Le changement stratégique est trop souvent associé à sa seule partie visible et symbolique, c’est-à-dire le jour où le dirigeant annonce un changement de stratégie, marquant ainsi une rupture salutaire, … forcément salutaire.

Or, le changement stratégique doit être avant tout conçu comme un processus. Processus dont le résultat n’est réellement connu qu’à la fin du plan comme le disait Antoine Riboud, fondateur de Danone : « On ne découvre la véritable stratégie d’une entreprise qu’après son exécution terrain par les équipes »

Pour comprendre ce processus de changement stratégique, qui est toujours associé à un changement de Monde© , Kurt Lewin (pionnier du « Développement Organisationnel »1890 -1947) nous propose trois étapes, devenues des classiques :

1. D’abord, le Dégel, qui correspond à la prise de conscience par les acteurs de l’entreprise (dirigeants, actionnaires, managers…) de la nécessité de changer. Le statu quo est ébranlé. Dans cette phase il est essentiel de mettre à plat les représentations actuelles et historiques, les « tabous » de l’entreprise. Comment pensons-nous notre stratégie ? Dans quel Monde actuel (souvent historique) sont formattées nos idées ?
2. Ensuite, le Mouvement qui traduit la mise en œuvre du changement au sein de l’entreprise. Il se caractérise par une instabilité forte, intermédiaire entre deux phases de stabilité. Cette phase constitue un déracinement par rapport à la situation précédente. Elle repose essentiellement sur la capacité à penser une stratégie dans un autre Monde, le Monde Voulu, celui qui permet à la fois de penser une nouvelle stratégie et de rendre son exécution fluide
3. Enfin, le Regel marque l’ancrage du changement dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise. C’est le retour à une nouvelle situation stable et à son enracinement dans le temps. La phase d’enracinement nécessite de transformer en routines les nouveaux modes de fonctionnement issus du Monde Voulu.

Si l’attention de la direction est portée sur les deux premières phases, la dernière est sous investie, car  le management ne sait pas comment faire car il est lui-même pris entre les deux Mondes, l’actuel (existant, ancré, démographiquement très majoritaire) et le Monde Voulu (encore abstrait, récent, démographiquement très minoritaire).

Pour cela il doit déployer les Passerelles – nouvelles routines- qui permettent de passer du Monde actuel au Monde Voulu : emblématiques du Monde Voulu et visibles dans le Monde actuel. Pour se stabiliser certaines routines « actuelles » restent essentielles : tout ne change pas. Le Monde actuel évolue plus ou moins fortement en devenant le Monde Voulu. « La pirogue se construit à partir de l’arbre » comme le dit un poème Mélanésien.

Le changement stratégique, le passage d’un Monde à un autre est incarné par des Leaders, plus précisément pour P-VAL par les « Créateurs d’un Monde auquel les autres veulent appartenir ».

Le rôle de ces Leaders- Créateurs de Monde est variable selon que le changement stratégique est :

• prescrit, délibéré, en mode top-down. Le leader joue ici un rôle central de visionnaire - concepteur du Monde Voulu. Son charisme pour fédérer et incarner le Monde Voulu constitue le moteur de la mise en œuvre du changement stratégique
• émergent, diffus, en mode bottom-up. Le leader ne dispose pas d’une vision claire de la cible mais il a capté les signaux faibles du terrain, interne comme externe. Il est alors le catalyseur d’une construction collective du Monde Voulu.  Il mobilise des groupes d’acteurs, notamment la hiérarchie intermédiaire, qui vont concevoir et mettre en place le changement.

Dans le contexte de compétitions sans frontières et de crises qui caractérise nos environnements le retour à une situation stable durable est assez …illusoire. Pour nombre d’entreprises, l’instabilité devient la règle et la stabilité l’exception !

Au changement désormais succède donc… le changement. C’est justement pour cela qu’il convient de penser Monde à moyen terme et d’articuler les Passerelles à court terme.

• L’explicitation du Monde Voulu rassure les équipes et leur permet de reconfigurer leurs représentations.
• Les Passerelles agiles sur 3 à 6 mois permettent de coller aux enjeux par des résultats concrets.

en synthèse l'exercice Plan stratégique devient de plus en plus un processus continu qui a besoin d'un éclairage moyen terme Vision et Monde Voulu pour guider les actions rapides d'ajustement.

Vincent Collet, entraîneur de l'équipe de France de Basket, troisième au championnat du monde pour la première fois, a cité Johnny Wilkinson dans son débriefing : "La prochaine fois que ce sera aussi dur, rappelez-vous combien cela avait été bien après"

Cette citation d'un sportif emblématique par son goût de la perfection presque névrotique illustre que l'effort doit être mesuré à l'aune du succès.










Cela semble évident en théorie, mais la pratique en est souvent éloignée : le problème réside dans la séquence des choses

• Le manager demande d'abord l'effort à ses équipes avant de pouvoir partager le succès.
• L'effort est forcément dur. Il nous conduit hors de notre zone de confort. Il n'est pas la motivation en lui-même
• A l’instant où il est produit il est "un pari" sur l'avenir. Le succès n'est pas nécessairement au rendez-vous. Il faut investir avant de gagner, ... si on gagne
• Quand le succès arrive, on est souvent déjà reparti vers un autre challenge, un nouvel effort
• Finalement les équipes ne retiennent que des efforts sans fin

Que nous apporte alors cette réflexion ? Vincent Collet, en bon manager, la cite dans un grand moment de joie : c'est maintenant qu'il faut mémoriser le bonheur du succès. Cela afin de pouvoir en ressortir le "flash" positif, quand vous serez à  nouveau dans le dur, plus tard

Dans nos pratiques managériales et dans nos projets de transformation, cette phrase nous incite à deux choses :

1. Fêter beaucoup mieux les succès

• Trop souvent nous disons à peine merci et nous sommes déjà partis sur le projet, le budget et la vente des suivants. Vous devez organiser la célébration des succès pour en assurer la mémorisation
• Les Caisses Régionales du Crédit Agricole célèbrent avec tous les collaborateurs et administrateurs la fin du plan moyen terme et le lancement du nouveau construit avec P-Val. C'est une vraie célébration que très peu d'entreprises feraient : " Trop cher. Pourquoi inviter tout le monde " . Elle ponctue la vie collective et valorise les efforts à faire pour concevoir puis exécuter le plan stratégique sur 3-5 ans

2. Dès le démarrage de votre effort de transformation, aider vos équipes à visualiser l'état cible

• Cela sera comment quand nous aurons réussi ? Il s'agit de rendre visible l'état cible - le Monde Voulu - et y associer le plaisir, l'émotion des succès réalisés et mémorisés dans le passé collectif
• Avec la Direction Financière de BNP Paribas CIB nous avons passé un temps important pour visualiser le Monde Voulu et le concrétiser dans des ancrages forts - "Pépites"  - qui permettent de se projeter au delà des obstacles actuels. Nous avons une démarche comparable en-cours au sein du projet stratégique de La Banque Postale Cap Client 3.0. 

Laurent Dugas

Qui connait le général George Casey ?
Sans doute pas grand monde en France. Il fut le chef des armées de la force multinationale en Irak, puis devint chef d'état major des armées US jusqu'à 2011
L'armée américaine est un exemple souvent utilisé dans le management par les situations extrêmes qu'elle doit traiter et par la porosité entre ses dirigeants et le monde des affaires : leadership, culture d'exécution, supply-chain, décisions, motivations, ... autant de sujets sur lesquels cette immense organisation nourrit les réflexions managériales.
Le général Casey dans ses cours à l'université Cornell sur le leadership partage un témoignage très intéressant pour nous tous sur la transformation des organisations complexes, domaine clé pour vous lecteurs comme pour P-VAL dont c'est le métier !



Comment définir une vision Monde voulu efficace ?
Au début de son mandat de quatre ans comme chef des armées, le général Casey a voulu mettre a profit son expérience opérationnelle de l'Irak pour rénover cette énorme machine, souvent bureaucratique.
Le témoignage qu'il nous livre sur le travail pour élaborer le Monde Voulu afin de resynchroniser cette organisation avec son environnement illustre avec humilité l'un des défauts majeurs que nous rencontrons avec nos clients : leur vision du monde voulu est souvent ...

• ou trop proche du Monde actuel, produisant un déficit de prise de recul et de projection, et donc d'énergie collective "au fond rien ne va changer"
• ou à l'inverse onirique, correspondant sans doute à ce que l’extérieur attend,  mais tout à fait déconnectée des capacités de transformation du Monde actuel incarné dans l'organisation.

Le général Casey a su être à l'écoute de ses hommes et de son organisation, sans perdre son envie de transformation ... quitte à porter un bonnet de père Noël quand il le fallait.

A son arrivée à ce poste majeur, il avait l'ambition d'une vision "flashy", et pour reprendre son expression : " L'armée américaine ; une équipe guerrière agile et disciplinée, dominante à travers tout le spectre des conflits du 21 siècle"
Mais après quatre mois de tournée sur le terrain à l'écoute du "Monde actuel" il s'est rendu compte qu'il ne pouvait pas être plus dans l'erreur !
Il a découvert une organisation épuisée par six ans de guerre et dix ans de déploiement continuel. Une organisation avec plus de 3000 soldats tués, 25 000 blessés, sans compter les défis énormes posés par les impacts psychologiques post-traumatiques. Il a fait le bilan d'une armée en perte d'équilibre, si accaparée par les exigences court terme qu'elle ne peut pas prendre soin de ses soldats ni préparer son futur.

Il a alors repensé en profondeur sa stratégie de transformation autour de la formulation d'une nouvelle vision pour le Monde voulu.
Quand vous êtes en crise, en déséquilibre, il n'y a qu'une stratégie possible : revenir à l'équilibre. Son monde voulu est alors devenu tout simplement " Put the Army back in balance"
Ce n'est pas aussi brillant que son intention initiale, mais cette vision a eu l'immense mérite d'une synchronisation avec les attentes des équipes et d'une grande clarté. Elle a permis un travail énorme sur 4 ans pour repositionner l'armée US.

Cet exemple illustre bien les enjeux d'un leadership "créateur d'un monde auquel les autres veulent appartenir"
 Le Manager - créateur de Monde - doit être capable de parfaitement comprendre le Monde actuel de son organisation, tout en étant capable de prendre du recul et de se projeter dans le Monde VOULU qu'il a envie d'incarner et qu'il exprimera avec clarté.

Pour ceux qui voudraient approfondir le leadership au sens P-VAL, je vous invite à lire le chapitre 13 page 185 qui y est consacré dans notre livre " Changer de monde pour réussir votre stratégie" (disponible sur Amazon.com).

Laurent Dugas

L’arrivée retentissante au PSG de Zlatan Ibrahimovic et son début de saison réussi nous ont donné l’occasion de mieux connaître l’avant-centre suédois. Le moins qu’on puisse dire est que sa personnalité ne laisse pas indifférents les passionnés de foot ; il dérange. Pourquoi ?

 

Des éléments de réponse se révèlent dans cette interview donnée à Eurosport le 2 octobre dernier :

 

« Je crois en ce rêve qu'a le PSG, un rêve que nous partageons avec tous les supporters, celui de devenir une équipe respectée en Europe et partout dans le monde. Mais pour être considéré ainsi, il faut gagner la Ligue des champions. Et nous en avons le potentiel. Ce club a changé de dimension en 24 heures. Avant, pas grand monde ne connaissait le PSG et aujourd'hui tout le monde en parle. C'est une grande différence qui prouve à quel point le club a changé. »

Zlatan dérange parce qu’il incarne parfaitement le Monde voulu du PSG. Alors que les autres se projettent dans un « nouveau » PSG depuis le Monde actuel, alors qu’ils regardent le Monde voulu comme restant à construire, lui y est déjà. Il pense autrement.

 

Sa grandeur : le rêve partagé avec les supporters. La reconnaissance : elle vient du fait que maintenant, tout le monde parle du PSG, tout le monde le connaît. C’est la preuve qu’il a changé. Cela deviendra évident pour tous si le club remporte la Ligue des Champions.

 

En tant que leader sur le terrain, Zlatan incarne le Monde auquel les autres ont envie d’appartenir, celui qui leur permettra de gagner la Ligue des Champions. Pour qu’ils le rejoignent, il devra créer les bonnes passerelles.

 

L’approche Monde de P-VAL pourrait l’y aider :

1.       Comprend-il en profondeur le monde de ses coéquipiers ?

2.       Partage-t-il le Monde voulu : sait-il expliquer le sens de son action ?

3.       Quelles passerelles est-il capable de construire pour aider ses coéquipiers à franchir des paliers : par exemple le niveau d’investissement à l’entraînement ou dans un match « facile » ou encore l’attitude à avoir quand on est remplaçant ?

 

S’il parvient à agir en leader-passeur, il y a fort à parier que le PSG brillera en Ligue des Champions. Rendez-vous le 25 mai 2013 à Wembley, pour la finale ?!

François Varin

Je vous avais décrit le 23 décembre dernier ma superbe expérience client chez Darty. C’était dans le magasin des Ternes. Il se trouve que j’ai revécu une expérience identique hier. Elle est pleine d’enseignements.

J’allais rendre un article acheté il y a sept mois dont je n’avais jamais eu l’usage. Pour tout vous dire ma femme que je salue au passage ne m’avais pas tellement laissé d’espoir sur le fait que Darty me reprenne l’article – 7 mois !

A l’accueil on me dit que c’était le SAV qui s’occupait de cela. Par précaution, je suis d’abord allé demander dans le rayon si je pouvais me faire rembourser. Question à une vendeuse … Vous avez dix jours … Devant ma moue déçue, elle propose Je vais quand même demander à la chef de rayon. Elle m’accompagne et attend avec moi que la chef de rayon en eut terminée avec un autre client (notez la différence avec des vendeurs de Fxxx qui dans la même situation vous expédie dans le registre il doit être là-bas). Alexia (la chef de rayon) me confirme la politique Darty mais me dit que je peux tenter de voir avec le SAV … je lui explique que la file d’attente au SAV est longue et que je n’ai pas envie d’attendre pour un résultat aléatoire … Ne vous inquiétez pas, je vais y aller moi-même … Retour quelques minutes après c’est bon, ils vont vous le reprendre.

Cette vendeuse et cette chef de rayon ont été formidables, l’équipe du SAV aussi : pendant que je patientais, j’ai vu un homme du SAV écouter patiemment une histoire sans intérêt d’un client et un autre collaborateur s’enquérir auprès de son interlocuteur s’il avait pu trouver un taxi.

Un bon collaborateur, c’est du hasard, quatre de suite c’est que le Monde voulu proposé par Darty est très clair.

Mais un Monde voulu c’est beaucoup plus que des « valeurs », des « slogans », des « politique de marque », des affirmations « de l’importance de l’expérience client ». Un Monde voulu c’est une organisation qui permette de faire vivre le Monde voulu, ce sont des modes de relations au sein des équipes, c’est un système d’évaluation de performance cohérent avec le Monde, c’est un recrutement et une formation spécifiques.

Pour transposer, Alexandre Bompard qui vient d’annoncer qu’il voulait « bâtir une nouvelle FNAC » a du pain sur la planche. Il a bien identifié le changement de Monde « pour une enseigne qui s'est construite autour de ses produits et qui doit viser à mettre les clients au centre de notre activité et de nos métiers, en privilégiant à chaque instant la relation avec eux ». Mais je ne suis pas sûr qu’il mesure la complexité du changement de Monde auquel il s’attelle.

La réponse « réorganiser les magasins par univers d’usage plutôt que par produits » est sans doute utile mais ce n’est clairement pas cela qui poussera les clients à reprendre le chemin de ses magasins plutôt que d’aller sur Internet … ou chez Darty.

Alexandre, nous sommes à ta disposition !

Bruno Jourdan

Si vous avez utilisé notre théorie des Mondes pour réussir vos projets de transformation, vous savez qu’en tant que leader-créateur de Monde, vous devez convaincre vos équipes d’un nécessaire changement de Monde.


Comment réussir cette plaidoirie ?

Inspirez vous de William Taylor, l’un des deux avocats de DSK. Il est considéré comme l'un des dix meilleurs pénalistes de Washington.

Sa tactique?

« Si vous ne pouvez pas expliquer votre défense en moins de cinq minutes, en trois ou quatre phrases, c'est qu'elle ne tient tout simplement pas la route ».

Chez P-VAL, nous avons construit une formation sur ce thème de la conviction : P+
Nos lecteurs-clients en reconnaitrons ici les grands principes :

1/Ayez un objectif engageant et engagé :
Comme William Taylor, vous êtes un avocat. Un avocat cherche à convaincre. Votre objectif n’est pas de « décrire » votre changement de Monde mais de l’argumenter.

2/Pensez à votre cible :
En bon avocat qui parle à chacun des jurés, vous construirez une argumentation spécifique à chacun de vos interlocuteurs.

3/Formalisez vos idées-forces :
Les idées-forces sont les « trois ou quatre phrases » dont parle William Taylor.

4/ … et surtout, clarifiez votre Monde-voulu :
C’est ce que veux dire William Taylor quand il dit « Si vous ne pouvez pas expliquer votre défense en moins de cinq minutes … c'est qu'elle ne tient tout simplement pas la route ». Un Monde-voulu n'est pas une phrase a l'emporte-pièce, il doit avoir de la consistance - de la mâche disent les œnologues.
… Et pour le coup, on se demande tous quelle va être la consistance de l’argumentation de DSK ! Pas facile d'être avocat d'une cause difficile.

Bruno Jourdan

Les hommes politiques sont-ils des créateurs de Monde ?
Telle est la question auquel le chapitre 15 de notre livre apporte un éclairage en comparant nos trois derniers présidents, Mitterand, Chirac et Sarkozy, à notre grille de lecture qui définit le "Leader" comme le créateur d'un monde auquel les autres veulent appartenir.

Si nous laissons bien sur à chacun le soin de se faire sa propre opinion en fonction de l'actualité et de ses goûts politiques, il nous parait utile d'ouvrir le débat afin de l'enrichir.

Voici justement une contribution très intéressante de Bruno Le Maire, dans son livre "Des hommes d’Etat" chez Grasset
« .... même si le pouvoir s’inscrit aussi ailleurs que dans le langage, dans les images, dans les symboles qui sont du silence, alors les responsables politiques les plus doués ont toujours su inventer une langue pour asseoir leur pouvoir. De ce point de vue, Nicolas Sarkozy a sur tous ses opposants plusieurs longueurs d’avance, qui seront difficiles à rattraper : sa langue brève et souvent crue n’a jamais été entendue avant et n’appartient qu’à lui. Il dit un monde nouveau, quand d’autres balbutient dans le précédent. »


A l'aube d'une campagne présidentielle qui est LE grand moment de la vie politique française, je ne peux que recommander la lecture assidue de notre livre et la fréquentation de ce blog pour tous les nombreux candidats et leur entourage. Ils y trouveront des clés pour mieux se synchroniser avec les électeurs et pour rendre intelligible leur Monde voulu, par eux, pour nous !

Très bonne lecture

Laurent Dugas

PS ; je suis disponible pour des coachings "présidentiables" et surtout "président élu"  !

J’ai souvent l’occasion d’animer des séminaires pour nos clients et le lieu dans lequel ils sont organisés est très important. Le lieu est un signe donné aux participants par leur entreprise de l’importance qu’elle attache au sujet du séminaire et au bien-être de ses salariés. Ce signe donné, c’est par exemple ce que fait Logica, une grande SSII, qui organise tous ses trainings dans des châteaux gérés par une entreprise qui s’appelle Châteauform.

C’est Châteauform que je vous propose de décrypter. Si vous les avez déjà expérimentés, cela vous parlera encore plus.

Châteauform ne s’occupe que de séminaires business et ils le font plus que très bien. Quelques exemples de perfection : l’accueil est chaleureux et nominatif, il y a des salons pour que les participants puissent se parler autour d’un verre que chacun se sert à sa guise, les pauses ne sont pas de vulgaires madeleines sous blister, les déjeuners sont des buffets pour que personne ne perde de temps, il n’y a pas de télévision dans les chambres pour que les participants ne soient pas tentés d’y rester, tout est compris dans le tarif pour que le client ne se trouve jamais confronté à des dépassements …

Au delà des concepts très différenciants, ce qui est étonnant chez Châteauform est la qualité de l’exécution de ces concepts. Cette qualité est toujours la même, quelque soit le château et quelque soit les équipes. Vu de l’extérieur en tant que client, je constate donc 1/que le Monde de Châteauform est parfaitement synchronisé avec celui de leurs clients 2/ que chaque employé de Châteauform partage ce Monde - les gérants, les régisseurs, les cuisiniers … et les femmes de ménage. Exemple, si vous demandez à l’une d’entre elles où se trouve votre chambre, et vous y conduira (ces châteaux sont grands) alors qu’ailleurs on vous indiquerait vaguement une direction.

La question est comment réussissent-ils ce tour de force ?

J’ai interrogé à ce propos le couple de gérants d’un des châteaux. Leur réponse m’a conforté dans le fait que cette entreprise est exceptionnelle et que nous devrions tous en prendre de la graine.

Ils m’ont expliqué en particulier comment Châteauform intègre ses nouveaux gérants de châteaux. Pour qu’ils rentrent dans le Monde de Châteauform, ils y sont immergés. L’immersion dure plusieurs mois, étape 1 ils observent la vie d’un château, étape 2 ils font le job avec l’aide d’un gérant expérimenté … étape 3 ils font des remplacements dans plusieurs châteaux de la chaîne pour non plus apprendre mais pour copier les meilleures pratiques.

Le résultat de ce programme d’intégration est donc que les nouveaux gérants sont non seulement formés au Monde Châteauform, qu’en plus ils ont pollenisé tous les châteaux dans lesquels ils sont passés avec les bonnes pratiques visualisées ailleurs et qu’enfin quand ils deviendront à leur tour gérants en titre, le château dont ils auront la charge sera aligné sur les meilleures pratiques de toute la chaîne.

Châteauform illustre parfaitement notre principe que définir un Monde est bien mais qu’il faut en plus se donner les moyens que chaque collaborateur rentre dans ce Monde … si en plus ce Monde créé une performance auto-améliorante et une synchronisation toujours renforcé avec le Monde du client, on est proche de la perfection managériale.

Formidable, non.

Bruno Jourdan