Oui, capter la valeur d’un marché est un enjeu stratégique

•  « Où est la valeur ? ». C’est l’exemple du marché des drones où la valeur n’est plus dans la conception et leur construction mais dans les logiciels permettant d’exploiter les données récoltées en vol ou dans la fourniture du service de transport rendu possible. Qui a capté cette valeur ? Aucun des constructeurs de drones qui sont tous dans une situation de quasi-faillite parce que la guerre des prix fait rage sur un marché où la différenciation technologique est devenue presque nulle.
• « Quelle est la valeur à imaginer ? ». C’est la variante de la question précédente quand la nouvelle valeur possible est inconnue. La SNCF est en train de se poser cette question pour créer un service d’optimisation de déplacement multi-modal. Je dois dire que je ne vois pas bien qu’elle est la valeur qu’ils peuvent créer sur ce sujet.
•  « Qui va parler et vendre au client final ? ». C’est l’exemple de Booking dont la qualité de l’expérience client conduit les consommateurs à passer par eux plutôt que par les hôteliers – en prenant au passage 17% des revenus.
•  « Comment capter la valeur sans en supporter les coûts ou les risques ? ». C’est l’exemple de Airbnb qui ne fournit que l’application et où tout le travail et le risque est supporté par les loueurs qui s’inscrivent seuls et par les clients qui réservent en direct. Reste un peu de marketing et de gestion des relations avec les autorités. Et cela leur rapporte 15% du CA total généré.
•  « Qui va capter la valeur sur un marché émergent ? ». C’est l’exemple de la voiture autonome, dont il plus que probable qu’elle va se généraliser à l’horizon 2030, et qui conduira les consommateurs à ne plus acheter de voiture mais à consommer de la mobilité à la demande. Qui captera cette valeur : les constructeurs ? AXA ? Uber ? Amazon ? Google ? Un nouvel entrant ?

Mais capter la valeur n’est accessible qu’à ceux dont le Monde est adapté.

Vous aurez noté qu’il est rare qu'un acteur historique soit celui qui a vu et capté la valeur. Incompétence ? Sûrement pas. C’est simplement que la question de la captation de la valeur n’est même pas inscrite dans leur Monde. Et s’ils y pensent, leur Monde produit une réponse autocentrée - mon offre, mon produit, mon marché - au lieu de penser expérience client élargie.

• La grandeur de Parrot, fabricant de drone, c’est l’excellence technique des produits. Et s’ils développaient des services ils le feront avec leurs drones … qui sont trop chers pour être compétitifs,
• Le système de reconnaissance de la SNCF est fondé sur leur capacité à faire circuler leurs trains. C’est pour cela que leur gestion de la crise de la gare Montparnasse l’été dernier a été aussi mauvaise … et qu’ils ont oublié le voyageur en cherchant des solutions pour que ce type de problème soit mieux géré,
• Le mode de relation ultime pensé par Accor avec ses clients, c’est la carte de fidélité, fondée sur la fausse croyance que le client raisonne choix de l’enseigne alors que l’essentiel d’entre eux cherchent à optimiser une équation lieu, date, type d’hôtel et prix.
• Pour la voiture autonome, je ne crois pas un seul instant que Renault (ou Audi) emportera le morceau. Au mieux ils sauront racheter à prix d’or un acteur émergent, puis sans le vouloir leur Monde l’étouffera. Si un constructeur développe un service de gestion de la mobilité, ils le penseront avec l’objectif d’utiliser la flotte de voitures autonomes qu’ils auront développés.

                             

Changer de Monde pour capter la valeur, c’est possible ?

Pas facile.

• Ce Monde de performance sera probablement fondé sur des sujets très nouveaux : la capacité à gérer une expérience client construite sur des questions nouvelles, à gérer des datas, à créer une émotion, à travailler avec un éco-système très élargi, à imaginer des business models nouveaux,
• Le prix à payer pour capter la valeur peut être fort : abandonner un métier historique de constructeur, de fabricant ou d’opérateur.

Mais possible … en se faisant aider par P-VAL. Je ne vous cache pas que la première étape de notre mission sera disruptante : comprendre avec vous en quoi votre Monde vous rend incapable de trouver puis de capter cette valeur.

Bruno Jourdan

Toutes les entreprises revendiquent une expérience client formidable ou affichent en tout cas qu’elles travaillent à son amélioration.
Avec deux histoires, je me propose d'expliquer pourquoi certaines échouent là où d’autres réussissent.

SNCF
La SNCF a la capacité à produire des expériences clients formidables. Par exemple, la qualité de son application « Voyages-SNCF ». Une fois votre compte créé, vous pouvez tout faire, et en particulier réserver et payer vos billets. Pas plus de cinq clics. Pas plus de 20’’. Elle fonctionne parfaitement. Sans bugs. Dans tous les cas de figures. Je l’adore et j’adore la SNCF chaque fois que je l’utilise.
Mais la SNCF a la faiblesse d’être capable de produire, avec la même efficacité, des expériences clients horribles qui tuent ce capital satisfaction.
Exemple ? Votre TGV a plus de 30’ de retard. La SNCF s’est engagée à vous rembourser 25% de votre billet. Mon Paris-Nantes de la semaine dernière était dans ce cas. Mais j’ai passé 20’ à naviguer sur leur site pour trouver le lien hypertexte par lequel on m’a demandé de ressaisir toutes mes données déjà connues par leur SI, y compris si j’étais un "monsieur" ou une "madame". Pour au final, recevoir un coupon papier par la Poste … que je ne pourrais utiliser que dans un guichet … alors que j’achète tous mes billets sur Internet.
Quel est le grand malade qui n’a pas pensé à la solution zéro coût pour eux et pour le client : « je connais les voyageurs qui étaient dans ce train et qui ont un e-billet. Je sais que leur train était en retard et éligible au remboursement. Je connais leurs numéros de carte Visa. Je leur verse spontanément et sans action de leur part la somme due… avec un petit mail sympa.

Amazon
En achetant hier un accessoire informatique, je me suis aperçu qu’Amazon m’avait orienté sur une boutique « non-Amazon » parce qu'elle proposait le même produit … mais moins cher qu'Amazon. Chapeau !

Pourquoi la SNCF n’a aucune stabilité de son expérience client, alors qu’Amazon est réputé pour cela ?
Chez Amazon, l’expérience client est au cœur de l’entreprise. Je le prouve. Amazon a créé 14 "Leadership Principles" qui permettent à tous leurs employés de savoir quoi faire quand ils doivent faire un choix. L’un de ces principes est « Customer Obsession ». Avec une traduction opérationnelle simple : « Start with the customer and work backwards ».
L’application de ce principe dit « quand un client a droit au remboursement de son billet de train, il a probablement envie d’être remboursé sans rien avoir à faire… est-ce possible? Oui bien sûr, puisque nous avons toutes les informations permettant de le faire… faisons-le ».

L’enseignement que je vous propose est le suivant : « dans votre entreprise, avant de lancer des chantiers pour améliorer des moments du parcours client, créez le Monde qui va permettre à vos équipes de générer – structurellement et systématiquement – de superbes expériences clients.
Pas de temps en temps. Toujours".

Bruno Jourdan

Alain Le Vern est un poids lourd politique, il devient DG Régions et Intercités avec la mission de « construire avec les élus une nouvelle génération de services TER et réinventer la relation avec les autorités organisatrices régionales ».
Pour mémoire, cette relation est aujourd'hui très tendue. La SNCF cherche à faire payer aux collectivités ses services de transport régionaux sur le registre « voilà ce que je peux faire pour vos administrés, si vous en voulez il faut payer ». Cinq milliards par an. Tout en acceptant ce principe, les collectivités ont beaucoup de sujets de mécontentement : elles réclament un droit de regard sur ce qu’elles financent, elles refusent de payer le surcoût de la réforme des régimes spéciaux de retraite que la SNCF leur facture, elles veulent reprendre la main sur les achats et la maintenance des TER, elles contestent les frais de siège, etc …

Cette nomination est une bonne occasion de réfléchir sur les solutions que se donnent les entreprises pour mieux se synchroniser avec leurs clients. 

La SNCF a choisi de nommer quelqu'un qui vient « du client ». Que penser de cette solution ?

En première analyse, elle est très intelligente.

Alain Le Vern connaît parfaitement les enjeux des élus, leurs attentes, les solutions qu’ils sont prêts à accepter, les scénarios alternatifs qu’ils envisagent, leurs marges de négociation. Il va pouvoir faire partager cette connaissance à son entreprise, pour qu’elle trouve des solutions que les élus acceptent de financer.

Dans le langage des Mondes, le nouveau DG va être la passerelle entre le Monde des clients collectivités et le Monde de la SNCF.

En deuxième analyse, il faut se poser la question de savoir s’il suffit de nommer quelqu’un qui vient du client pour resynchroniser une entreprise avec ses clients.

Oui… si les deux Mondes étaient déjà très synchronisés. Le nouveau DG est une passerelle de plus dans un dispositif qui fonctionne déjà. Cela ne semble pas être le cas.

Non… si le Monde de la SNCF est structurellement trop éloigné de celui des clients collectivités pour que cette seule nomination résolve la désynchronisation profonde entre les deux Mondes. Dans ce cas, Alain le Vern va se faire « manger » par le Monde SNCF qui sera toujours plus fort que la petite passerelle qu’il représente. Au mieux il se fera satelliser dans un rôle de négociateur de haut niveau, au pire il se fera éjecter.   

Je ne connais pas assez la SNCF pour savoir si ses problèmes avec les collectivités sont expliqués par des Mondes trop éloignés, mais voilà le conseil que P-VAL pourrait donner à Alain Le Vern, qui prendra ses fonctions le 1^er décembre prochain : 

Faites le diagnostic de l’écart entre le Monde SNCF et le Monde des élus pour comprendre pourquoi la synchronisation ne marche pas bien aujourd'hui. 

Que va-t-il comprendre ? Par exemple que les collectivités ont toujours la vision d’une SNCF Service Public, tandis que la SNCF ne se voit plus du tout dans ce rôle, que sa grandeur est de continuer à tout gérer et qu’elle n’est pas prête du tout à lâcher des prérogatives à des collectivités qui veulent les reprendre. 

Avec ces écarts de Monde, trouver des solutions qui conviennent aux clients élus va être difficile. Le rôle du nouveau DG sera alors non pas seulement de servir de passerelle entre deux Mondes éloignés, mais d’être le leader capable de créer un nouveau Monde SNCF, synchronisable durablement avec les collectivités.

We can help.

Bruno Jourdan

En région Centre, la SNCF a lancé récemment un concours « Challenge lutte antifraude TER ». Les 50 contrôleurs ayant les meilleurs résultats entre le 1^er novembre et le 31 décembre seront récompensés : netbook, console de jeux, chèques cadeaux.

Constatez le choc des Mondes dans les réactions :

Le Monde des agents de la SNCF

« La plupart des collègues et moi-même sommes outrés par ce procédé d'incitation aux chiffres qui peut entraîner bien des dérives dans notre travail. C'est important de diffuser cette info, la SNCF nous pousse à harceler les clients. Ces derniers ont donc le droit de savoir ». La CGT renchérit « Ils ont déjà monté des challenges comme ça du côté du guichet, ça peut se comprendre, mais de là à organiser un challenge sur la fraude, on n'avait jamais vu ça ».

Le Monde du client

« Me harceler ? Si j’ai mon billet, je ne vois pas où est le problème ».

Le Monde du management de la SNCF via la Direction Régionale

« Il ne s’agit pas d’une prime au procès-verbal ou au développement du chiffre d'affaires, il s’agit d’une émulation d'équipe ; l'objectif n'est pas autre chose que de faire bien son métier et le contrôle fait partie des gestes du métier ».

La question ici n’est pas de savoir si ce challenge anti-fraude est bon ou mauvais mais de formaliser quelques questions à se poser quand nous lançons une action dont nous sentons qu’elle va être difficile :

1/Cette action traduit-elle un changement de Monde ? Quel est le Monde voulu que nous proposons à nos équipes à travers cette action ? Avons-nous expliqué et convaincu sur la nécessité du changement ?

Dans ce challenge anti-fraude, j’ai l’intuition qu’il y a un changement non-dit : un contrôleur doit faire les contrôles. Faire un challenge laisse entendre que certains ne font pas le job (pour des raisons qu’il faut creuser et sans doute très compréhensibles).

Pourquoi ne pas traiter cette vraie question au lieu de passer par un détour pas clair ?

2/Cette action est-elle cohérente avec le Monde de nos équipes ?

Avons-nous fait l’effort de le comprendre, sans jugement ou apriori ?

3/Notre Monde managérial est-il clair et formalisé ? Est-il synchronisable avec le Monde de nos équipes ? Notre Monde précise-t-il les modes de synchronisation possible avec elles ?

En conclusion, je me permets de rappeler notre définition du leadership managérial « créer un Monde auquel les autres veulent appartenir ».

François Varin

PS : n’oubliez ni de composter vos billets, ni de valoriser le travail difficile des contrôleurs SNCF - je remercie en passant celui d’un Nantes- Saint-Nazaire récent qui avait un petit mot attentionné pour chaque voyageur et qui a su créer un climat chaleureux dans le wagon.