Le nouvel accord de coopération Renault-Nissan évoque pour moi la comptine enfantine « Un pas en avant … ». En effet je ne suis pas sûr que les acteurs sachent vraiment s’ils ont avancé ou reculé, au-delà des discours de façade.

L’accord qui prévalait auparavant, le RAMA (« Restated Alliance Master Agreement »), aux contours byzantins, ne tenait que par l’incarnation du pouvoir par un homme fort, Carlos Ghosn. Aujourd’hui, « place à la normalité » comme le dit Jean-Dominique Senard.

L’accord quitte désormais un monde Domestique, « le chef a dit », pour un Monde Civique, « la norme ». Le Monde domestique, qui a laissé se développer les dérives connues, avait le mérite de l’informel : « Carlos a dit … » suffisait pour débloquer des budgets, l’utilisation de brevets, … sans tomber dans un formalisme juridico technocratique. Demain, l’explication de « qui fait quoi, avec quels moyens, avec quel contrat, … » sera peut-être plus saine mais surtout plus longue.

Que faut-il alors penser des perspectives de coopération autour de ce nouvel accord ?

La première pierre d’une Coopération est une ambition forte, fédératrice qui dépasse les intérêts de court terme des parties prenantes.  

L’accord parle de « projets opérationnels à forte création de valeur ». La liste est longue mais elle n’engage que ceux qui voudront vraiment les réaliser. Le nouvel accord prône une union libre entre les deux constructeurs sans but commun fédérateur si ce n’est des intérêts bien compris au coup par coup.

Dans ce contexte, où le sens commun est limité, tout va reposer sur la manière dont les Managers vont fonctionner, c’est-à-dire dans quel Monde les Manager vont penser et agir.

Et là, il faut tenir compte du passé qui a laissé des traces « C’est comme si on demandait à 10 000 couples divorcés de se remettre ensemble » comme le dit un décideur dans un article récent des Echos.

Par ailleurs, si cet accord se vit dans le Monde Civique avec une armée de juristes et de comptables, il a fort peu de chances de produire les résultats escomptés.

Pour éviter cette situation, la tentation serait de vivre la coopération dans un Monde Marchand, purement transactionnel, au cas par cas, où le plus fort à l’instant donné gagne, au risque de favoriser une opposition systématique.

Par exemple, autrefois les grands marchés étaient partagés selon une règle « Leader Follower » et l’imprimatur de Carlos Ghosn. Demain, le fonctionnement annonce « une mise en concurrence saine » entre les deux équipes. Sous la pression des résultats imposés à chaque partie, la concurrence risque de quitter rapidement le terrain du gentleman agreement pour devenir insidieuse voire frontale.

L’équilibre entre ces deux Mondes Civique et Marchand qui se critiquent volontiers ne va pas être simple à construire et à faire vivre.

Il va demander une gouvernance très précise, une « poigne de folie » selon les mots d’un décideur. Mais il va surtout exiger un Monde Commun, même diffus, pour permettre des approches de type « don et contre don », en dehors d’un système comptable et juridique. C’est par exemple le sujet de la mise à disposition des brevets de chacun des groupes. Si Renault semble prêt à jouer le jeu de la mise en commun, il semble que Nissan soit beaucoup plus réticent.

En effet, la coopération nécessite la prise de conscience objective du besoin de l’autre. « Je ne peux pas atteindre seul mon objectif (qualité, coût, délai, ...) et donc j’ai besoin de l’autre, même si je ne l’aime pas ». Comme les Russes et les Américains l’ont fait et le font toujours, pour le succès de la station orbitale internationale, l’ISS.

Si Lucas de Meo semble conscient de ce besoin, tout en voulant rester le plus libre possible, le patron de Nissan, Uchida, ne se livre pas et va devoir composer avec des visions isolationnistes fortes.

La question posée ici est celle de l’intensité de la coopération, qui dépend bien sûr des parties prenantes. Pour évaluer cette intensité nous proposons notre échelle des accords de coopération, de 1 à 5.

1. Pas de coopération. Les parties, pas encore « prenantes », n’ont pas vraiment identifié le besoin de coopération. Faire seul reste l’option première.

2. Conflit. Pas au sens de la bagarre ouverte, mais dans le frottement nécessaire pour caler les points de vue et les contributions. Les parties prenantes ont conscience que faire avec l’autre est nécessaire. Mais les gains, les coûts, les modalités de la coopération sont en cours d’exploration.

3. Le (petit) arrangement entre amis. La coopération repose sur la bonne entente, le Monde commun entre deux décideurs clés (Carlos G avec Carlos G, c’était effectivement plus facile 😊). C’est François Mitterrand avec Helmut Kohl. Mais elle se limite justement à ce rapport « familial » et disparait quand l’un des acteurs quitte le terrain de jeu.

4. La mise en place d’une intersection commune entre les deux Mondes. Chacun reste différent mais la zone de coopération existe bien, structurée par des processus d’interaction et de décision plus ou moins stricts. C’est par exemple la relation client fournisseur construite dans la durée par des processus d’achat et par une connaissance réciproque des capacités et des critères.

5. L’appartenance à un même Monde. Un cran plus loin, c’est l’appartenance des différentes parties prenantes à un même Monde Commun. Ce Monde « macro » peut englober les deux Mondes en présence. Cela peut aller jusqu’à la fusion au sein d’un Monde commun unique. Le groupe La Poste est un exemple intéressant sur ce plan car il fait coopérer des métiers très différents comme La Banque Postale et Géopost dans un même Monde de Coopération.

Cette échelle des accords de plus en plus coopératifs est celle que vont devoir « grimper » Renault et Nissan.  Aujourd’hui, je les perçois plus au stade 1 (chacun parle du bout des lèvres), voire 2 (le sujet est instruit sérieusement sur des terrains de jeu utiles).  L’espérance est sans doute d’atteindre le niveau 3 grâce à la création d’une confiance entre des personnes qui s’engagent des deux côtés pour réussir des premières coopérations concrètes.  Au-delà, la pente risque d’être très raide et les tentations centrifuges trop fortes ?

Quels enseignements pour nous tous qui tentons de coopérer le plus efficacement possible ? J’en cite 3.

1.      Expliciter très clairement l’Ambition commune et pourquoi chaque partie a besoin de l’autre

2.      Explorer sans concession la position actuelle sur l’échelle des Accords, sans tabou, sans discours politique

3.      Sur cette base construire un chemin factuel pour vous hisser ensemble à l’échelon supérieur

Oui, capter la valeur d’un marché est un enjeu stratégique

•  « Où est la valeur ? ». C’est l’exemple du marché des drones où la valeur n’est plus dans la conception et leur construction mais dans les logiciels permettant d’exploiter les données récoltées en vol ou dans la fourniture du service de transport rendu possible. Qui a capté cette valeur ? Aucun des constructeurs de drones qui sont tous dans une situation de quasi-faillite parce que la guerre des prix fait rage sur un marché où la différenciation technologique est devenue presque nulle.
• « Quelle est la valeur à imaginer ? ». C’est la variante de la question précédente quand la nouvelle valeur possible est inconnue. La SNCF est en train de se poser cette question pour créer un service d’optimisation de déplacement multi-modal. Je dois dire que je ne vois pas bien qu’elle est la valeur qu’ils peuvent créer sur ce sujet.
•  « Qui va parler et vendre au client final ? ». C’est l’exemple de Booking dont la qualité de l’expérience client conduit les consommateurs à passer par eux plutôt que par les hôteliers – en prenant au passage 17% des revenus.
•  « Comment capter la valeur sans en supporter les coûts ou les risques ? ». C’est l’exemple de Airbnb qui ne fournit que l’application et où tout le travail et le risque est supporté par les loueurs qui s’inscrivent seuls et par les clients qui réservent en direct. Reste un peu de marketing et de gestion des relations avec les autorités. Et cela leur rapporte 15% du CA total généré.
•  « Qui va capter la valeur sur un marché émergent ? ». C’est l’exemple de la voiture autonome, dont il plus que probable qu’elle va se généraliser à l’horizon 2030, et qui conduira les consommateurs à ne plus acheter de voiture mais à consommer de la mobilité à la demande. Qui captera cette valeur : les constructeurs ? AXA ? Uber ? Amazon ? Google ? Un nouvel entrant ?

Mais capter la valeur n’est accessible qu’à ceux dont le Monde est adapté.

Vous aurez noté qu’il est rare qu'un acteur historique soit celui qui a vu et capté la valeur. Incompétence ? Sûrement pas. C’est simplement que la question de la captation de la valeur n’est même pas inscrite dans leur Monde. Et s’ils y pensent, leur Monde produit une réponse autocentrée - mon offre, mon produit, mon marché - au lieu de penser expérience client élargie.

• La grandeur de Parrot, fabricant de drone, c’est l’excellence technique des produits. Et s’ils développaient des services ils le feront avec leurs drones … qui sont trop chers pour être compétitifs,
• Le système de reconnaissance de la SNCF est fondé sur leur capacité à faire circuler leurs trains. C’est pour cela que leur gestion de la crise de la gare Montparnasse l’été dernier a été aussi mauvaise … et qu’ils ont oublié le voyageur en cherchant des solutions pour que ce type de problème soit mieux géré,
• Le mode de relation ultime pensé par Accor avec ses clients, c’est la carte de fidélité, fondée sur la fausse croyance que le client raisonne choix de l’enseigne alors que l’essentiel d’entre eux cherchent à optimiser une équation lieu, date, type d’hôtel et prix.
• Pour la voiture autonome, je ne crois pas un seul instant que Renault (ou Audi) emportera le morceau. Au mieux ils sauront racheter à prix d’or un acteur émergent, puis sans le vouloir leur Monde l’étouffera. Si un constructeur développe un service de gestion de la mobilité, ils le penseront avec l’objectif d’utiliser la flotte de voitures autonomes qu’ils auront développés.

                             

Changer de Monde pour capter la valeur, c’est possible ?

Pas facile.

• Ce Monde de performance sera probablement fondé sur des sujets très nouveaux : la capacité à gérer une expérience client construite sur des questions nouvelles, à gérer des datas, à créer une émotion, à travailler avec un éco-système très élargi, à imaginer des business models nouveaux,
• Le prix à payer pour capter la valeur peut être fort : abandonner un métier historique de constructeur, de fabricant ou d’opérateur.

Mais possible … en se faisant aider par P-VAL. Je ne vous cache pas que la première étape de notre mission sera disruptante : comprendre avec vous en quoi votre Monde vous rend incapable de trouver puis de capter cette valeur.

Bruno Jourdan

Carlos Ghosn est l'une de mes "stars". Il appartient à la catégorie des Managers créateurs d'un Monde business, au même titre que Jack Welch.
Le chapitre 6 de notre livre" Changez de Monde ..." montre comment il a réussi a créer un Monde voulu lors du rapprochement Nissan Renault.

L'affaire actuelle "espionnage/escroquerie" m'interpelle donc fortement. Me serais-je trompé de référent ? Le référent aurait-il dérapé ? Comment est-ce possible ? Pourquoi ?

Qu'est-ce que cette triste affaire révèle sur le Monde des Top managers ?

Quand être en première page des médias est le signe du déclin
L'un des éléments clés de la performance d'une entreprise selon Jim Collins dans son livre  "From good to great" est d'avoir des Leaders "level 5". Je résume cela par le concept de "moine soldat", c'est à dire le manager engagé à 100% dans la réussite de ses collaborateurs et de son entreprise, pas dans la sienne propre, à l'inverse du manager narcissique qui devient obnubilé par sa réussite individuelle. Un gérant d'une société d'Asset Management m'avait expliqué qu'il fallait vendre les titres d'une entreprise dès que son patron faisait la une d'un journal économique comme Fortune : c'était l'indicateur que ce manager était en train de perdre sa posture "level 5" happé par le Monde de l'Opinion.

Je ne voudrais pas que cet indicateur se révèle vrai pour Carlos Ghosn. Non pas que l'individu perde ses qualités intrinsèques, mais il devient de fait membre d'un autre Monde. Il s'éloigne, se coupe du monde des autres managers, en particulier de celui de son comité de direction. Il ne connaît plus les personnalités qui le composent. Il ne peut plus faire confiance à l'homme car il ne le connaît pas. Il ne fait confiance qu'aux preuves indirectes, chiffres, ... délation.
Cet isolement conduit à un réflexe de paranoïa. "Je n'ai plus le temps de valider l'information, je dois donc faire confiance, mais au fond je n'ai aucune base concrète pour décider d'accorder ma confiance". Ainsi le nouveau DG d'un banque posait la question à chacun des membres de son nouveau Codir "Me serez-vous fidèle ? ... euh bien sûr ..." Comment ne pas être victime d'une machination de pieds nickelés dans un tel contexte ? Un zest de Chine, une larme de compte bancaire chiffré, et hop 90% des tops managers seraient sur le grill !

Que doit faire Carlos Ghosn pour éviter ce déclin managérial, cette déconnexion croissante avec son entreprise et avec sa réalité, avec tous les impacts négatifs que cela a sur la structure et ses hommes ?
Waouh, oserais-je conseiller mon idole ? L'apport d'un démarche solide comme les Mondes donne les idées et une légitimité. Que dirait-donc un apprenti créateur de monde ?

1. Carlos doit se remettre en position de décrypter le /les Mondes de Renault. La grille Monde va l'aider à le faire rapidement, sans simplisme. Le but est qu'il puisse montrer aux équipes en quoi il les a compris et en quoi qu'il est de nouveau connecté avec eux, sans oublier qu'il doit parler dans leur Monde et pas dans le sien
2. Ensuite il doit définir un nouveau Monde commun. Celui qu'il veut et qu'il peut partager avec ses Managers. Ceux-ci devront à leur tour le partager avec leurs équipes et ainsi de suite en cascade. Une piste  de nouveau Monde commun serait celui de la confiance. Pour piloter une entreprise aussi complexe que Renault -Nissan les procédures seront toujours insuffisantes. Il faut une couche complémentaire qui donne du sens et permette des synchronisations, des co-constructions fluides, rapides. Ce Monde commun repose sur la clarification d'une grandeur, d'une fierté commune. Il repose aussi sur la modernisation des Interactions collectives. Comment (re)faire vivre la communauté du comité de Direction ? Quels temps forts ? Comment favoriser la prise de parole autonome, responsable versus l'alignement politiquement correct "tous derrière le chef, même si ...". L'excès de processus tue le processus aussi sûrement qu'il tue la confiance. Or c'est justement  le discours produit par Renault sur l'affaire d'escroquerie. "Nous allons faire un audit des procédures" La belle affaire !
3. Enfin il doit identifier et conduire personnellement quelques passerelles qui vont faire le lien entre les mondes actuels disjoints, éclatés et le monde commun de confiance, le monde voulu. L'abandon, ou le report des bonus 2010 est un geste dans son Monde à lui. Est-ce pour autant une passerelle solide avec les collaborateurs Renault ? J'en doute. Les passerelles doivent passer par des mots nouveaux, des communications différentes, par une réelle clarification de ce qui va permettre le retour de la confiance entre les managers.

Carlos a tous les atouts pour le faire. Mais ce ne sera pas sur TF1 qu'il trouvera les solutions internes à Renault. Il doit replonger dans le monde domestique et industriel de Renault, et par exemple redonner à l'entreprise une flamme Inspiration, porteuse de Fierté.

Carlos, We can help

Très respectueusement

Laurent Dugas