Plusieurs dirigeants de grandes entreprises m'ont fait part de leur perplexité devant le nouveau comportement "covidien" de leurs équipes : « nos collaborateurs se comportent de plus en plus comme des freelances-salariés ».

Analysons cette dérive rapide en quelques mois !

1.     Point de départ "avant" : l'entreprise fixe les conditions de travail de ses collaborateurs, que ce soit sur les sites de l'entreprises ou en télétravail. Rappelez-vous, c'était il y a longtemps, avec une journée maximum et encore pas le mercredi au risque de donner l'impression de garder vos enfants en même temps !

2.     Confinement total, de mars à mai : les collaborateurs ont interdiction d'aller sur leur lieu de travail. Ils apprennent, contraints et forcés, le télétravail ou le pas-de-travail du tout ou à temps partiel.

3.     Sortie de confinement,  de juin à octobre : les collaborateurs reviennent ou non sur les sites de travail, selon leur bon vouloir. J'ai l'image d'équipes de Direction seules dans leurs immenses plateau Flex, contraint de simuler un bonheur énorme de revenir masquées, derrière des vitres, dans des vidéos pour faire revenir leurs équipes. Les personnes reviennent lentement, en posant leurs conditions, par exemple " nous viendrons en équipe pour se retrouver le jeudi". Au DRH de gérer l'harmonisation des plannings. Les entreprises tentent de reprendre la main et de s'organiser en négociant à la va-vite des accords avec les syndicats encore moins représentatifs pour sauver l'apparence du pouvoir. "Ce sera 2 jours en TT et 3 jours sur site". Ah bon ? qui gère, qui pilote ?

4.     Re confinement, de novembre à décembre :  "Mais on peut aller travailler sur site ... si on veut, ... enfin vaut mieux pas, mais c'est quand même bien de voir ses collègues, de ne pas rester seul en vase clos ...bref débrouillez-vous !" J'ai débriefé une Médecin du Travail qui me disait : « c'est un comble, avant on venait me voir pour une dispense de venir au travail, maintenant je fais des prescriptions pour venir au travail au moins un jour par semaine à la demande des collaborateurs, voire à mon initiative pour les aider à retrouver un équilibre »

5.     Déconfinement et couvre-feu, de janvier à ...  Mais avec la consigne du Gouvernement de télétravailler au maximum, à rebours des messages des entreprises qui veulent remettre les équipes dans un rythme organisé. En désespoir de maitrise, les Directions rendent leurs baux et font des économies de loyer. "c'est concret et c'est toujours ça de gagné"

Première idée - constat- : le collaborateur a pris l'initiative de Où et Quand il travaille.

Deuxième idée - intuition -:  le collaborateur va prendre l'initiative de Comment et sur Quoi il travaille

La présence ou non n'est que la partie émergée de l'iceberg de cette transformation en profondeur du rapport employeur - employé en à peine 10 mois.  

A partir du moment où le collaborateur décide où il travaille et quand il travaille, l'extension vient vite sur le quoi. Celui-ci commence à choisir ses missions, seul ou en équipe. C'est d'autant plus aisé que la relation managériale perd ses repères d'animation et de contrôle.

Ainsi le collaborateur pourrait devenir une sorte de freelance qui choisit où, quand, comment et quoi. Mais attention il reste salarié : en effet pourquoi prendre un risque inutile en période incertaine ? 

Avoir le beurre et l'argent du beurre est tentant. Dans le passé, les grandes crises ont toujours redéfini en profondeur les relations de travail. Nous verrons si cette tendance se concrétise dans nos Mondes "post covid".

Laurent Dugas

 Jamais le manager d’équipe n’a été autant sollicité dans un temps aussi court (hors contexte de guerre qui remonte à 1939).

Le manager a dû se gérer lui/elle, sa famille, ses proches, … comme tout le monde. Il a dû aussi gérer en parallèle ses équipes sur un, deux voire trois niveaux hiérarchiques. A titre personnel j’ai dû me soucier de 35 personnes, certes avec des relais, mais avec la responsabilité de me préoccuper de la situation de chacun. Et sans aucun temps de préparation : le manager a été jeté dans la piscine le 17 mars, sans bouée.

Il en est sorti usé en profondeur mais aussi dynamisé et enrichi par ce qu’il a vécu, prêt sans doute à ajuster son Monde managérial.

Patatras ! Le second confinement lui a remis une couche moins violente car sans l'impact de la nouveauté radicale, mais pernicieuse avec l'inquiétude diffuse de savoir quand cela va-t-il s'arrêter. 

Cela a conduit beaucoup d'organisations à repousser les ajustements de leurs modes de fonctionnement. "Nous sommes épuisés, reprenons ce sujet après la trêve des confiseurs"

C'est promis, en 2022 je managerai AUTREMENT !

Pour aborder le sujet avec énergie, avec toutes vos bonnes résolutions annuelles, je vous propose de tenter de répondre à la question : 

 « Qu’est-ce qui différencie le Manager d’avant et celui d’après ?

 En quoi avons-nous changé en 2020 et 2021 pour aborder autrement 2022 et au delà ? ».

Elle pose en fait l’enjeu de la rémanence de la « déformation », et donc de la transformation du manager. Pour caractériser cette transformation, je vous propose d’éviter les bonnes idées devenues des lieux communs à force de répétitions et d’oser ensemble l’aspérité franche, radicale.

Je crois que 4 sujets nouveaux que j’ai vécus dans mon propre management – avec une certaine surprise – s’installeront durablement dans les préoccupations managériales.

La santé 

La santé est l’irruption majeure dans l’échelle des grandeurs du manager. La santé physique, mais aussi la santé morale et psychologique de ses collaborateurs. Maladie, décès (rare heureusement), déprime, burn-out entre enfants, boulot et conjoint dans 60 m², interrogation existentielle, désengagement social, etc. Ces sujets n’étaient pas au cœur de l’action du manager, ils le sont devenus. Ils le resteront et c’est une bonne chose.

La présence pour gérer le mix distance / présence physique

Gérer le "tout digital" s’est révélé facile. Gérer le tout physique était ce que nous faisions avant. Le mix se révèle très compliqué car il requiert une intelligence situationnelle rare : un mélange de grande rigueur pour fixer et faire respecter des règles du jeu collectif et de grande souplesse pour s’adapter aux envies de chacun, en fonction de la maturité du collaborateur et de la nature des missions à mener. Pour réussir à piloter cela, je vous invite à inverser votre approche du mix sur deux axes :

• Partir du principe que peu importe le lieu, c'est l'intensité de votre présence qui compte : être là, avec ma vidéo ouverte, à l'écoute, avec une participation active, respectueuse des autres.
• Ensuite pour organiser l'activité de vos équipes, partez du principe "Nous sommes à distance" et donc si je viens au bureau, c'est pour vivre autre chose : convivialité, créativité, hasard des rencontres, ressourcement, ...Vous constaterez alors que votre approche est différente de celle partant du postulat inverse. 

La reconnaissance narrative

Nous sommes un animal physique et au-delà d’un discours rationaliste, notre appréciation de la performance de la personne repose sur beaucoup d’éléments visuels, d’interactions informelles, de biais de représentations. Le télétravail réduit beaucoup ces éléments : il est difficile de « voir » ce que fait l’autre, avec qui et quand. Il permet aussi des stratégies de fuites conscientes ou non : se cacher est facile. Le manager doit gérer une mise en visibilité de ce qu’il fait pour ses collaborateurs et vers sa propre hiérarchie. Il doit aussi demander et décrypter une narration de son action par le collaborateur.

La décision rapide, sur son intime conviction

Du président de la République au plus humble manager chacun a dû décider vite, dans l’incertain. C’est l’opposé de la culture managériale référente qui demande d’analyser, mesurer, tester. Cette approche historique bureaucratise toutes nos organisations, même les plus vertueuses à l’origine. Elle rend tout complexe, cher, mais rassure. Décider vite, dans l’incertitude, cela ne veut pas dire décider n’importe comment, au gré du vent. Cela veut dire avoir le courage d’assumer une décision avec les moyens de l’instant, en sachant qu’il faudra être prêt à la changer, mais à chaque fois en gardant la verticalité de sa confiance en soi, humble.

Si vous constatez que ces sujets sont effectivement passés au premier rang de vos préoccupations, alors vous devez aligner le Monde managérial de votre organisation, sinon chacun ira à hu et à dia selon son ressenti. Vous avez peut-être dans vos équipes des adeptes de Carlos Tavarez qui voient le télétravail comme un levier de productivité, et d’autres qui, comme Patrick Pouyanné, ont tendance à douter de l’engagement des personnes qu’ils ne voient pas.

Comment faire ? Vous avez 4 questions à traiter :

• une clarification des performances attendues avec un ordre des priorités afin d’éviter les injonctions contradictoires. Profit, People, Planète ? D'accord, mais dans quel ordre ?
• un ajustement des principes de reconnaissance de ces performances : je suis reconnu par qui ? Mon chef, mes pairs, mes collaborateurs, la société ?
• une rénovation des interactions. De manière triviale, si je demande à mon équipe de venir au bureau c’est pour interagir « chacun dans son coin, derrière sa vitre de confinement » ou bien en mode « brainstorm et team building » ?
• une refonte du mode de décision : quel degré de délégation avec plus de confiance ? avec quelle approche du contrôle et du reporting ?

Profitez de la fenêtre de changement qu’a ouverte la crise COVID. Elle a provoqué un « dégel » de nos habitudes (au sens de Kurt Lewin). Comme me le confiait Isabelle Hébert, DG d’AG2R La Mondiale, « si on ne change pas maintenant, alors quand le ferons-nous ? ».

Laurent

Une étude IPSOS évoquée dans les Echos nous rappelle que les salariés sont en quête de Sens à la sortie du confinement : 90 % des salariés jugent essentiel (55 %) ou important (35 %) que leur entreprise « donne un sens à leur travail »

Ce désir pose question quand simultanément 62 % des dirigeants estiment qu'ils ont « déjà donné du sens au travail » de leurs employés et 63 % qu'ils leur permettent « déjà de se sentir utiles aux autres».

Nos missions de transformations culturelles et de développement de l'engagement au travail dans tous les contextes, de l'APHP aux grandes Banques en passant par la Direction de l'Administration Pénitencière ou les opérateurs télécoms, confirme ce décalage et nous invite à l’éclairer car il est source de frustration pour les deux parties.

Chacun ne vit pas le même « SENS » et donc ne communique pas sur le même.

Le Dirigeant moderne parle d’une « Raison d’être » quand celui d’avant décrivait une Vision. C’est peu ou prou le même concept d’un Sens commun, fédérateur de toutes les composantes de l’entreprise, à destination de toutes les parties prenantes.

L’exercice est donc extrêmement difficile et débouche souvent une description politiquement correcte qui embrasse trop large comme cet exemple « Construire ensemble avec nos clients un avenir meilleur et durable en apportant des solutions XXXX responsables et innovantes » qui n’a que le défaut d’être trop facilement customizable, en qualifiant les solutions d’industrielles, de médicales, de financières, … 😊

Ce qui satisfait le dirigeant et le conduit à considérer un peu vite qu’il a traité le sujet ne satisfait pas le collaborateur d’en bas. En effet celui-ci a besoin d’un SENS incarné au quotidien dans son équipe de travail. Il veut vivre un sens qui lui parle à lui, un sens qui vient d’en bas, pas en cascade asséchante d’en haut.

La phrase « 90% des salariés souhaitent que leur entreprise donne un sens à leur travail » induit déjà l’erreur. C’est aux collaborateurs, ensemble, en équipe opérationnelle de donner un SENS quotidien à leur action. L’entreprise ne sait pas donner à la becquée ce sens d’en haut.

En revanche en fixant le cadre clair d’une Raison d’être plus spécifique, en osant quelques aspérités, elle peut initier des processus de construction bottom-up comme notre démarche MARS pour libérer la motivation endogène.

Au passant qui s’interroge sur la motivation de l’action d’un ouvrier qui taille à longueur de journée des pierres, celui-ci répond « je ne taille pas des pierres, je construis une cathédrale ». La réponse renvoie à deux niveaux.

•   Je fais Sens car je sais que ma pierre va être utilisée à l’endroit précis pour laquelle je l’ai taillé. Ce qui renvoie à ma motivation MARS avec à ma fierté quotidienne du travail bien fait avec un degré d’Autonomie qui m’est propre, une Maitrise de mon art de tailleur avec les bons outils, et enfin avec la Relation avec mes autres compagnons tailleurs. 
• Et « cerise sur le gâteau » je construis un objet, une cathédrale, qui fait Sens pour moi, à un niveau bien supérieur, spirituel « La Maison de Dieu », esthétique « la plus belle d’Europe » ou technique « la plus haute ». Sur l’un ou plusieurs de ces niveaux il rejoint l’architecte, l’évêque, le bailleur de fond. Mais ce SENS existe «avant » , il n’est pas créé « ex nihilo » par un CEO omnipotent.

Ainsi pour réconcilier employés et Dirigeants sur le SENS nous avons besoin de ces deux dimensions, par exemple si je suis brancardier dans un hôpital (le poste le plus bas de l’échelle), je dois pouvoir construire mon engagement sur :

• Ma capacité à m’engager dans un quotidien MARS, avec mes collègues, avec mon manager direct, pour faire bien, avec sens, mon travail
• Ma compréhension que même tout petit rouage je participe de sauver des vies et que je suis reconnu comme une pièce contributive

En sortie de COVID, posons-nous chacun la question du SENS de notre travail, « par en bas et par en haut ». Et qu’en les deux tensions se rencontrent alors nous aurons la « verticalité » qui va nous porter loin et durablement.

Laurent Dugas

Telle est la question qu'a partagé avec moi le Directeur de la Communication d'un grand groupe, ce matin après les 99 réunions Teams respectives de notre semaine. Cette question il ne la posait pas pour lui qui occupait un openspace vide mais pour une grande majorité des collaborateurs du Groupe. Il partageait le désarroi du top management sur la réponse à apporter.

En effet.

Les collaborateurs ont pris gout au télétravail :

• Suppression des temps de déplacement souvent dans des conditions peu agréables et aujourd'hui encore sujettes à doute sanitaire dans les transports en commun
• Autonomie renforcée dans son travail, tant dans la manière de faire que dans l'articulation avec les temps personnels même si certains estiment que la charge de travail s'est intensifiée, avec plus de formalisme écrit
• Notre étude récente sur l'appétence au télétravail des cadres (parisiens) a donné des résultats qui nous ont surpris :
• 50% des répondants sont prêts à une activité autour de 75% en TT
• 25% sont prêts à une activité autour de 50% en TT
• 25% sont prêts à une activité autour de 30% en TT
• 0 à 0%

Les Dirigeants aussi. Ils y ont vu une opportunité pour réduire leurs surfaces de bureaux d'autant. Quand l'immobilier est le 2^ème ou 3^ème poste budgétaire d'une entreprise, « cela vaut le coup ». Dès le 11 mai, PSA a fait du télétravail la nouvelle norme : 80 000 collaborateurs sont invités à télétravailler 3,5 à 4 jours par semaine

Collaborateurs comme Dirigeants ont sans doute une vision court-termiste du sujet.

Si les collaborateurs vivent plutôt bien ce télétravail forcé, c'est qu'ils vivent sur un acquis relationnel, un engagement émotionnel au sein de leur entreprise, son métier, ses valeurs, ...

Mais cet actif s'use au cours du temps. Les collaborateurs, à qui leur entreprise demande de ne pas revenir avant octobre, ou plus, vivent cela comme le signe que l'entreprise ne tient pas tant que cela à eux. Réciproquement le délitement du sentiment d'appartenance conduit le collaborateur à se représenter comme un freelance, dans une relation marchande stricte avec son employeur.

Plus largement le collaborateur est très - plus - efficace à distance pour réaliser les taches connues dans son silo. En revanche quand il s'agit de travailler en transverse, sur de nouveaux sujets, de créer de nouveaux produits, de lancer des projets, celui-ci devient moins efficace que lorsqu’il est présent au bureau.

Dès lors, pour tirer pleinement parti de ces mois de conduite du changement forcée, le dirigeant doit revisiter globalement le MONDE de son entreprise :

Grandeur : quelle sera demain la performance d'un Manager historiquement « physique » en mode Télétravail ? Comment évaluer cette nouvelle Performance ? En miroir, quelle sera la grandeur d'un collaborateur que l'on voit très peu ?

Reconnaissance : en télétravail, les signaux informels de reconnaissance « physiques » disparaissent. Comment reconnaître la performance du collaborateur en dehors des leviers de rémunération et d’évolution de carrière ?

Interactions : les interactions ont été réinventées, ajustées dans l'urgence, parfois dans un sens d'autonomie et de responsabilisation plus forts, mais aussi parfois dans un retour au contrôle commande de managers stressés. Comment bien articuler temps « au bureau » pour faire « quelque chose de différent » et temps au domicile ?

Décision : contrairement à ce que chaque entreprise tente de faire croire, la plupart des décisions ne sont pas issues de processus et de réunions formels. Il existe tout un jeu d'influence, de réseaux, de représentations qui "fabriquent" le halo de la décision. Comment cela fonctionnera-t-il demain ?

L'approche MONDE de P-Val vous fait gagner beaucoup de temps et de profondeur dans votre réponse à ce nouvel enjeu : comment voulons-nous travailler ensemble demain ?

C'est dès maintenant et au cours du deuxième semestre 2020 que vous devez éclairer votre Monde de Performance et embarquer vos équipes.

Laurent Dugas

Pendant la semaine 3 du confinement, j’ai partagé avec vous l’idée qu’il est important que vous sachiez où en sont vos collaborateurs pour pouvoir les accompagner avec efficacité.

La situation était pour nous tous très nouvelle, très complexe et avec de multiples variables : télétravail ? travail sur site ? activité partielle ? à quel degré ? conditions de travail à domicile, avec ou sans enfant, avec ou sans pièce dédiée bureau … ? Nous arrivions presque à la conclusion que chaque collaborateur était un cas particulier. Nous avons alors proposé un dispositif d’écoute DataScience qui a permis à plusieurs CxO et DRH de comprendre comment leurs collaborateurs réagissaient et de définir vers qui porter leur attention et avec quels leviers.

Aujourd’hui, nous nous projetons vers la sortie de confinement avec notre envie d’accélérer le processus, tant ce confinement commence à nous peser parce que nous sommes des d’êtres humains sociables. Mais j’entends toute sorte de projections et de fantasmes :

• « Retour à la normale ». Vite retrouvons nos habitudes, nos indicateurs de performances, nos processus d’avant le confinement, le contrôle de nos collaborateurs, de nos horaires. Retour au bureau sans perdre de temps, pour mettre en place des bonnes organisations hiérarchiques et tayloriennes équipe A et équipe B, voir C, D…
• « Plus rien comme avant ». Vite débarrassons nous du méchant capitalisme, arrêtons de sur-consommer, soyons écologiques, créons du sens et vivons … euh comment exactement ? … sinon des indemnités d’inactivité partielle ?

Entre les deux extrêmes, l’espace est large, mais que va-t-il se passer vraiment ? Que devons-nous faire ?
Je partage ici quelques principes que nous allons faire vivre chez P-VAL et qui peuvent vous aider à toucher le sol en courant, comme un bon manager parachutiste sait le faire 😊

Principe 1 : donner de l’autonomie et de la confiance. Le confinement est une véritable épreuve personnelle. Elle a fait grandir chacun pour s’organiser, gérer sa vie sans le support constant des « autres », trouver ses propres réponses. S’ils ont bien travaillé à distance, avec une autonomie d’organisation personnelle, donnez-leur la liberté de continuer. Pourquoi les faire revenir au bureau juste pour les contrôler visuellement, leur imposer votre rythme, vos directives « tiens j’ai une idée, tu peux voir si … ?

Principe 2 : recréer du lien « à chaleur ajoutée ». Le « tout à distance » est destructeur de lien dans la durée. Si les collaborateurs ont tenu ces deux mois de confinement sur le plan professionnel, c’est qu’ils avaient tissé des liens chaleureux auparavant, parfois plus forts que dans les autres aspects de leur vie. Je connais des salariés embauchés récemment qui ont démarré au moment du confinement. Ils sont perdus, inefficaces car ils ne connaissent aucun des codes informels de leur entreprise. Il est essentiel de réinvestir ce domaine par des temps collectifs à forte intensité, bien organisés sur tous les plans, sur des sujets qui font sens. Séminaires, formations en présentiel, réunions d’équipe sont indispensables. Ce qui vrai avec vos équipes est vrai aussi avec vos clients et partenaires.

Principe 3 : ajuster votre Monde de Performance. Votre Monde de Manager doit évoluer rapidement pour vous-même comme leader de vos équipes et pour votre entreprise. Ayez conscience que votre Monde Actuel est le mindset avec lequel vous pensez votre stratégie de rebond, est-il le bon ? De la même façon, pour produire les résultats que vous attendez de votre stratégie de rebond, vous devez probablement aligner votre ligne managériale et vos équipes avec le Monde qui la fera réussir.

Il est fort probable que votre Monde de demain devra être plus :

• Frugal - économie de moyen
• Agile pour décider vite et articuler la sécurisation du CA 2020 et le rebond du CA 2021
• Engageant, par une prise en compte de l’humain qui attend de l’attention au quotidien (sa santé par exemple), et dans ses attentes profondes (le sens)

Vous trouverez ici notre Enquête de préparation du Monde d’après : elle est en ligne accessible à tous. Chaque répondant recevra l'analyse des réponses collectives via son mail.

Nous pouvons la customizer pour une analyse DataScience ciblée sur votre équipe, votre département, votre groupe. Contactez-moi pour préciser ensemble votre Enquête.

Laurent Dugas

06 62 96 23 03

Il y a déjà quinze jours, j’ai partagé avec vous mon anticipation de ce que nous allions vivre, semaine par semaine. Mes anticipations se sont confirmées.

Semaine 1 : gérer mon couple panique / excitation.

Comme vous, j’ai paré au plus pressé en m’assurant que chacun avait les moyens de travailler, en augmentant nos accès VPN, en réfléchissant avec les directeurs sur sur les meilleurs moyens de poursuivre nos missions client, en organisant le planning des travaux internes pour utiliser au mieux le temps libéré. J’ai aussi écouté et anticipé les annonces du gouvernement sur les mesures de sauvegarde proposées aux entreprises.

Semaine 2 : adapter mon management personnel pour créer une dynamique durable.

Comme vous, j’ai mis en place une nouvelle architecture de management et de communication avec des réunions Teams adaptées aux différents sujets. J’ai choisi de garder nos réunions habituelles de 8h15, histoire de ne pas se vivre « en vacances ». Comme vous, je travaille finalement beaucoup, en particulier pour créer les conditions de notre survie économique et répondre à la question lancinante : « combien de temps pouvons-nous tenir à ce rythme ? »

Semaine 3 et suivantes : conserver le rythme.

Selon toute probabilité le confinement durera au moins jusqu’à début mai. 5 semaines devant nous ! La fatigue et la tension, l’usure morale de devoir rassurer les autres tout en étant soi-même inquiet, le poids d’un confinement inconfortable, entre isolement ou promiscuité, sont des défis que nous relevons tous.

Où en est chaque collaborateur ? Où en est le collectif ?

Pour répondre à ce défi – devoir piloter ce qui n’est jamais arrivé – nous avons mis en œuvre chez P-Val un questionnaire factuel envoyé à toutes nos équipes. Son objectif est de croiser les dimensions professionnelles et personnelles pour identifier les personnes et les équipes qui sont en décrochage par rapport aux autres, ou positivement celles qui ont expérimenté de nouvelles pratiques qui méritent d’être diffusées.

Nous en avons partagé les résultats avec tous nos collaborateurs ce matin. J’en tire les enseignements personnels suivants, qui sont autant d’axes de travail :

•  Nos communications managériales sont claires, transparentes, mais pour un groupe précis de managers elles n’ont pas été considérées comme rassurantes,
• Nos interactions à distance se sont bien outillées, en particulier avec Teams, mais elles ressemblent trop à nos interactions physiques classiques et les « bonnes pratiques » diffusées restent largement théoriques,
• Notre collectif sortira-t-il renforcé de la crise ? Cela reste une inconnue pour la grande majorité des collaborateurs.

Ces retours me sont très utiles pour prendre du recul et ne pas me fier aux retours ponctuels, par exemple de celui qui me dit « tout va bien » alors qu’il est en grand stress. Ils sont aussi essentiels pour partager une vision collective de la situation. Le sujet n’est pas tabou. Nous l’abordons sereinement et avec finesse pour différencier les contextes, les activités et les responsabilités.

Notre questionnaire est à votre disposition. Il est gratuit pour un usage direct avec votre équipe. Vous pouvez aussi décider de le diffuser plus largement dans votre organisation.

Utilisez-le sans état d’âme. Mon seul but est de vous aider à réussir les semaines à venir. Passez-moi un coup de fil – je ne bouge pas 😊

Laurent Dugas

06 62 96 23 03

Fondateur d'un cabinet de conseil de 40 collaborateurs dispersés en télétravail dans toute la France, mes priorités ont radicalement changé en quelques jours. Du développement commercial et du recrutement, je suis passé à la survie économique de l'entreprise et la sauvegarde des emplois : maintien des missions qui peuvent l'être, activité partielle, gestion de l'effectif, préoccupation réelle du bien-être et de l’état d’esprit de chacun, structuration d’interactions nouvelles, ...

A titre personnel, je suis confiné en tribu familiale au sommet d'une colline du Pays basque. Nous sommes 4 télétravailleurs (Air Liquide, BNP Paribas, ESCP et bien sûr P-Val). S'ajoutent deux étudiants téléglandeurs (les facultés semblent peu préparées à dispenser leurs cours à distance). Je vous laisse imaginer les fous rires et les crispations selon l’activité et l'humeur de chacun !

En tant que managers, notre responsabilité est sans doute exacerbée par cette situation. Notre rôle est à réinventer lors du confinement pour garder un lien efficace avec nos équipes et entretenir leur motivation dans la durée.

Ce cycle du confinement, je l’ai modélisé en échangeant avec nos clients avec qui nous partageons les mêmes préoccupations.

Semaine 1, celle qui est en cours : gérer mon couple panique/excitation.
En tant que managers, nous sommes dans un stress et une activité brouillonne qui nous occupent plus que jamais. Le DG d'une entreprise de 500 personnes me disait hier qu’il sortait de 8 heures de conf call intenses, épuisé mais plein d'idées pour occuper ses équipes. Vendredi, nous aurons tous mis en place et ajusté le fonctionnement de base indispensable à la poursuite de l’activité.

Semaine 2 : Adapter mon management personnel pour créer une dynamique durable.

C'est la semaine de tous les dangers. D'une part, l'annonce concrète de mesures comme l’activité partielle et son impact sur la rémunération des équipes (en attendant que le gouvernement traduise son intention en actes) va mettre à l’épreuve les solidarités. 

Le confinement va commencer à peser fortement, sur le plan personnel et familial bien sûr, mais aussi sur le plan professionnel : Teams, Zoom, téléphone, … c’est bien mais cela ne remplit pas nos besoins d'interactions, même quand c'est bien géré, ce qui est très rarement le cas...

La baisse d'activité conduit à un désengagement insidieux, en particulier pour les managers qui sont "in the business" et qui ont plus de mal à se projeter "on the business".

Enfin c'est une remise en question très forte de son style de management.

Personnellement, je suis un manager qui stimule, challenge à l'instant t, en passant dans les bureaux fréquemment. Je dois réinventer mes interactions avec une architecture de réunions à distance, de fils de discussion sur une dizaine de sujets clés en parallèle. Mes collaborateurs sont sympas mais n’hésitent pas à me faire savoir que je dois m'adapter mieux et plus vite :)

Semaines 3 et suivantes ; conserver le rythme. 

Il s'agira de faire vivre les solutions mises en place en semaines 1 et 2 pour garder et renforcer motivation, bien-être et efficacité. La baisse d'intensité est un piège grand ouvert qui pourrait entraîner démotivation, mais aussi lassitude ou ennui, inquiétude, etc.

Semaine n : réinventer le retour.

La fin du confinement ne sera pas un "retour à la normale". Je suis convaincu que les personnes et les organisations auront appris d'autres liens hiérarchiques, expérimenté d'autres fonctionnements d'équipes, conçu un rapport différent à l'entreprise. « 5 jours de télétravail c'est trop, mais finalement je ferais bien 2 jours par semaine ».

Finalement c’est un changement de Monde que nous sommes en train de vivre.

Comme managers, nous devons le comprendre, l’accepter et le faire nôtre.

Pour pleinement jouer notre rôle, le pré-requis indispensable est de bien connaître et comprendre l’état d’esprit de départ de nos équipes afin de les accompagner au mieux dans la durée.

Je serai ravi d’échanger avec les managers lecteurs de ce post.

Laurent Dugas

06 62 96 23