Un de nos clients vend des solutions d’efficacité énergétique à des grands comptes. Leur Direction Marketing  est chargée d’imaginer les offres de services et de les mettre sur le marché via leurs réseaux commerciaux.

Question métaphysique que nous pose cette Direction Marketing «faut-il donner un nom à nos produits ?»
La question semble anodine et pourtant :

Un nom = Un produit = Nous vendons des produits …

… Contradiction ! Cette entreprise vend des solutions, pas des produits.

La logique d’une solution est d’être construite sur-mesure pour chaque client en réponse à ses enjeux (douleurs pour les spécialistes), bien sûr sur la base de briques de savoir-faire. Et donc, donner des noms à des produits va pousser les réseaux commerciaux à «pousser les produits», avec le problème supplémentaire de ne jamais avoir le bon produit à proposer au client.

Conclusion : si votre stratégie est d’avoir un positionnement « solutions », soyez cohérents. Donner un nom à des produits est probablement un signe d’incohérence entre la stratégie annoncée et la réalité opérationnelle. C’est confusing pour les clients et les équipes.

Bruno Jourdan

Un des clients de P-VAL est le leader historique de son marché. Son « Monde » est caractérisé par une forte expertise technique associé à une culture du « produit ».

Récemment, les stratèges de cette entreprise ont décidé d’un virage majeur : « nous allons vendre des solutions ». Ces solutions se caractérisent par des grands déploiements. Par exemple, cette entreprise peut équiper les 5000 points de vente d’une enseigne de la distribution. Tout cela est parfaitement cohérent avec les tendances de leur marché et les attentes de leurs clients. Sur le papier la stratégie se tient et les équipes y adhèrent sans difficulté.

Mais l’exécution part en vrille, les marges s’effondrent. Pourquoi ?

Parce que les équipes commerciales et techniques sous-estiment toujours les charges de travail liées à ces grands déploiements. J’ai par exemple vu leur proposition commerciale pour déployer 5000 sites : la charge de gestion de ce projet, gigantesque, était estimée à 25 jours-homme. Totalement ridicule quand on imagine la complexité de ce projet. Ce projet a bu le bouillon en terme de marge … et de satisfaction du client puisque cet erreur d’estimé à logiquement conduit à une erreur de dimensionnement de l’équipe … et de démotivation des équipes sur le thème « notre entreprise n’est plus ce qu’elle était, la faute au cost-killers ! ».

Face à ce problème, l’analyse faite par notre client a été « mauvais process d’estimation ». Il a donc mis en place des mesures pour contrôler les calculs d’estimé. Sauf que … projet suivant … mêmes erreurs … mêmes mesures … mêmes comités de revue … mêmes consultants en organisation.

J’imagine que vous voyez où je veux en venir, problème de Monde bien sûr !

Pour comprendre un problème, sauf à considérer que les équipes sont incompétentes ou que les process manquent – ce qui est rarissime - il faut comprendre en quoi leur Monde produit la difficulté. Et pour cela, il faut écouter leur « justification ».

En l’occurrence, je rappelle que la grandeur dans le Monde de cette entreprise était l’expertise technique mise en œuvre en particulier au travers de processus automatisés. Face au problème, la justification des équipes a donc été « nous sommes plus chers que nos concurrents, justement parce que nos produits sont tellement parfaits que leur déploiement devrait être simple, automatisé, industrialisé, sans charge de travail ». Les problèmes étaient analysés comme un déficit d’industrialisation.

Notre analyse à nous s’est résumée ainsi : "la notion de solution spécifique tenant compte des complexités d’un déploiement est orthogonale de votre monde".

Notre préconisation a été : pour réussir votre stratégie, vous devez changer de Monde. A défaut, vos équipes continueront à mettre en œuvre votre stratégie «solution» dans leur Monde «produit».

Comment avons-nous réussi ce changement ? La place me manque vous vous l’expliquer.

Bruno Jourdan