission : une corrélation mise en lumière par le MIT

Une étude publiée par le MIT sur 500 entreprises et 34 000 salariés fait apparaitre les causes de la "Great Resignation" qui a lieu aux Etats Unis. En effet, entre avril et septembre 2021, plus de 24 millions d'Américains ont quitté leur emploi. C'est un record absolu difficile à expliquer. Ce phénomène n'a pas la brutalité US en France, mais il existe aussi et il constitue un enjeu important pour les entreprises. 

L'étude du MIT fait apparaitre des écarts très importants selon les secteurs d'activité, avec aussi de forts contrastes au sein d'un même secteur - par exemple, dans le secteur financier, le taux de démission est de 5,1% chez HSBC alors qu’il s’élève à 15,2% chez Goldman Sachs.

L'étude montre ensuite que les causes majeures de départs sont liées à la culture de l'entreprise, bien plus qu'au facteur Rémunération. 

L'analyse de ces causes de départ n'est pas évidente

Une culture toxique

C'est un concept assez large, traduisant que le collaborateur sent qu'il ne peut pas s'épanouir dans cette entreprise et qu'il voit qu'une majorité d'autres pensent la même chose. Une culture toxique est fondamentalement une culture qui annonce des valeurs et fait le contraire dans la pratique. Elle dit "bienveillance" mais, dans la pratique, elle fait vivre un climat de peur, elle dit "empowerment" mais, dans la pratique, elle stigmatise toute prise de risque, etc. 

Notre expertise MONDE analyse bien cela : quand le Monde est désaccordé entre la Grandeur, la Reconnaissance, l'Interaction et la Décision, le Manager et le collaborateur sont perdus. Cette dissonance parfois faible au début devient vite toxique au cours du temps. Des changements de cap stratégique, d'équipe dirigeante, des fusions, ... sont autant d'événements qui mettent à mal la stabilité d'une culture d'entreprise, pour le meilleur comme pour le pire.

 

Les autres leviers sont de fait corrélés à ce premier élément, au sens où ils sont des révélateurs de dysfonctionnements plus importants

Insécurité sur l'emploi et les réorganisations

Ces deux éléments amènent forcément chacun à se demander si ce n'est pas le bon moment pour bouger et voir si l'herbe n'est pas plus verte ailleurs. Ce sont aussi des signaux que la culture de l'entreprise est en train de partir en ficelle. Les réorganisations ne font souvent que complexifier l'exercice du métier sans apporter de réelles manières de faire autrement. Faites-en 3 en 5 ans et vous perdrez vos équipes qui ne savent plus où elles habitent.

Haut niveau d'innovation

Ce facteur semble surprenant, tellement la dimension innovation est valorisée dans les entreprises. L'explication semble résider dans la pression, l'exigence et la charge de travail que ces entreprises très innovantes font porter sur les collaborateurs. Elles usent leurs collaborateurs à toute vitesse, et comme elles ont une bonne image, se replacer chez un suiveur moins dévorant est chose aisée.

Défaillance dans la reconnaissance de la performance des employés

C'est une composante directe d'un Monde et ce point rejoint directement le premier : une entreprise dont la boucle de reconnaissance est défaillante devient vite toxique pour les performants qui vont alors voir ailleurs.

Non prise en compte du Covid

Cela semble un facteur très US ; en France, j'ai plutôt l’impression que les entreprises sont exemplaires. L'étude pointe que le phénomène de la « Great Resignation » s’est développé simultanément à la pandémie de Covid. Dans un contexte de crise sanitaire, la gestion inadaptée des dirigeants (l’absence de politiques sanitaires et la non prise en compte de la santé des salariés) a été un important catalyseur de démissions.

 

En synthèse, retenons que si le MONDE, qui organise la culture de votre entreprise sur les 4 piliers Grandeur, Reconnaissance, Interactions et Décision, est bien aligné sur votre Stratégie business et sur les attentes de vos équipes alors votre taux de départ sera faible au sein de votre secteur d'activité. Si, en revanche, votre Monde est désaccordé alors vous serez dans la fourchette haute des départs. Il ne s'agit pas d'apporter une réponse par le discours, les pseudo baromètres ou une communication "Marque Employeur". Il s'agit de revisiter votre MONDE avec rigueur et de le rendre tangible par des preuves concrètes, au quotidien, par des Gestes observables et des actions simples mais vraies.

Laurent Dugas

 

 

Le Crédit Mutuel annonce la fin du questionnaire de santé pour l’obtention d’un prêt pour l’achat de sa résidence principale. Le dispositif, encadré, va bénéficier à ses clients les plus fidèles : il faut être âgé de moins de 62 ans, avoir le Crédit Mutuel comme Banque principale depuis 7 ans… Il n’empêche que ce mouvement est une disruption majeure des conventions qui régissent l’Assurance Emprunteur. Cette assurance est une source de rentabilité très importante. Elle fait l’objet d’un combat féroce entre Banquiers-assureurs et Assureurs, mutualistes ou non mutualistes, pour gagner des parts de marchés, en jouant avec les régulations qui tentent d’ouvrir de plus en plus ce marché.
Le Crédit Mutuel lance un pavé dans la mare car il remet en cause le fondement de la tarification de cette assurance sur la base de votre santé donc de votre capacité à rembourser votre emprunt.

Je vous propose de décrypter ce mouvement sur la base de notre approche MONDE© et des 6 Mondes de références  (voir le détail dans le lien sur notre site www.pval.com) qui en constituent l’un des outils les plus efficaces.

Le premier impact est sur le Monde Opinion : l’annonce fait parler du Crédit Mutuel avec un effet d’image qui dépasse l’assurance emprunteur. C’est là que le Monde Civique est mobilisé par la justification autour des valeurs d’inclusion, de solidarité, d’accès pour tous, de mutualisme.

Ensuite cette annonce simplifie fortement les traitements de dossiers concernés, qui doivent être la grande majorité des dossiers, donc elle générera un bénéficie concret dans le Monde Industriel par une baisse des couts et des délais de traitement.

Elle crée aussi de la valeur dans le Monde Marchand par l’effet de communication commerciale et de fidélisation des clients existants du Crédit Mutuel. Cette approche est rentable car elle vise des clients connus sur le plan bancaire par le Crédit Mutuel, donc le risque financier est maîtrisé.

Les équipes internes sont aussi valorisées dans leur Monde Domestique. « J’appartiens à un vrai Mutualiste, je suis fier de pouvoir dire à mon client : pas de cela entre nous »

Enfin, de manière évidente le Monde Inspiration est à la base de cette initiative : « Que puis-je disrupter dans ce sujet très conformiste pour secouer les conventions qui figent le marché ? »

En conclusion, cette grille de lecture MONDE © permet de revisiter un sujet perçu comme figé, conventionnel pour trouver un angle d’approche innovant, efficace. En s’assurant d’une approche systémique, sans angle mort, pour décider avec pertinence. Parlons-en ?

Laurent Dugas

 

Maintenant que vous savez pourquoi et quel type de Plan Stratégique vous voulez construire (voir article précédent "plutôt PLAN ou plutôt STRATEGIE"), analysons quatre pièges et les pistes pour sécuriser votre chemin.

1. Se satisfaire de la défense de l'acquis.

C'est un piège plus insidieux qu'il n'y parait. En effet le nouveau plan est souvent réalisé par le même management, celui qui a fait et conduit le plan précédent. Apporter trop d'innovation ou de rupture est d'une part difficile "comment sortir de soi-même ?", d'autre part cela ouvre la porte à une critique implicite du plan précédent : "tout cela est très bien , mais pourquoi ne l'avons-nous pas vu /fait avant ?". Il y a donc un retour d'expérience sans concession à faire du plan précédent pour évacuer ces arrières pensées. 

Une bonne pratique est de confier cette mission à un œil "neuf" , une équipe de talents de l'entreprise, appuyé par un conseil externe qui va assurer le rôle sécurisant de paratonnerre. Le but est de challenger les tabous, suggérer des percées à faire, de nouvelle frontières à explorer. J'ai fait cela pour un groupe industriel leader mondial. Notre but n'a pas été d'analyser les résultats en termes de performance économique. cela la finance le savait très bien, mais d'analyser comment le plan précédent avait été vécu et traduit par les différentes zones et business-lines mondiales. Cela été le catalyseur d'une décentralisation beaucoup plus forte en trois zones géographiques et d'un nouveau plan plus "stratégique" et moins "contrôle de gestion"

2. Reproduire en incrémental la stratégie de la période précédente. 

Le problème est que "plus de la même chose ne donne pas nécessairement plus du même résultat". Ceci est vrai en période de croissance stable. Cela a été le cas de la banque retail entre les années 2000 et 2007. A l'époque vous pouviez tirer un trait linéaire sur le passé pour fixer le futur. Et comme cette prédiction se réalisait vous étiez un grand stratège !

Une bonne pratique pour éviter cette facilité est de ne pas "pousser" votre plan en ajoutant année après année, mais de "tirer" votre plan à partir de l'état cible que vous voulez atteindre, de ce que vos voulez être dans 4 ans. Ceci demande de démarrer votre plan par un travail de Visionning,  que nous concrétisons par notre fameux TMDA : Territoire, Mission, Différenciation et Ambition. Une fois ce TMDA solidement ancré dans les esprits, alors nous traçons à rebours le chemin pour l'atteindre. Essayer les deux approches et vous constaterez que le résultat est très différent.

3. Tomber dans la dérive technico-industrielle

Il est intellectuellement satisfaisant et sécurisant de produire un plan stratégique très détaillé qui a pensé à tout, et qui empile en silos les projets techniques. Vous avez ainsi 19 axes à suivre à travers 10 business lines ... Autant vous dire que c'est un combat perdu d'avance.  J'ai ainsi vu un Plan stratégique récent, belle prouesse pour mettre au carré des sujets qui ne l'avaient pas été depuis longtemps, très précis sur beaucoup de points mais qui listait à la fin trois sujets majeurs totalement en friche. 

C'est intriguant mais au fond pertinent et comme l'illustre le sketch de Pierre Palmade " Moi président"  " je sais pas, on verra"  c'est une attitude plus honnête et in fine efficace que de se cacher derrière une foret de chiffres et d'hypothèses hasardeuses.

4. Oublier qu'il s'agit d'un booster de l'action opérationnelle dans la durée

Votre plan stratégique n'est pas que une belle construction intellectuelle. Les écoles managériales US ont longtemps vanté la pensée stratégique comme la seul action noble, puis ils ont découvert avec Jack Welch et GE dans les années 1980 qu'une belle stratégie mal exécutée était bien pire qu'une stratégie moyenne bien exécutée. Il ne suffit pas de dire "il faut être Lean six sigma", il faut oser investir massivement pour former durablement toutes les équipes et piloter la réalisation avec rigueur, dans la durée.

Une bonne pratique est d'appliquer notre démarche simplification SHE inspirée du design Bau Hauss, et incarnée par Steve Jobs dans la conception de ses produits : 

• Shrink  : réduisez le nombre de sujets, d'axes, de paramètres. C'est peut etre moins "juste" mais c'est compréhensible, partageable

• Hide : la complexité demeure, elle naturelle dans tout grand groupe, mais a-t-elle besoin d'être ventilé vers tous ?  Le manager de proximité a-t-il besoin de savoir en grande convention qu'il y a 100 plan d'actions ? Dites-lui, engagez le sur ce qu'il est utile de savoir pour lui et laisser votre équipe stratégie assembler les morceaux et gérer la complexité

• Embody : de même que Steve Jobs savait dire "ce ci est un bruit Apple et cela ne l'est pas" votre Plan stratégique doit être très facilement identifiable par tous. Pour moi le modèle est Carlos Tavares avec ses plans stratégiques pour relancer PSA. C'es clair, chaque acteur comprend le pragmatisme et l'idée clé.

"Back in the race" pour 2014 - 2018 : c'est limpide,  nous n'y sommes pas, revenons sur la piste en travaillant les fondamentaux, et ne faisons pas de plan sur la comète avec des grandes ambitions irréalistes du style "être le numéro 1 de .."

puis "Push to pass" pour la période suivante :  ça y est, nous sommes sur le circuit, naviguons pour commencer à dépasser quelques concurrents et renouer avec la croissance.

En fonction de votre Monde actuel, de vos Grandeurs et des signaux de Reconnaissance que vous recevez, vous êtes plus ou moins sensible à l'une ou l'autre de ces dérives. Bien connaitre votre Monde  vous permet de prendre du recul et d'anticiper vos tendances.

Laurent

 

« Chaque génération, sans doute, se croit vouée à refaire le monde. La mienne sait pourtant qu’elle ne le refera pas. Mais sa tâche est peut-être plus grande. Elle consiste à empêcher que le monde se défasse. »*

Cet extrait du discours d’Albert Camus pour sa réception du prix Noble de Littérature en 1957 m'interpelle aujourd'hui.

Oui effectivement j'ai eu et j'ai toujours un côté "rebelle" qui a envie de refaire le Monde. J'ai construit le corpus méthodologique de P-Val sur cette envie, adossé aux travaux académiques de Messieurs Thevenot et Boltanski sur la théorie des conventions et à 25 ans de pratique du conseil en transformation dans de nombreux secteurs privés et publics.

Peut-être que comme la génération d'Albert Camus, je ferai un jour le constat que je / nous n'avons pas réussi à le refaire.

Mais j'apprécie d'autant plus la froide lucidité et la grandeur qu'il voit dans "empêcher que le Monde se défasse"

En effet comment ne pas être frappé aujourd'hui par les risques -pour certains quasi avérés- comme l'évolution de notre environnement climatique et les impacts géographiques et démographiques liés, la déliquescence des principes démocratiques au profit de régimes autoritaires, le gouffre économique que creuse la crise sanitaire.

De façon très quotidienne notre rapport au travail et à l'entreprise avec une distanciation physique qui peut devenir morale ne met-il pas en péril les Mondes professionnels et sociaux que nous avons patiemment construits ?

Mais empêcher que le Monde se défasse passe nécessairement pas changer la trajectoire de nos Mondes actuels. C'est stopper leur inertie, les tendances lourdes et oser proposer d'autres Mondes qui soient vivables, motivants, durables.

Avec vous, nos clients, ne devons-nous pas nous poser la question dans nos actions de transformations de la qualité du Monde actuel, ses forces, ses faiblesses, et se lancer dans la construction de Mondes plus robustes, durables, motivants ?

Parlons-en !

Laurent Dugas

*https://www.nobelprize.org/prizes/literature/1957/camus/25232-albert-camus-banquet-speech-1957/

Pendant la semaine 3 du confinement, j’ai partagé avec vous l’idée qu’il est important que vous sachiez où en sont vos collaborateurs pour pouvoir les accompagner avec efficacité.

La situation était pour nous tous très nouvelle, très complexe et avec de multiples variables : télétravail ? travail sur site ? activité partielle ? à quel degré ? conditions de travail à domicile, avec ou sans enfant, avec ou sans pièce dédiée bureau … ? Nous arrivions presque à la conclusion que chaque collaborateur était un cas particulier. Nous avons alors proposé un dispositif d’écoute DataScience qui a permis à plusieurs CxO et DRH de comprendre comment leurs collaborateurs réagissaient et de définir vers qui porter leur attention et avec quels leviers.

Aujourd’hui, nous nous projetons vers la sortie de confinement avec notre envie d’accélérer le processus, tant ce confinement commence à nous peser parce que nous sommes des d’êtres humains sociables. Mais j’entends toute sorte de projections et de fantasmes :

• « Retour à la normale ». Vite retrouvons nos habitudes, nos indicateurs de performances, nos processus d’avant le confinement, le contrôle de nos collaborateurs, de nos horaires. Retour au bureau sans perdre de temps, pour mettre en place des bonnes organisations hiérarchiques et tayloriennes équipe A et équipe B, voir C, D…
• « Plus rien comme avant ». Vite débarrassons nous du méchant capitalisme, arrêtons de sur-consommer, soyons écologiques, créons du sens et vivons … euh comment exactement ? … sinon des indemnités d’inactivité partielle ?

Entre les deux extrêmes, l’espace est large, mais que va-t-il se passer vraiment ? Que devons-nous faire ?
Je partage ici quelques principes que nous allons faire vivre chez P-VAL et qui peuvent vous aider à toucher le sol en courant, comme un bon manager parachutiste sait le faire 😊

Principe 1 : donner de l’autonomie et de la confiance. Le confinement est une véritable épreuve personnelle. Elle a fait grandir chacun pour s’organiser, gérer sa vie sans le support constant des « autres », trouver ses propres réponses. S’ils ont bien travaillé à distance, avec une autonomie d’organisation personnelle, donnez-leur la liberté de continuer. Pourquoi les faire revenir au bureau juste pour les contrôler visuellement, leur imposer votre rythme, vos directives « tiens j’ai une idée, tu peux voir si … ?

Principe 2 : recréer du lien « à chaleur ajoutée ». Le « tout à distance » est destructeur de lien dans la durée. Si les collaborateurs ont tenu ces deux mois de confinement sur le plan professionnel, c’est qu’ils avaient tissé des liens chaleureux auparavant, parfois plus forts que dans les autres aspects de leur vie. Je connais des salariés embauchés récemment qui ont démarré au moment du confinement. Ils sont perdus, inefficaces car ils ne connaissent aucun des codes informels de leur entreprise. Il est essentiel de réinvestir ce domaine par des temps collectifs à forte intensité, bien organisés sur tous les plans, sur des sujets qui font sens. Séminaires, formations en présentiel, réunions d’équipe sont indispensables. Ce qui vrai avec vos équipes est vrai aussi avec vos clients et partenaires.

Principe 3 : ajuster votre Monde de Performance. Votre Monde de Manager doit évoluer rapidement pour vous-même comme leader de vos équipes et pour votre entreprise. Ayez conscience que votre Monde Actuel est le mindset avec lequel vous pensez votre stratégie de rebond, est-il le bon ? De la même façon, pour produire les résultats que vous attendez de votre stratégie de rebond, vous devez probablement aligner votre ligne managériale et vos équipes avec le Monde qui la fera réussir.

Il est fort probable que votre Monde de demain devra être plus :

• Frugal - économie de moyen
• Agile pour décider vite et articuler la sécurisation du CA 2020 et le rebond du CA 2021
• Engageant, par une prise en compte de l’humain qui attend de l’attention au quotidien (sa santé par exemple), et dans ses attentes profondes (le sens)

Vous trouverez ici notre Enquête de préparation du Monde d’après : elle est en ligne accessible à tous. Chaque répondant recevra l'analyse des réponses collectives via son mail.

Nous pouvons la customizer pour une analyse DataScience ciblée sur votre équipe, votre département, votre groupe. Contactez-moi pour préciser ensemble votre Enquête.

Laurent Dugas

06 62 96 23 03

BOEING est une référence absolue en termes de modèle opérationnel.
Sous l'impulsion de ses PDG successifs depuis Mc Tierney venu de GE, le modèle de mise en tension a été maximisé aussi bien pour les sous-traitants qu'en interne.
Le cours de bourse a d'ailleurs explosé à la hausse.
Ce Monde valorise à fond les dimensions Industrielle et Marchande : processus, supply chain, technologie, économies, ré utilisabilité, négociation, pragmatisme, ... sont les mots clés de Boeing.

Quand la crise du 737 Max a explosé avec la chute d'un deuxième appareil d'Ethiopian Airlines, dans des conditions qui semblent identiques à celles du vol de Lyon Air, Boeing, via son CEO Dennis Muilenburg, a réagi dans ce même Monde Industriel et Marchand. Monde qui s'incarne dans sa formule :

" L'avion est sûr. C'est un problème technique que nous pouvons corriger par la formation des pilotes"

Mais une crise de ce type est forcément publique, elle ne peut donc pas se gérer dans le Monde de Performance interne de l'entreprise. 
Le CEO doit alors "sortir" de ce Monde, qu'il incarne en premier lieu, pour revêtir un autre habit. Plus il le fait tôt et avec une très forte conviction, mieux l'entreprise sortira de la crise.

Les Mondes de référence à solliciter sont bien différents :

• Monde de l'Opinion : ce qui compte, c'est l'image que les personnes se font de la situation. Par exemple, Trump est un champion de ce registre. Il a soutenu Boeing au début puis a contraint l'entreprise à changer de registre par une formule imagée sur Twitter : " Je ne veux pas qu'Albert Einstein soit mon pilote".
• Monde Civique : ce qui compte, c'est la rigueur de la position dans sa durée, au service de l'intérêt collectif et en premier lieu de la vie humaine.  C'est une question de principe qu'il faudra assumer quelles que soient les conséquences économiques à court et moyen terme.

Dans ce nouveau Monde, la prise de parole de Dennis Muilenburg deviendrait, par exemple : 

" Il s'agit d'un problème technique que nous ne comprenons pas pleinement. Dans ce contexte incertain, nous recommandons que le 737 Max soit conservé au sol jusqu'à ce que nous soyons absolument certains des causes de ces crashs et que nous puissions être convaincus avec l'ensemble des régulateurs que l'avion peut voler à nouveau en toute sécurité".

L'approche  MONDE que nous animons pour nos clients est essentielle pour s’adapter rapidement à un nouveau contexte, qu'il soit commercial, social, civique, écologique. 

Elle permet de prendre du recul par rapport aux routines de son Monde Actuel et de s'engager rapidement sur d'autres natures de Monde.

Laurent Dugas

P-Val Conseil vous fait partager son étude sur les enjeux du DSI

Devient-il le grand gagnant de la transformation digitale en fédérant toutes les compétences pour apporter une capacité de réalisation forte ?

Se trouve-t-il balkanisé entre les Métiers, le Chief Digital Officer, le responsable DATA, les directions juridique et conformité, les start-up et éditeurs cloud ?

Avec Alain Bensoussan, expert juridique des technologies de l'information, nous vous apportons des éclairages concrets à notre petit déjeuner-débat co-organisé avec LEXING le 13 mars 

Nous serons ravi de vous de vous rencontrer et d'échanger avec vous

Laurent Dugas

Notre président, après bien d'autres, clame "La France n'est pas réformable"  et "en même temps" il s'engage à le faire.

La France ne serait pas réformable au sens où elle n'aime pas les réformes, en tout cas qu'elle les aime moins que les autres pays.
Personne, pays, entreprise, individu, n'adore les réformes, les transformations dirait le secteur privé, les remises en cause dirait le particulier.

• Nous vivons dans un "Monde actuel" qui a pris du temps, des efforts, des ajustements  pour aboutir à un édifice viable. 
• Même imparfait ce Monde offre certaines garanties.  Nous savons comment y survivre, réussir, avoir des relations valorisantes, obtenir des moyens, rentrer chez nous avec une certaine fierté.
• Tant que ce Monde actuel n'est pas perçu comme intenable nous tentons d'y rester : "un tient vaut mieux que deux tu l'auras".
• Pour avancer dans la jungle, il nous faut brûler sur la plage nos vaisseaux de retour comme l'a fait Pizarro, le conquistador.

Donc, première étape pour la France, partager largement en quoi le Monde actuel au regard d'un sujet donné n'est pas vivable, et cela sur un plan sociologique, incarné, pas technocratique.

• Prenons l'exemple de l'apprentissage de la lecture : il faudrait être "global" ou "syllabique", Alors que nous savons à peine comment fonctionne notre cerveau et qu'un professeur présent et motivé auprès de ses élèves est peut-être plus important que la méthode ? 
• Le diagnostic est trop souvent brouillon, cantonné à des chiffres "en l'air" ou à des cas particuliers montés en épingle, souvent avec des biais idéologiques  et un mépris du réel qui renvoie au déficit de formation en culture générale (économique, historique, sociologique) dont des journalistes perroquets sont un triste relais.

Ensuite, nous avons besoin d'avoir confiance dans le succès de la transformation / réforme.

• Il s'agit de construire un track-record dans la durée. "Oui, effectivement dans la durée les résultats sont meilleurs, et une nouvelle réforme n'a pas écrasé la précédente avant même qu'elle ait pu être mesurée ..."
• Le secteur privé n'est pas exemplaire, lui qui décentralise puis recentralise trois ans après, sous le conseil du même cabinet BCX ! Pendant ce temps-là le Monde de Performance n'a pas changé pour autant et la confiance dans la réforme a baissé !

Dirigeants publics comme privés qui voulaient réussir vos transformations,  l'enjeu est de donner une envie minimale à vos équipes de se transformer : 

• avant  : Pourquoi ? 
• après : Quel progrès mesuré ?

Laurent Dugas

Le centre de relation client vit une révolution que nos organisations ont du mal à imaginer. 

• Hier les Agences étaient le centre de toutes les attentions, le "créateur de valeur". Le "call-center" était un mal nécessaire, en annexe, à la marge de l'empire.
• Hier ces call-center étaient des chefs d’œuvres d'organisation taylorisée avec un management militaire, pilotés par une batterie d'indicateurs de productivité comme la DMR, Durée Moyenne de Réponse. 

Aujourd'hui, demain, il devient le coeur de toute la relation client. 

• C'est lui qui distribue les flux vers les Agences, vers les Centres de back-office. Par son positionnement natif "digital", à distance, il apprend vite à gérer les flux entrants et sortants, qu'ils soient la voix, le web, le mail, le chat.
• Il bénéficie de percées technologiques considérables avec les outils d'intelligence artificielle et de langage naturel qui lui permettent de décrypter les messages et de répondre avec une vitesse et une pertinence en progrès très rapide
• Il devient le noyau structurant de tous les parcours clients. Global par nature il challenge les organisations territoriales ou segmentées.
• Il est déjà LE point d'entrée privilégié du client

C'est un véritable changement de Monde que les organisations ont du mal à gérer.

• Beaucoup d'organisation ont encore le réflexe de "défendre" les structures en place : 
• un réseau va investir sans sourciller des dizaines de millions d'euros pour mettre le Wifi dans ses agences alors qu'il va lâcher douloureusement 200 K€ pour mettre en place un système de recommandation intelligent aux questions des clients à fort potentiel ?
• un autre réseau va interdire de traiter une opération simple par le "call center" car il faut occuper l'agence ou le back-office ?
• un autre va créer une direction Digitale qui va encore plus morceler les initiatives entre le marketing, le réseau, les centes de back-offices, les centres de relation client, ... sans être responsable de rien et en agissant partout ?

• Les Centres de relation client ont eux-mêmes du mal à se réinventer. 
• Très taylorisés, outsourcés, ils étaient des centres de coûts qu'il fallait réduire impitoyablement. 
• Ils sont donc souvent prisonniers de leur processus rigides, d'un management peu tourné vers l'innovation humaine et technique
• Un call center qui répond se vit comme un "coût". Mais dès qu'il recommande, appelle, satisfait, vend... alors il devient un centre de profit. 
• Il doit donc se réinventer en profondeur de l'interne pour faire face aux enjeux. 

Ce changement  de MONDE est Urgent, Important, Complexe. Nous nous y employons avec nos clients comme l'illustre le schéma Monde suivant

P-Val vous permet de mieux comprendre les fonctionnements réels de vos centres d'appels et leurs moteurs et freins à une évolution.
Il vous aide à définir Le Monde Voulu, par vous , par les équipes et surtout par les clients, au travers d'apports méthodologiques et de nombreux retours d'expériences.

Enfin P-Val vous guide dans la construction des Passerelles concrètes pour passer d'un Monde à l'autre :

• technologique comme les apports de l'intelligence artificielle et le langage naturelle,
•  managériale comme la refonte du fonctionnement hiérarchique, 
• compétences avec des outils nouveaux pour s'adapter au rythme des équipes 

Parlons-en ... vite !

Laurent Dugas

Bonjour, j'ai participé hier à une conférence des MINES avec Xavier Fontanet, ancien PDG emblématique d'ESSILOR, autour de son livre  « D’autres pays ont pu se redresser pourquoi pas nous »

Il pose avec beaucoup de bons sens un diagnostic factuel de la situation de la France ( un de plus me direz-vous) et illustre les leviers de redressement au travers de l'exemple de pays qu'il a bien connus dans son activité professionnelle : Allemagne, Suisse, Canada, Nouvelle Zélande.

Sans rentrer dans le détail (lisez le livre :) ) il met en avant trois axes forts :

1. la réduction du poids de l'Etat régalien par la privatisation des services
2. le passage de l'horreur d'un chômage bien payé à la maison à l'insatisfaction de mini-jobs permettant la réinsertion sociale et professionnelle
3. le passage de la retraite par répartition à la retraite par capitalisation

Mon sujet n'est pas dans la pertinence de ses recommandations techniques - le Quoi - je m'interroge beaucoup plus sur la faisabilité de tels changements dans notre "Monde Français" -  le Comment -

Xavier Fontanet se focalise sur 2 facteurs de succès :

1. Un binôme de dirigeants constitué de :
• Un leader politique qui sait négocier le passage du Monde actuel au Monde voulu
• Un leader intellectuel qui pense le Monde de Performance voulu : c'est Gerard Schroder et Peter Hartz en Allemagne
• Il faut être deux pour assembler toutes les qualités du "leader créateur d'un Monde auquel les autres veulent appartenir".
2. Un consensus dans tout le pays sur la direction à prendre qui doit s'incarner dans les Médias
• Xavier Fontanet cite ainsi l'engagement du groupe de presse Bertelsmann pour relayer et diffuser en profondeur les principes de Hartz

L'auditoire, comme Xavier Fontanet, a largement avalisé ce constat : nous sommes très loin de rassembler ces deux facteurs de succès en France. 

Alors comment faire ?

L'ancien patron d'Essilor nous a renvoyé la balle : "C'est à vous de vous engager". Il souligne la nécessité de conduire l'action à un niveau micro: l'entreprise et la ville qui sont les deux seules entités "productrices". Tout ce qui est au dessus étant des "frais généraux" qui sont autant de freins s'ils sont trop importants

Si je peux aider ceux qui voudront s'engager, je donnerai les trois capacités à développer pour devenir leader-créateur de Monde

1. diagnostiquer sans complaisance le Monde actuel et partager ce diagnostic le plus largement afin qu'il soit accepté

• démonter les tabous de la langue de bois, revenir systématiquement sur le factuel, le chiffre validé
• formuler pédagogiquement ses éléments, faire parler ceux qui le vivent et arrêter de stigmatiser à tout bout de champs : en France c'est "French Sniper" dès qu'un élément sort du politiquement correct Parisien

2. concevoir et incarner le Monde cible qui permet le redressement du pays 

• concevoir et formuler finement les nouveaux principes de "grandeur" collective comme "Mieux vaut un travail insatisfaisant que l'horreur du chômage à la maison", 
• mais aussi de façon concrète, définir de nouvelles interactions entre les corps sociaux (syndicats, entreprises, régions, ...)  , de nouveaux critères de décision comme l'attribution et le retrait des aides sociales 
• enfin bien clarifier les bénéfices pour chacun et pour le collectif

3. construire et déployer les passerelles pour passer d'un Monde à l'autre

• il y a un savoir "exécuter" complexe : se focaliser sur des réformes fortes, structurelles mais limitées plutôt que de saturer l'espace par des réformettes qui liguent tous les acteurs contre vous et sont inaudibles en termes de sens et d'impact à la hauteur des enjeux
• tenir les actions lancées dans la durée : à titre d'exemple j'ai mis en place à l'AP-HP, la réforme 2007 pour donner aux médecins un pouvoir réel de gestion sur des Pôles Médicaux au sein d'un hôpital. A peine mise en place, l'Etat et l'administration n'ont eu de cesse de réduire cette délégation à peau de chagrin au lieu d’accompagner l'apprentissage de cette nouveauté

En conclusion , prenez votre courage d'une main et deux livres de l'autre  :

D'autres pays ont pu se redresser pourquoi pas nous

Changez de Monde pour réussir votre stratégie

Laurent Dugas

31 janvier 2015 moins un jour, ou l’heure de la dernière chance.

Votre dernière chance de prendre (enfin) vos résolutions pour l’année qui commence.

Pour vous faciliter le travail, l’équipe P-Val vous a concocté 4 résolutions gagnantes, fraîchement cueillies dans son blog 2014.

* A APPLIQUER SANS MODÉRATION *

• #Résolution 1 : soyez audacieux !

Figure emblématique : Ghandi

L'audace c'est quelqu'un comme Ghandi a dit la sage Xu Ge Fei.
Que vous soyez dirigeant ou collaborateur : inspirez-vous en !

• #Résolution 2 : devenez champion du Monde !

Figure emblématique : Vincent Collet

Parce que l’équipe de France de Basket est arrivée 3^èmeau championnat du monde en 2014, Vincent Collet s’est demandé comment ancrer le goût de l'effort au sein de notre équipe nationale de basket (presque) championne du Monde ?

Et parce que vous voulez que vos collaborateurs soient aussi des champions (du Monde), vous vous demandez : comment devenir ou être un manager hors pair d’une équipe championne (du Monde) en 2015 ?

A bon entendeur.

• #Résolution 3 : être (ou ne pas être) Génération Y !

 Figure emblématique : ce jeune qui se permet tout dans mon équipe

Ils se croient tout permis. Les jeunes, ce n’est plus ce que c’était. Et j’en passe.

Et si c’était vous qui n’aviez rien compris ?

Pour (enfin) reconnaître que la génération Y, c'est un formidable indicateur de la robustesse de votre Monde managérial. N’attendez plus, cet article est pour vous.

• #Résolution 4 : changez de Monde ...

Figure emblématique : François Mazon

Devenir avocat après avoir été DG, impossible ?

C’était sans compter François Mazon.

A défaut de changer LE monde, changez de Monde en 2015, c'est possible !

• #Résolution 4 bis : ... pour réussir votre stratégie !

Figure emblématique : Laurent Dugas

L'Associé co-Fondateur de P-Val, Laurent Dugas, vous explique pourquoi la réussite d'une stratégie passe par un changement de Monde ?

Visionnez et vous comprendrez !

L'équipe P-Val, résolument engagée.

Regardez cette captation d’une formidable conférence TED.

François Mazon y explique avec une gourmandise et un plaisir communicatif pourquoi et comment, lui, Centralien Sciences Po, est devenu avocat à 54 ans après avoir été toute sa vie DG dans des grands groupes.

Ma conviction est que les conditions que François Mazon a mises en œuvre pour réussir son changement de Monde personnel sont un modèle pour les entreprises qui ont l’ambition de se transformer.

Condition n°1 : Choisir un Monde qui s’ancre dans l’intériorité de votre entreprise

Le changement doit faire sens avec votre histoire. François Mazon n’est pas devenu avocat par hasard ou par lubie soudaine. Il avait le goût de la plaidoirie, l’envie de convaincre, le besoin de servir, le plaisir de comprendre un dossier difficile. Tout cela n’est pas si loin des qualités d’un DG.

Quelle est l’histoire de votre entreprise, quelles sont vos grandeurs, quels sont les modes de relation avec vos clients dans lesquels vous excellez et qui vont servir de terreau à votre nouveau Monde ?

Un exemple business pour illustrer : les collaborateurs d’un de nos clients sont les « missionnaires » de la cause qu’ils ont la charge de faire avancer (notez en passant la puissance de ce mot). Le changement de Monde que nous avons construit avec eux est qu’ils deviennent les « catalyseurs » de cette même cause – autrement dit de maximiser l’utilisation de relais qui vont leur permettre de se démultiplier. Le « catalyseur » utilise exactement le même terreau que le « missionnaire ». Ce changement de Monde est donc très réaliste.

Condition n°2 : Brûler ses vaisseaux

Il faut se lancer. Vous pouvez rationaliser la nécessité de votre transformation mais à trop rationaliser on ne change pas vraiment et on reste au milieu du gué. François Mazon explique que sa chance a été de se faire virer, tous les choix s’ouvraient à lui. Il aurait pu retrouver un job de DG - il a plutôt décidé de se lancer.

Un exemple business : Angela Ahrendts la patronne du retail d’Apple raconte que quand elle était CEO de Burberry elle s’est séparé de son CFO parce qu’il demandait un calcul de ROI pour chaque investissement digital – elle voulait faire basculer Burberry dans le monde du digital alors que son CFO raisonnait encore dans l'ancien Monde.

Condition n°3 : Apprendre le nouveau Monde

François Mazon a repiqué pour 4 ans d’études pour devenir avocat, puis il est reparti au bas de l’échelle, il a dû trouver un stage, faire le boulot ingrat, travailler nuit et jour.

Mais il a fait tout cela avec enthousiasme, d’abord parce que ce nouveau Monde le passionnait et aussi parce qu’il avait anticipé ce travail et ce temps nécessaire.

On ne change pas de Monde en claquant des doigts.

Merci à lui pour son témoignage

Bruno Jourdan