« Partout les clients se préoccupent de leur vie, de leur futur, de leur Monde. Nous devons habiter dans leur Monde car il est certain que eux ne viendront pas vivre dans le nôtre ».

Cette citation nous est chère chez P-VAL parce qu’elle explique très bien que votre Monde ne peut être « de performance » que s’il est très synchrone avec celui de vos clients.

IKEA est un très bel exemple de cette proximité avec le "Monde du Client". Pour preuve, son succès mondial ne se dément pas à l'heure du digital.

Savez-vous que ce géant de l’ameublement va distribuer de l’assurance habitation ? IptiQ, la plateforme de solutions digitales en marque blanche de Swiss Re, fournira les produits d’assurance habitation qui seront distribués « à prix abordable » sur le site internet d’Ikea, dans un premier temps en Suisse et à Singapour.

Hemsäker (une combinaison de maison et de sécurité en suédois) est une offre qui pourra être souscrite digitalement en quelques minutes et résiliable à tout moment, son arrêt étant effectif dès le jour suivant.

Ikea peut-il devenir un réel concurrent des Assureurs spécialistes MRH ?

Oui sûrement car Ikea sait rentrer dans notre Monde "Maison" :

• Ikea a compris l’enjeu du prix pour ses clients,
• Ikea a compris l’enjeu de la simplicité du parcours client (sauf pour ses notices de montage),
• Ikea sait identifier très tôt nos besoins en assurance grâce à son activité de cuisiniste dont il l'un des leaders – nouvelle cuisine est souvent synonyme de nouvel emménagement,
• Ikea a la culture de la Data pour cibler son marketing (petite cuisine, petit logement …).

Les assureurs ont du souci à se faire. Ikea pour la MRH … et bientôt Amazon dont la stratégie globale sur la santé inclut télémédecine, pharmacie, livraison des médicaments ... et assurance – Amazon vient de créer sa compagnie d’assurance: HAVEN.

Moralité de l’histoire, celui qui gagne est toujours celui qui est le plus proche du Monde de ses clients.

Alors une seule question à vous poser : vais-je suffisamment dans le Monde de mon client ? ... car lui ne viendra pas dans le mien

Et un seul spécialiste pour vous aider ... P-VAL :)

Laurent Dugas

Une excellente illustration de cette question est la fusion de PSA et de Fiat Chrysler. Derrière le discours rationnel de massification, les actionnaires de FCA ont repéré la pépite, le leader capable de transformer leur entreprise pour retrouver de la performance.

Oui, Carlos Tavares est rare, très rare. Il incarne réellement le Monde qu'il pense nécessaire pour que son entreprise soit performante.

C'est une différence énorme par rapport à une majorité de CEO. Beaucoup n'incarnent pas leur Monde Voulu de Performance. Et pourtant ...

• Ils pensent intelligemment, souvent aidé par un bataillon de consultants qui leur sert de think tank.
• Ils formalisent une Vision claire de la stratégie à conduire.
• Ils savent bien communiquer cette Vision aux marchés financiers comme aux équipes, et ils se forment à cet exercice difficile, quitte à en devenir parfois stéréotypés.
• Ils savent aussi avec leur Comex décliner la stratégie en plans d'actions pluriannuels, quantifiés, opérationnels.

Mais alors qu'est-ce qui coince ? 

Qu'est-ce que ces CEO ne font pas mais que font Carlos Tavares chez PSA ou Jean-Pierre Mustier chez Unicrédit, et d'autres encore que je ne veux pas faire rougir ?

Ces CEO pensent leur Monde Voulu avec profondeur et l’incarnent avec exemplarité.

Penser avec profondeur

Ces CEO ne se limitent à une approche intellectuelle de la stratégie, de la performance et du management. Ils ont une capacité de réflexivité sur leur propre parcours depuis leurs débuts. Leur parcours a été très terrain, ils se sont frottés à la vraie vie de l'entreprise, ils n'ont pas été parachutés. Ils connaissent les détails qui font la performance. Ils ont su en repérer les leviers et ne jamais les oublier en montant dans la hiérarchie. Consciemment ils ont clarifié les 4 piliers de leur Monde de Performance :

• Je sais expliquer ce qui est Grand – performant. Si j'ai plusieurs Grandeurs, elles sont alignées dans un ordre clair, sans injonctions contradictoires,
• Je sais qui donne la reconnaissance de cette Grandeur, avec quels signes,
• J’incarne cette Grandeur dans chacune de mes interactions collectives,
• Je décide et j'explique mes décisions toujours en ligne avec cette Grandeur.

Incarner avec exemplarité

Comme ce Monde de Performance a été pensé de l'interne, ses racines sont bien en place - profondes. Cette intériorité leur permet d'incarner le Monde qu'ils veulent faire vivre à leurs équipes.

Combien de PDG disent qu’il faut réduire les coûts ? 99%. Mais combien voyagent en classe éco, sans jet privé ?

Symbole démagogique ? Non, tout est aligné chez Carlos Tavares. La passion de l'automobile, du produit est une des grandeurs qu’il souhaite pour son entreprise. Il l'incarne sur les circuits, au volant. Il veut la fidélité de ses Top Talents. Quand l'un d’entre eux lui dit qu'il veut partir, il prend son téléphone pour appeler celui qui voulait le recruter et lui explique que cela ne va être possible.

Dur ? Pas cool ? Oui, ces Managers ne sont pas cool. Ils ne laissent rien passer. Mais ils se l'appliquent à eux-même.

Ils savent que dès qu'ils n'appliqueront plus ces principes leur chute sera programmée (l'autre Carlos ?). Jeff Bezos, le sait et le dit chaque jour « le jour où je ne suis plus Day One, le jour où nous ne le sommes plus, Amazon est mort, cela prendra du temps mais cela se fera ! ».

Vous êtes déjà CEO ou vous aspirez à le devenir ?
Formalisez votre Monde de Performance, incarnez-le et faites le incarner à l’échelle de votre organisation. P-VAL peux vous y aider, nous avons les expériences, les outils, les hommes et les femmes pour vous faire réussir.

Laurent Dugas

Alexandre Bompard vient d'annoncer son plan stratégique 2022 : "devenir le leader du e-commerce alimentaire sur nos marchés"

Ce qui nous intéresse est de voir en quoi le Monde d'Alexandre Bompard est différent du Monde actuel de Carrefour 
En quoi pense-t-il et agit-il différemment de ses prédécesseurs ?

Je me concentre sur la seule dimension qui m'a frappée et qui me semble la plus révolutionnaire.

Cette dimension est le Partenariat :

• Nous ne pouvons pas faire tout tout seul, nous ne pouvons pas nous transformer seul, nous ne pouvons pas rattraper notre retard seul !
• Il ne s'agit pas de racheter quelques start-up pour se donner bonne conscience et passer sur BFM
• Il s'agit de s'associer avec des leaders de leur domaine pour ne pas se faire irrémédiablement distancé par des acteurs agiles et puissants comme Amazon, Alibaba, WallMart, ...
• Cette valeur du partenariat est tellement assumée que ceux-ci sont cités parce qu'ils apportent de la crédibilité au projet stratégique : Tencen , Sapient, Stuart - La Poste,...

Cette approche est risquée car le partenaire peut se révéler demain plus fort que vous s'il utilise mieux les données du client final pour capter la valeur.

Mais ce n'est même pas un enjeu quand il s'agit d'une question de vie ou de mort

Comme le dit très bien Jeff Bezos, il s'agit d'être dans un Monde Day 1, et pas Day 2. 

C'est exactement ce que fait Alexandre Bompard, il projette Carrefour en DAY 1 grâce à ces partenaires

Et vous ? Avez-vous pensé à revenir en DAY 1 avec l'appui de Partenaires, même plus fort que vous ?

Laurent Dugas

Oui, capter la valeur d’un marché est un enjeu stratégique

•  « Où est la valeur ? ». C’est l’exemple du marché des drones où la valeur n’est plus dans la conception et leur construction mais dans les logiciels permettant d’exploiter les données récoltées en vol ou dans la fourniture du service de transport rendu possible. Qui a capté cette valeur ? Aucun des constructeurs de drones qui sont tous dans une situation de quasi-faillite parce que la guerre des prix fait rage sur un marché où la différenciation technologique est devenue presque nulle.
• « Quelle est la valeur à imaginer ? ». C’est la variante de la question précédente quand la nouvelle valeur possible est inconnue. La SNCF est en train de se poser cette question pour créer un service d’optimisation de déplacement multi-modal. Je dois dire que je ne vois pas bien qu’elle est la valeur qu’ils peuvent créer sur ce sujet.
•  « Qui va parler et vendre au client final ? ». C’est l’exemple de Booking dont la qualité de l’expérience client conduit les consommateurs à passer par eux plutôt que par les hôteliers – en prenant au passage 17% des revenus.
•  « Comment capter la valeur sans en supporter les coûts ou les risques ? ». C’est l’exemple de Airbnb qui ne fournit que l’application et où tout le travail et le risque est supporté par les loueurs qui s’inscrivent seuls et par les clients qui réservent en direct. Reste un peu de marketing et de gestion des relations avec les autorités. Et cela leur rapporte 15% du CA total généré.
•  « Qui va capter la valeur sur un marché émergent ? ». C’est l’exemple de la voiture autonome, dont il plus que probable qu’elle va se généraliser à l’horizon 2030, et qui conduira les consommateurs à ne plus acheter de voiture mais à consommer de la mobilité à la demande. Qui captera cette valeur : les constructeurs ? AXA ? Uber ? Amazon ? Google ? Un nouvel entrant ?

Mais capter la valeur n’est accessible qu’à ceux dont le Monde est adapté.

Vous aurez noté qu’il est rare qu'un acteur historique soit celui qui a vu et capté la valeur. Incompétence ? Sûrement pas. C’est simplement que la question de la captation de la valeur n’est même pas inscrite dans leur Monde. Et s’ils y pensent, leur Monde produit une réponse autocentrée - mon offre, mon produit, mon marché - au lieu de penser expérience client élargie.

• La grandeur de Parrot, fabricant de drone, c’est l’excellence technique des produits. Et s’ils développaient des services ils le feront avec leurs drones … qui sont trop chers pour être compétitifs,
• Le système de reconnaissance de la SNCF est fondé sur leur capacité à faire circuler leurs trains. C’est pour cela que leur gestion de la crise de la gare Montparnasse l’été dernier a été aussi mauvaise … et qu’ils ont oublié le voyageur en cherchant des solutions pour que ce type de problème soit mieux géré,
• Le mode de relation ultime pensé par Accor avec ses clients, c’est la carte de fidélité, fondée sur la fausse croyance que le client raisonne choix de l’enseigne alors que l’essentiel d’entre eux cherchent à optimiser une équation lieu, date, type d’hôtel et prix.
• Pour la voiture autonome, je ne crois pas un seul instant que Renault (ou Audi) emportera le morceau. Au mieux ils sauront racheter à prix d’or un acteur émergent, puis sans le vouloir leur Monde l’étouffera. Si un constructeur développe un service de gestion de la mobilité, ils le penseront avec l’objectif d’utiliser la flotte de voitures autonomes qu’ils auront développés.

                             

Changer de Monde pour capter la valeur, c’est possible ?

Pas facile.

• Ce Monde de performance sera probablement fondé sur des sujets très nouveaux : la capacité à gérer une expérience client construite sur des questions nouvelles, à gérer des datas, à créer une émotion, à travailler avec un éco-système très élargi, à imaginer des business models nouveaux,
• Le prix à payer pour capter la valeur peut être fort : abandonner un métier historique de constructeur, de fabricant ou d’opérateur.

Mais possible … en se faisant aider par P-VAL. Je ne vous cache pas que la première étape de notre mission sera disruptante : comprendre avec vous en quoi votre Monde vous rend incapable de trouver puis de capter cette valeur.

Bruno Jourdan

Nous sommes de plus en plus consultés par nos clients pour les aider à imaginer leur futur et les stratégies qui vont avec.

La première recommandation que nous leur faisons est de comprendre en quoi leur Monde peut les bloquer pour imaginer un futur non-incrémental. « Votre Monde est la matrice de votre stratégie, si votre Monde est inadapté, votre stratégie sera à côté de la plaque ».

Un exemple de ce syndrome en action.

Amazon vient d’avoir une excellente idée. Or cette idée aurait dû logiquement venir des éditeurs de livres scolaires … mais leur Monde les en a probablement empêché.

Quelle est l’idée qu’Amazon a proposé au ministère de l’éducation ?

• Depuis toujours, les enseignants français, attachés à leur liberté pédagogique élaborent des contenus en complément des manuels scolaires.
• Amazon a parfaitement compris cette pratique et a signé un accord avec l’état qui permet aux enseignants de se familiariser avec Kindle Direct Publishing, pour mettre leurs cours à disposition de tous et donc encourager l’autoédition de contenus éducatifs.

Quelle a été la réaction du SNE, le syndicat professionnel qui regroupe 650 maisons d’édition, représentant la majeure partie du chiffre d’affaires de l’édition française ?

• « Nous n’avons rien à redire à ces pratiques. Mais de là à promouvoir l’autoédition, c’est assez perturbant. S’agit-il d’une priorité ? (en pensant au fait que les nouveaux programmes scolaires prévus pour la rentrée 2016 nécessitent de nouveaux manuels).
• « Une multinationale américaine qui a fait du non-paiement de ses impôts en France l’un des axes majeurs de sa stratégie » ; « cette société d’une puissance économique phénoménale n’est pas vraiment respectueuse des droits d’auteur ; « son objectif est de capter les données dès le plus jeune âge. C’est la raison pour laquelle le marché de l’éducation est déterminant pour elle ».

Nonobstant ces contre-attaques compréhensibles, les questions que je pose au SNE sont :

• « Avez-vous conscience que votre client n'est pas seulement l'éducation nationale ? »
• « Avez-vous conscience que votre Monde ne vous a pas permis de voir que les livres papiers et en gros volumes ne sont plus l’alpha et l’omega de la diffusion du savoir et de votre métier ? »
• « Avez-vous conscience que votre Monde vous a empêché de comprendre vos clients et d'avoir l’idée qu’a eu Amazon ? »
• « Avez-vous une réflexion pour créer des nouveaux terrains de jeux stratégiques et garder la relation avec vos clients ? »
• « Avez-vous commencé à travailler sur votre nécessaire changement de Monde ? »

Et vous lecteur, votre entreprise est-elle plutôt en mode Amazon ou en mode SNE ?

Bruno Jourdan

Toutes les entreprises revendiquent une expérience client formidable ou affichent en tout cas qu’elles travaillent à son amélioration.
Avec deux histoires, je me propose d'expliquer pourquoi certaines échouent là où d’autres réussissent.

SNCF
La SNCF a la capacité à produire des expériences clients formidables. Par exemple, la qualité de son application « Voyages-SNCF ». Une fois votre compte créé, vous pouvez tout faire, et en particulier réserver et payer vos billets. Pas plus de cinq clics. Pas plus de 20’’. Elle fonctionne parfaitement. Sans bugs. Dans tous les cas de figures. Je l’adore et j’adore la SNCF chaque fois que je l’utilise.
Mais la SNCF a la faiblesse d’être capable de produire, avec la même efficacité, des expériences clients horribles qui tuent ce capital satisfaction.
Exemple ? Votre TGV a plus de 30’ de retard. La SNCF s’est engagée à vous rembourser 25% de votre billet. Mon Paris-Nantes de la semaine dernière était dans ce cas. Mais j’ai passé 20’ à naviguer sur leur site pour trouver le lien hypertexte par lequel on m’a demandé de ressaisir toutes mes données déjà connues par leur SI, y compris si j’étais un "monsieur" ou une "madame". Pour au final, recevoir un coupon papier par la Poste … que je ne pourrais utiliser que dans un guichet … alors que j’achète tous mes billets sur Internet.
Quel est le grand malade qui n’a pas pensé à la solution zéro coût pour eux et pour le client : « je connais les voyageurs qui étaient dans ce train et qui ont un e-billet. Je sais que leur train était en retard et éligible au remboursement. Je connais leurs numéros de carte Visa. Je leur verse spontanément et sans action de leur part la somme due… avec un petit mail sympa.

Amazon
En achetant hier un accessoire informatique, je me suis aperçu qu’Amazon m’avait orienté sur une boutique « non-Amazon » parce qu'elle proposait le même produit … mais moins cher qu'Amazon. Chapeau !

Pourquoi la SNCF n’a aucune stabilité de son expérience client, alors qu’Amazon est réputé pour cela ?
Chez Amazon, l’expérience client est au cœur de l’entreprise. Je le prouve. Amazon a créé 14 "Leadership Principles" qui permettent à tous leurs employés de savoir quoi faire quand ils doivent faire un choix. L’un de ces principes est « Customer Obsession ». Avec une traduction opérationnelle simple : « Start with the customer and work backwards ».
L’application de ce principe dit « quand un client a droit au remboursement de son billet de train, il a probablement envie d’être remboursé sans rien avoir à faire… est-ce possible? Oui bien sûr, puisque nous avons toutes les informations permettant de le faire… faisons-le ».

L’enseignement que je vous propose est le suivant : « dans votre entreprise, avant de lancer des chantiers pour améliorer des moments du parcours client, créez le Monde qui va permettre à vos équipes de générer – structurellement et systématiquement – de superbes expériences clients.
Pas de temps en temps. Toujours".

Bruno Jourdan

Jeff  Bezos aime lire.
Rien de plus normal pour le créateur et CEO d'Amazon, empire de 100 milliards de dollars construit sur la vente de livre en ligne ?


Ce qui est plus surprenant pour un manager emblématique du e-business et du livre numérique est son utilisation de l'écrit PAPIER dans son MANAGEMENT.
Les réunions de son comité de direction démarrent toutes par la lecture assidue et silencieuse d'un document écrit, imprimé. Avant chaque discussion importante les membres de l'équipe de direction, y compris Jeff Bezos, lisent un mémo de 6 pages pendant 15 à 30 minutes. Ils gribouillent leurs remarques dans la marge pendant que les auteurs du mémo attendent en silence la fin de la lecture.

Les managers d'Amazon appellent ces documents des "récits"  (narratives en anglais) et Jeff Bezos reconnaît lui même que cette pratique peut sembler bizarre en 2013 pour les non-initiés : " les nouveaux arrivants ne sont pas habitués à rester assis en silence et à se concentrer devant un paquet de CXO".

Pour Jeff Bezos cette routine de lecture collective est le garant de l'attention du groupe sans distraction. Mais écrire un tel mémo est une tâche encore plus ardue que le lire en commun.  "Les phrases complètes sont plus dures à écrire. Elles ont des verbes. Les paragraphes doivent avoir des idées-forces. Il est impossible d'écrire un mémo qui raconte une histoire structurée sur 6 pages si on a pas les idées claires".

 Ce que dit Bezos fait un sens énorme pour nous P-VAL :

• d'une part parce que nous avons fait le choix marketing d'écrire trois livres chez Dunod et Pearson et donc de passer d'une expression orale et powerpoint à des livres de 200 pages, agréables à lire (c'est le retour, sympathique, de ceux qui les ont lus !)
• ensuite parce que l'expression d'un monde actuel et d'un monde voulu requiert une grande précision des mots et des idées dans l'analyse et la formulation
• enfin parce que nous avons développé des séminaires et des méthodes pour entraîner nos clients à penser et à formuler clairement leurs idées par écrit et à l'oral :
• "P+ communiquer pour faire agir" est un block-buster depuis 1994
• " Rédiger des propositions gagnantes" a sauvé plus d'une affaire mal engagée
• "Let make figure speak" est le bréviaire des contrôleurs de Gestion de tous les grands groupes internationaux

Pour approfondir ce sujet je vous renvoie à quelques messages de ce blog qui ont pu échapper à votre vigilance :

• L'importance des titres chez Science&Vie
• raconter votre stratégie à vos équipes
• savez-vous-faire-parler-les-chiffres
• et sans doute beaucoup d'autres depuis le lancement de ce blog

Laurent Dugas