Il y a déjà quinze jours, j’ai partagé avec vous mon anticipation de ce que nous allions vivre, semaine par semaine. Mes anticipations se sont confirmées.

Semaine 1 : gérer mon couple panique / excitation.

Comme vous, j’ai paré au plus pressé en m’assurant que chacun avait les moyens de travailler, en augmentant nos accès VPN, en réfléchissant avec les directeurs sur sur les meilleurs moyens de poursuivre nos missions client, en organisant le planning des travaux internes pour utiliser au mieux le temps libéré. J’ai aussi écouté et anticipé les annonces du gouvernement sur les mesures de sauvegarde proposées aux entreprises.

Semaine 2 : adapter mon management personnel pour créer une dynamique durable.

Comme vous, j’ai mis en place une nouvelle architecture de management et de communication avec des réunions Teams adaptées aux différents sujets. J’ai choisi de garder nos réunions habituelles de 8h15, histoire de ne pas se vivre « en vacances ». Comme vous, je travaille finalement beaucoup, en particulier pour créer les conditions de notre survie économique et répondre à la question lancinante : « combien de temps pouvons-nous tenir à ce rythme ? »

Semaine 3 et suivantes : conserver le rythme.

Selon toute probabilité le confinement durera au moins jusqu’à début mai. 5 semaines devant nous ! La fatigue et la tension, l’usure morale de devoir rassurer les autres tout en étant soi-même inquiet, le poids d’un confinement inconfortable, entre isolement ou promiscuité, sont des défis que nous relevons tous.

Où en est chaque collaborateur ? Où en est le collectif ?

Pour répondre à ce défi – devoir piloter ce qui n’est jamais arrivé – nous avons mis en œuvre chez P-Val un questionnaire factuel envoyé à toutes nos équipes. Son objectif est de croiser les dimensions professionnelles et personnelles pour identifier les personnes et les équipes qui sont en décrochage par rapport aux autres, ou positivement celles qui ont expérimenté de nouvelles pratiques qui méritent d’être diffusées.

Nous en avons partagé les résultats avec tous nos collaborateurs ce matin. J’en tire les enseignements personnels suivants, qui sont autant d’axes de travail :

•  Nos communications managériales sont claires, transparentes, mais pour un groupe précis de managers elles n’ont pas été considérées comme rassurantes,
• Nos interactions à distance se sont bien outillées, en particulier avec Teams, mais elles ressemblent trop à nos interactions physiques classiques et les « bonnes pratiques » diffusées restent largement théoriques,
• Notre collectif sortira-t-il renforcé de la crise ? Cela reste une inconnue pour la grande majorité des collaborateurs.

Ces retours me sont très utiles pour prendre du recul et ne pas me fier aux retours ponctuels, par exemple de celui qui me dit « tout va bien » alors qu’il est en grand stress. Ils sont aussi essentiels pour partager une vision collective de la situation. Le sujet n’est pas tabou. Nous l’abordons sereinement et avec finesse pour différencier les contextes, les activités et les responsabilités.

Notre questionnaire est à votre disposition. Il est gratuit pour un usage direct avec votre équipe. Vous pouvez aussi décider de le diffuser plus largement dans votre organisation.

Utilisez-le sans état d’âme. Mon seul but est de vous aider à réussir les semaines à venir. Passez-moi un coup de fil – je ne bouge pas 😊

Laurent Dugas

06 62 96 23 03

Fondateur d'un cabinet de conseil de 40 collaborateurs dispersés en télétravail dans toute la France, mes priorités ont radicalement changé en quelques jours. Du développement commercial et du recrutement, je suis passé à la survie économique de l'entreprise et la sauvegarde des emplois : maintien des missions qui peuvent l'être, activité partielle, gestion de l'effectif, préoccupation réelle du bien-être et de l’état d’esprit de chacun, structuration d’interactions nouvelles, ...

A titre personnel, je suis confiné en tribu familiale au sommet d'une colline du Pays basque. Nous sommes 4 télétravailleurs (Air Liquide, BNP Paribas, ESCP et bien sûr P-Val). S'ajoutent deux étudiants téléglandeurs (les facultés semblent peu préparées à dispenser leurs cours à distance). Je vous laisse imaginer les fous rires et les crispations selon l’activité et l'humeur de chacun !

En tant que managers, notre responsabilité est sans doute exacerbée par cette situation. Notre rôle est à réinventer lors du confinement pour garder un lien efficace avec nos équipes et entretenir leur motivation dans la durée.

Ce cycle du confinement, je l’ai modélisé en échangeant avec nos clients avec qui nous partageons les mêmes préoccupations.

Semaine 1, celle qui est en cours : gérer mon couple panique/excitation.
En tant que managers, nous sommes dans un stress et une activité brouillonne qui nous occupent plus que jamais. Le DG d'une entreprise de 500 personnes me disait hier qu’il sortait de 8 heures de conf call intenses, épuisé mais plein d'idées pour occuper ses équipes. Vendredi, nous aurons tous mis en place et ajusté le fonctionnement de base indispensable à la poursuite de l’activité.

Semaine 2 : Adapter mon management personnel pour créer une dynamique durable.

C'est la semaine de tous les dangers. D'une part, l'annonce concrète de mesures comme l’activité partielle et son impact sur la rémunération des équipes (en attendant que le gouvernement traduise son intention en actes) va mettre à l’épreuve les solidarités. 

Le confinement va commencer à peser fortement, sur le plan personnel et familial bien sûr, mais aussi sur le plan professionnel : Teams, Zoom, téléphone, … c’est bien mais cela ne remplit pas nos besoins d'interactions, même quand c'est bien géré, ce qui est très rarement le cas...

La baisse d'activité conduit à un désengagement insidieux, en particulier pour les managers qui sont "in the business" et qui ont plus de mal à se projeter "on the business".

Enfin c'est une remise en question très forte de son style de management.

Personnellement, je suis un manager qui stimule, challenge à l'instant t, en passant dans les bureaux fréquemment. Je dois réinventer mes interactions avec une architecture de réunions à distance, de fils de discussion sur une dizaine de sujets clés en parallèle. Mes collaborateurs sont sympas mais n’hésitent pas à me faire savoir que je dois m'adapter mieux et plus vite :)

Semaines 3 et suivantes ; conserver le rythme. 

Il s'agira de faire vivre les solutions mises en place en semaines 1 et 2 pour garder et renforcer motivation, bien-être et efficacité. La baisse d'intensité est un piège grand ouvert qui pourrait entraîner démotivation, mais aussi lassitude ou ennui, inquiétude, etc.

Semaine n : réinventer le retour.

La fin du confinement ne sera pas un "retour à la normale". Je suis convaincu que les personnes et les organisations auront appris d'autres liens hiérarchiques, expérimenté d'autres fonctionnements d'équipes, conçu un rapport différent à l'entreprise. « 5 jours de télétravail c'est trop, mais finalement je ferais bien 2 jours par semaine ».

Finalement c’est un changement de Monde que nous sommes en train de vivre.

Comme managers, nous devons le comprendre, l’accepter et le faire nôtre.

Pour pleinement jouer notre rôle, le pré-requis indispensable est de bien connaître et comprendre l’état d’esprit de départ de nos équipes afin de les accompagner au mieux dans la durée.

Je serai ravi d’échanger avec les managers lecteurs de ce post.

Laurent Dugas

06 62 96 23

BOEING est une référence absolue en termes de modèle opérationnel.
Sous l'impulsion de ses PDG successifs depuis Mc Tierney venu de GE, le modèle de mise en tension a été maximisé aussi bien pour les sous-traitants qu'en interne.
Le cours de bourse a d'ailleurs explosé à la hausse.
Ce Monde valorise à fond les dimensions Industrielle et Marchande : processus, supply chain, technologie, économies, ré utilisabilité, négociation, pragmatisme, ... sont les mots clés de Boeing.

Quand la crise du 737 Max a explosé avec la chute d'un deuxième appareil d'Ethiopian Airlines, dans des conditions qui semblent identiques à celles du vol de Lyon Air, Boeing, via son CEO Dennis Muilenburg, a réagi dans ce même Monde Industriel et Marchand. Monde qui s'incarne dans sa formule :

" L'avion est sûr. C'est un problème technique que nous pouvons corriger par la formation des pilotes"

Mais une crise de ce type est forcément publique, elle ne peut donc pas se gérer dans le Monde de Performance interne de l'entreprise. 
Le CEO doit alors "sortir" de ce Monde, qu'il incarne en premier lieu, pour revêtir un autre habit. Plus il le fait tôt et avec une très forte conviction, mieux l'entreprise sortira de la crise.

Les Mondes de référence à solliciter sont bien différents :

• Monde de l'Opinion : ce qui compte, c'est l'image que les personnes se font de la situation. Par exemple, Trump est un champion de ce registre. Il a soutenu Boeing au début puis a contraint l'entreprise à changer de registre par une formule imagée sur Twitter : " Je ne veux pas qu'Albert Einstein soit mon pilote".
• Monde Civique : ce qui compte, c'est la rigueur de la position dans sa durée, au service de l'intérêt collectif et en premier lieu de la vie humaine.  C'est une question de principe qu'il faudra assumer quelles que soient les conséquences économiques à court et moyen terme.

Dans ce nouveau Monde, la prise de parole de Dennis Muilenburg deviendrait, par exemple : 

" Il s'agit d'un problème technique que nous ne comprenons pas pleinement. Dans ce contexte incertain, nous recommandons que le 737 Max soit conservé au sol jusqu'à ce que nous soyons absolument certains des causes de ces crashs et que nous puissions être convaincus avec l'ensemble des régulateurs que l'avion peut voler à nouveau en toute sécurité".

L'approche  MONDE que nous animons pour nos clients est essentielle pour s’adapter rapidement à un nouveau contexte, qu'il soit commercial, social, civique, écologique. 

Elle permet de prendre du recul par rapport aux routines de son Monde Actuel et de s'engager rapidement sur d'autres natures de Monde.

Laurent Dugas

 

La gestion des risques est un élément clé de la performance des institutions financières. Les exemples récents montrent que la gestion des risques par les normes et les processus ne suffit pas.

Dans le monde post-crise financière, les banques cherchent à maximiser leur profit ajusté du risque sous contrainte de fonds propres et de coûts. Dès lors, la profitabilité d’une banque repose par nature sur l'équilibre entre l'appétit pour le risque, source de profit, et l’aversion au risque (qu’on pourrait appeler l'appétit pour le non-risque), source de sécurité.

Les acteurs qui cherchent la profitabilité ajustent en permanence leur business mix pour trouver des zones de profit, donc de risque. Le contrôle des risques ajuste en permanence sa perception et sa capacité de mesure pour s’adapter aux évolutions des activités de la banque. D’une certaine manière, plus il est efficace et encadre la prise de risque, plus il pousse les acteurs à évoluer rapidement vers de nouvelles zones d'activité risquées.

La question se pose donc d'une approche différente en abordant le sujet par la culture.  Ainsi le FSB (Financial Stability Board) recommande-t-il aux banques de définir et de mettre en place une culture Risque au sein de l’entreprise.

L’approche de P-Val consiste à définir un Monde Risque : l’objectif est de définir comment les individus, quel que soit leur service (Département Risque, Back Office, Middle Office, Front Office, etc.) pensent, décident et agissent en relation avec les problématiques de risque. 

Après la percée d'oser parler de culture sur un tel sujet, il s'agit désormais de parvenir à définir clairement les fondements d'une culture risque pertinente. 

La démarche Monde apporte un cadre méthodologique robuste, validé sur des centaines de contexte, autour de quatre items :

• Grandeur : la réponse réside dans la capacité d'une organisation à exécuter la stratégie qu'elle a décidée avec un appétit au risque défini. C'est donc bien l'intégration de la contrainte de risque au sein de la stratégie de l'entreprise et jusque dans sa définition même de la performance. Quel que soit mon service, le risque n'est pas à côté de la recherche de performance : il est au cœur de la formulation de la stratégie.

• Reconnaissance : en matière de reconnaissance financière, le système bancaire introduit un biais bien connu dans la mesure où les individus qui prennent le risque pour l’institution portent individuellement un risque personnel très faible. Le jeu entre gain et perte est asymétrique. C'est pourquoi la boucle de reconnaissance doit être fortement incarnée par le management. Ce dernier joue le rôle de modèle d'identification autour d’un projet collectif dont il est le promoteur et le gardien.

• Interactions collectives : l’exemplarité sans ambiguïté du top management est l'élément clé de la réductibilité de la culture risque. Simultanément, le middle management doit être reconnu dans sa capacité à agir de façon responsable. Plus la délégation remonte, moins les acteurs terrain apprennent à exercer leur jugement. Le middle management doit être responsabilisé plus fortement, avec des processus d’escalade pertinents.

• Décision : les processus de prise de décision doivent être organisés dans un esprit 360° pour éviter qu'un petit groupe d'individus "vampirise" le sujet à leur profit au détriment de l'institution dans sa globalité. Simultanément l 'appréciation ne doit pas utiliser des indicateurs pris isolément mais raisonner globalement, sur un faisceau d'indices convergents.

Définir le Monde Voulu de la culture Risque permet a minima de créer la base d’un consensus au sein de l’entreprise et permet aux décideurs de garder le cap dans la tempête et d’apporter une réponse économiquement viable à la gestion stratégique du risque

Laurent Dugas

Ami intime de l'un des protagonistes directs de cette affaire complexe et douloureuse, j'avais cantonné cette histoire dans ma sphère privée

J'ai eu l'occasion de lire cette semaine le livre de Hugues Le Bret : La semaine où Jérôme Kerviel a failli faire sauter le système financier mondial : Journal intime d'un banquier
Il se lit comme un roman policier et me semble en ligne avec les échos internes que j'avais eu à chaud

Cette lecture a relancé mon réflexe professionnel "Monde" :


Cette affaire Kerviel est-elle plus compréhensible avec la grille d'analyse Monde ?

• Tous mes amis Banquiers m'ont juré que "Non, en aucun cas ! l'affaire Kerviel est un fait divers ponctuel, du à la perte totale du sens des réalités d'un pervers ...."
• Certes, les Kerviels à 50 MM€ de positions ne courent pas les salles de trading !
• Pourtant je n'en suis pas si sûr

Le cygne noir avait une forte probabilité pour se poser sur la SG, tôt ou tard.

Quel était le Monde de la SG à cette époque ?

• Il était profondément construit sur un principe supérieur commun, du PDG, au collaborateur de base : tout faire pour ne pas être la victime d'une OPA
• Cette angoisse profondément ancrée (instrumentalisée ?) venait de la bagarre avec BNP pour la prise de contrôle de Paribas.
• Avec la conséquence suivante : pour ne pas être victime d'une OPA il faut avoir des résultats supérieurs à ceux du marché
• En effet qui serait assez fou pour acheter au prix fort une société dont l'acquéreur se sentirait incapable de tirer plus que ce qu'elle produit aujourd'hui , voire avec la quasi certitude de faire moins bien ? Et qui serait assez fou pour vendre dans cette hypothèse ?
• Cette grandeur "tout faire pour être le meilleur" est un formidable moteur de croissance et de performance. Ce qui a été le cas pour la SG
• Avec aussi une incitation forte, inconsciente, pour prendre des raccourcis afin d'obtenir ces résultats extraordinaires. La performance d'un Banquier est assez mécanique. Pour obtenir des résultats supérieurs aux concurrents, avec la même matière première banale, l'argent, il faut conduire vite, toujours plus vite ; bref prendre des risques !

Les acteurs de la SG, dans différents métiers, ont donc pris des raccourcis.

• Par exemple, certaines activités d'asset management en ont pris beaucoup, qui ont conduit à la session du métier au Crédit Agricole pour créer Amundi. Ce qui n'exclu pas la lucidité comme le fait d'avoir évité l'affaire Madoff !
• Le comportement des Décideurs n'est pas "irresponsable" . Il est celui de Managers qui, pris dans un Monde fort et cohérent, acceptent progressivement un biais. Ils décident, agissent dans leur Monde propre, avec leur échelle de valeur et se coupent progressivement des autres "Mondes", des autres grilles de lecture.
• Quelques managers ont émis des doutes "à cette vitesse nous allons rater un virage". Ils ont été qualifiés "d'angélique"(au mieux)
• Globalement une fois dans un monde donné, il est impossible de verbaliser une autre opinion ; c'est un effort énorme, rapidement sanctionné par une exclusion de "l'équipe", du Monde existant. Même pour la Direction générale c'est difficile. Surtout quand les salariés sont actionnaires et que le cours de bourse s'envole !

Bien sur des contrôles existent, des réglementations sont inscrites, l'Inspection audite et rapporte, les Risques surveillent. Avec sérieux et professionnalisme.

• Mais leurs actions, leurs avis sont juste un peu moins écoutés, juste un peu moins mis en oeuvre ... enfin bref ce n'est pas la priorité absolue
• La décision finale se fait toujours sur la grandeur :" être toujours plus performant pour garantir notre survie indépendante"

Sur un tel Monde, le cygne noir se posera toujours, tôt ou tard, ici ou là, avec plus ou moins de force. Mais la probabilité est "certaine", comme celle d'un alcoolique au volant d'avoir un accident

Enseignement  : Messieurs les responsables des Risques, pour être efficace vous devez absolument auditer votre Monde actuel sans tabou ; celui qui fonctionne pour de vrai, celui qui est vécu. Pas celui des procédures, des discours. Vous devez comprendre sans fard la dynamique de fonctionnement des acteurs, surtout quand ils sont 160 000 à travers le globe !
L'approche Monde est un outil simple, rapide qui vous permet d'anticiper sur l'atterrissage des cygnes noirs...

Mais il faut du courage, beaucoup de courage ...

Laurent Dugas