Nous sommes abreuvés de commentaires "dataphiles" qui disent par exemple que 90% des données existantes ont été crée depuis moins de 2 ans et que nous n'en exploitons à peine 1%. Sûrement. Nous stockons aujourd'hui tout et n'importe quoi comme données. Et alors ?

La question est celle de l'usage de ces données. 

Pour un décideur qui déjà aujourd'hui peine à décrypter son environnement et sa propre entreprise, un surplus exponentiel de données est-il utile ou bien ajoute-t-il de la confusion ? Savoir combien de pas vous avez fait dans la journée vous fait-il vraiment gagner du temps ou bien est-ce satisfaire une dérive narcissique ?

Georges Plassat, le CEO de Carrefour, dit exactement cela : "la data ne doit pas être une source de perte de temps” lors de son intervention au salon VIVA Technologie jeudi dernier.

• Il ne parle pas de technologie pour produire plus vite la donnée.
• Il parle du sens, de la réflexion à avoir pour la rendre utile
• Lors de la convention Finance d'une grande banque  Bernard Delpit, CFO de Safran mettait aussi en évidence la crainte ou le risque de devenir "data dépendant" : "Si nous ne savons plus réfléchir de manière autonome, par nous même, l'abondance de données nous expliquera de plus en plus ce que nous savons déjà - le passé - et nous empêchera de voir les signaux faibles des changements du futur".

P-Val accompagne depuis de nombreuses années la transformation des Directions Financières pour les aider à se (re)synchroniser avec leur environnement interne et externe. Pour cela nous avons conçu, formalisé et déployé des méthodes et des comportements pour savoir "Faire parler les chiffres" auprès d'une dizaine de Directions Financières

• Des méthodes d'issue analysis comme le cycle OCA Observer>Comprendre>Agir
• Des comportements pour questionneur la donnée en mouvement : "Cela prend 9% .. Et alors ? Que faut-il en penser ? Quelles décisions prendre ? Quelles actions lancer ?" Tout cela en fonction de la cible visée
• Des outils pour "automatiser" un premier niveau de réflexion afin de se consacrer à la prise de recul et à la recherche de solution

Sur ce dernier point nous avons développé une expertise autour d'un éditeur en Intelligence Artificielle dont les résultats sont absolument bluffants

• A partir de données structurées de toute sorte, nous construisons avec notre client les règles qui permettent d'apporter un commentaire à valeur ajoutée, personnalisé en fonction du lecteur, grâce à un moteur d'inférence puissant
• Puis ce commentaire est écrit dans un langage parfait en temps réel, grâce à un moteur linguistique, dans les principales langues business

Ainsi vous pouvez produire en un clic 200 rapports personnalisés vers vos 200 filiales à travers le Monde. 

• Vous redéployez le temps d'une armée de contrôleurs de gestion et vous apportez une réactivité dont vos interlocuteurs n'osaient pas rêver. C'est fini le manager qui s'arrache les cheveux devant un beau tableau de bord visuel à se dire "et alors que faut-il en penser vraiment ?", quand il ne démissionne pas tout simplement en réduisant son spectre aux quelques éléments qu'il maîtrise.
• Vos équipes peuvent se concentrer sur le prise de recul, la comparaison avec d'autres situations, ...avec tout ce qui n'est pas une donnée structurée et bien sûr sur les plans d'actions pour atteinte la cible.

Dans ce cas d'emploi nous pouvons rassurer Georges Plassat "Oui, la data fait gagner du temps"

• du temps de production de commentaires  qui utilisent et rendent disponibles pour le plus grand nombre  l'intelligence de vos meilleurs experts : 1 clic versus 1 semaine ?
• du temps de réflexion sur un deuxième niveau" intensément humain" et sur la construction des actions pour corriger, booster vos résultats
• envie d'une démo ?  prenez contact maintenant Laurent.dugas@pval.com

Laurent Dugas

Lorsque je rencontre pour la première fois des dirigeants d'entreprises de haute technologie, je m'enquiers de l'existence chez eux d'un processus de vente :

Dans la majorité des cas, la réponse est "oui". Et pourtant ... en me répondant "oui", mes interlocuteurs marquent souvent une pointe d'étonnement, laissant entendre que la question est pour le moins saugrenue.

Je demande alors à mon vis-à-vis de me décrire le processus de vente en vigueur dans sa société.
A ce stade, il n'est pas rare qu'on m'indique le nom d'un outil CRM, ou qu'on me décrive un mécanisme de génération de tableaux de bord...

Ce n'est pas l'automatisme qui m'intéresse, c'est la nature des conversations que les commerciaux ont avec leurs prospects et clients. Deux mondes différents !

Je concentre alors mon questionnement sur ce que j'appelle les 5 symptômes de l'absence de processus de vente ou d'une non-utilisation du dit processus.

A travers ces 5 symptômes vous retrouverez une approche cohérente Monde qui va au-delà d'une réponse "processus" qui ne serait que partielle

20% des commerciaux réalisent 80% du chiffre d'affaires.

Cela indique que l'entreprise a peu investi dans l'identification des meilleures pratiques de vente résultant de l'observation de ses meilleurs vendeurs.

Une poignée d'individus sur-performent et une grande majorité reste (consciemment ou non) dans l'ignorance de ce qui amènent les stars à réussir.

Le management a besoin d'explications verbales de la part de ses commerciaux.

Formaliser un processus de vente signifie aussi codifier les critères de qualification permettant de savoir où se positionne une opportunité dans la démarche d'achat du client.

Afin de rendre l'approche "robuste", il y aura un intérêt clair à ce que ces critères soient auditables et que leur validation résulte de l'expression de la "voix du client".

En l'absence de ces éléments, faut-il s'étonner que le management commercial doive faire appel au commercial pour se faire une idée du statut d'une affaire en cours ?

L'établissement des prévisions commerciales est le résultat d'un enchaînement d'opinions.

En l'absence de processus commercial mis sous contrôle, les interactions rendues indispensables entre la force de vente et son management, seront émaillées des fameuses questions "quand (l'affaire rentre-t-elle) / (pour) combien" assorties de la non moins fameuse question subsidiaire "qu'est-ce qui me permet d'avoir confiance dans ce que tu me dis ?"

C'est le royaume de la subjectivité la plus totale. Moins l'entreprise s'adossait à l'exploitation d'un processus de vente, plus le management avait recours à des concepts américains pour fiabiliser sa démarche d'établissement des prévisions.

Le taux de rotation des effectifs commerciaux est important.

Que peut espérer un jeune commercial quand il s'aperçoit que les clés du succès des "stars" lui sont inaccessibles, faute d'avoir été codifiées dans une séquence de conversations types représentant les interactions qu'il lui appartient d'avoir avec ses prospects et clients pour maximiser ses chances de succès

Les affaires glissent d'un trimestre sur l'autre.

Par exemple dans le milieu des éditeurs de logiciels, il n'est pas rare que près de 50% du chiffre d'affaires trimestriel licences soit réalisé lors de... la dernière semaine du trimestre. En l'absence d'un processus de vente formalisé permettant de prévoir la performance future car adossé à des critères objectifs et validés par le client, et pour peu qu'il y ait une forte variabilité dans la taille des affaires, le management devra s'en remettre à la subjectivité de ses commerciaux dans son appréciation du statut des deals les plus significatifs.

Et là, par définition, tout peut arriver ! La durée de vie moyenne d'un directeur commercial à son poste dépasse rarement 3 ans. Pourquoi est-elle si courte ? la réponse qui revient le plus souvent est... incapacité à établir des prévisions fiables.

Alors, avez-vous un processus de vente robuste qui évite ces 5 symptômes ?

Etes-vous dans un Monde Artisanal ou bien dans un Monde Industriel de la vente complexe ?

Laurent Dugas

  

Nos gouvernants :  Présidents de la République, Ministres, Présidents de Région, Préfets de département ou de police semblent partager un point commun depuis plusieurs mois

Lequel ?



Ils sont fâchés avec les chiffres !

Que ce soient ceux du déficit, de la dette, de la délinquance, du chômage, des manifestants, .... Les indicateurs ne sont jamais les bons ou bien ce sont les chiffres eux-mêmes qui ne sont pas bons ..

Au fond il ne s'agit pas du chiffre mais de la "volonté" sur le chiffre : le chiffre n'est pas une réalité mais un objet abstrait que l'on peut manipuler sans risque

• "volonté" d'inverser la courbe du chômage là où ...
• "volonté" de voir 300 000 manifestants là où ...
• "volonté" de penser que 20 jours perdus par an par agent municipal à Paris ce n'est rien ...
• ....

Comparez ces pratiques à celles du Monde de l’entreprise (les vôtres)  : c'est à dire un Monde où les chiffres imposent vite leur logique factuelle

• Quel est le PDG  qui pourrait déclarer sans rire à son conseil d'administration qu'il a la volonté de redresser son chiffre d'affaires ou sa rentabilité sans aucun chiffre à l'appui ?
• Quel est le DRH qui pourrait dire sans rire qu'il ne connaît le nombre de ses effectifs que dans un rapport de un à quatre  ?
• Quel est le Commercial qui pourrait dire sans rire qu'il a la volonté de voir plus de clients sans un plan d'action chiffré à l'appui ? 

Un excellent message précédent  Savez vous faire parler les chiffres montre clairement comment le management doit investir le champ du chiffre

Non pas pour en être prisonnier comme un "bean counter" mais pour donner du sens et organiser la transformation

• encore faut-il un minimum de culture "factuelle" ingénieur ou gestionnaire
• et un certain respect de ses collaborateurs

Laurent Dugas

eh oui .... les chiffres ne disent pas tout, ou surtout ils disent ce que chacun veut bien leur faire dire ....

Ces dernières décennies, nous avons pris l’habitude d’associer le succès d’une entreprise à sa capacité à accumuler et à analyser des données. Aujourd’hui, l’interprétation de ces données compte autant que l’analyse.
Si vous voulez par exemple prévoir quelle sera la réaction de vos clients suite à un changement de produit, une analyse basée sur les données ne sera pas suffisante. Hormis les capacités analytiques qui vous permettront de " digérer " la quantité de données, vous devrez vous plonger dans les informations qualitatives. Cela vous permettra de mieux étudier votre cible pour comprendre son comportement, sa façon de réagir à vos produits ou services et appréhender la complexité de son processus de décision.
C’est exactement ce que l’ancien PDG de Procter&Gamble, Alan George LAFLEY, a fait quand il a du prendre une décision sur la modification du format d’un produit[1].
L’analyse quantitative des préférences des consommateurs a fait apparaître que seulement un faible pourcentage des clients préférait le nouveau format, ce qui n’était pas un stimulus assez fort pour déclencher le changement.
Néanmoins, grâce à l’analyse rigoureuse d’une centaine de commentaires des clients, Lafley s’est rendu compte que le reste de clients n’était pas contre le nouveau format.

Que fallait-il en penser ?

1. Seulement un faible pourcentage de consommateurs était favorable au nouveau format du produit
2. En général, il n’y avait pas de consommateurs défavorables à ce changement

Pour Lafley le message clé était que les clients de P&G n’étaient pas contre cette modification. Autrement dit, il n’y avait pas de freins qui empêchaient le lancement du nouveau format.
Par conséquent, Lafley a vendu son produit sous le nouveau format en satisfaisant une partie des consommateurs, sans déranger les autres. Cet exemple représente une importante décision stratégique pour P&G, basée sur une étude qualitative.
Cependant, nous pouvons constater que toute analyse est vaine si les données sont mal communiquées au destinataire. Quel décideur trouverait le temps de lire un document de 450 pages avant chaque décision à prendre ?

En effet, l’étude des données ne représente que le premier pas vers la décision finale. Ensuite, l’idée est de passer d’un mode " transmission de données " à un mode " je fournis des analyses pour une prise de décision pertinente ".

Nous vous invitons à regarder l'extraodinaire performance de Hans Rosling, médecin, statisticien et orateur suédois, qui démontre la nécessité de remettre les informations dans le bon contexte et sous un format adapté (ex : graphique).
cliquez sur l'image pour voir la vidéo

Dans le business et particulièrement dans le milieu des finances, rédiger des communications efficaces aide les opérationnels à prendre les bonnes décisions. Lafley n’était pas un sorcier. Il a simplement appliqué quelques gestes utiles et le résultat était au rendez-vous !

P-VAL connaît bien ces gestes. Depuis plusieurs années, nous accompagnons les directions financières des grands comptes afin de les aider à communiquer pour faire agir. Le simple fait de faire des présentations " vendeuses " devient un important levier de progrès pour tous. Nous serions heureux de partager cette approche avec vous !
Vous pouvez maintenant apprendre à mieux faire parler les chiffres avec notre séminaire en partenariat avec la DFCG ( association des Directeurs Financiers et Controleurs de Gestion)
DFCG-formation/Savoir-communiquer/PVal

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[1] Roger L. Martin: Don’t get blinded by the numbers, Harvard Business Review, March 2011

Daniel Oulouhodjian