Quelles sont les "bonnes résolutions" des Dirigeants à l'aube de cette nouvelle année ?
Une enquête conduite aux États-Unis fait ressortir trois priorités. Sous leur apparente évidence, elles méritent d'être commentées.

Je poursuis avec la deuxième

Dans employee engagement les deux mots sont importants mais différemment.

Employee d'abord. Avoir des employés semble être une grandeur du passé. Aujourd'hui il faut faire du lean, du fabless, du offshore. Avoir des employés est de plus en plus perçu comme un mal (encore) nécessaire. Ils sont une source de coût, de problème juridique, de consommation de temps.... L'irruption du DIGITAL devient une panacée pour réduire l'importance de l'employé.
"Enfin je vais pouvoir vendre, livrer, fidéliser grâce à un ordinateur de plus en plus intelligent". Plus d'interaction avec des employés de mauvaise humeur ou mal formés ! 
Tout cela risque de devenir une réalité. L'intelligence artificielle chez les cols blancs va être une révolution majeure avec des impacts sur l'emploi dont nous peinons à imaginer l'ampleur. Votre propre métier n'est-il pas en train de s'évaporer ? 
Ainsi 50% des décideurs présents à Davos "expect an artificial intelligence machine to be sitting on a corporate board of directors within the next decade." (Reuters). Ils pensent être parmi les premiers menacés !
Si cela est vrai, alors nous avons peu de temps pour inventer de nouveaux MONDES au sein de nos entreprises : de nouvelles représentation de la performance, des interactions, de la prise de décision

Engagement ensuite. Quitte à avoir des employés, autant qu'ils soient "engagés". Que veut dire engagé ? 
Est-ce une vision mal comprise de la "symétrie des attentions". "Si je veux que mes clients soient bien traités, il faut que mes employés le soient  aussi ? .. Alors là oui je vais le faire". 

Plus sérieusement, l'engagement des collaborateurs résulte de la conjonction de trois leviers  : le sens de leur action, leur envie d'agir et leur capacité à agir. Pour vous Managers, cela demande que vous agissiez comme les créateurs de MONDES auxquels les "autres" veulent appartenir. 
Cela veut dire que vous développiez trois aptitudes :

1. décrypter le Monde actuel de vos équipes pour vous synchroniser avec eux et faire en sorte qu'ils se sentent compris
2. concevoir et incarner un Monde cible attractif. Attractif car il permet la réussite d'un alignement CLIENT - STRATEGIE - EQUIPE
3. co-construire et déployer les Passerelles pour que l'ensemble des acteurs commencent à penser et agir dans ce Monde Voulu

Alors vous aurez de "l'engagement" de vos "employés".

Laurent Dugas

Mourad Boudjellal a gagné son pari : ramener 22 ans après le trophée de Brennus à Toulon. Et alors ? 
Vous n'êtes peut-être pas Toulonnais comme moi, ni fan de rugby.
Vous me demanderez quel est le rapport avec votre vie de manager dans de grandes entreprises industrielles ou bancaires, ... ? Et quel lien avec la transformation des organisations ?

Faire de l'émotion un levier puissant de transformation: voilà ce que nous apprend le président du RCT
En l'écoutant je suis frappé par sa capacité à traduire son émotion dans un projet sportif et business très, très compétitif.
Ce levier est trop rarement utilisé dans les grandes organisations qui sont nos clients, sans doute parce que nos élites sont triées, fabriquées, développées sur le registre rationnel.
Montrer son émotion, y faire appel est trop souvent perçu et traduit comme un aveu de faiblesse.

Comment fait-il pour en faire un levier puissant de transformation d'un club en ruine au fond du classement en un club chantier d'Europe et champion de France ?

• Il se sert de son émotion pour dessiner le Monde voulu. Il visionne parfaitement l'état cible qu'il veut atteindre " Cette victoire je l'ai rêvée 50 fois, sa concrétisation est exactement comme je l'avais rêvée, c'est la 51ème fois "! Cette phrase est extraordinaire, elle traduit une profondeur de la vision incarnée qui est rare.
• Les managers sont souvent trop timorés dans leur conception du Monde Voulu. Ils ont peur d'y mettre une forte dose d'émotion, d'irrationnel. Un révélateur est leur manière de ne pas comprendre la question sur la Grandeur : " Quelle est la Grandeur de vos équipes ? Quelle est la Grandeur que vous devez mettre en place pour concrétiser votre stratégie ?" Ce mot fait "peur" car il renvoie une charge émotionnelle : pourquoi avoir peur d'être Grand ? N'est-ce pas ce que nous cherchons depuis notre naissance ?
• Celui qui accepte ce terrain de la Grandeur libère son potentiel énergétique. Il fait appel à un carburant complémentaire très puissant. Inversement, regardez autour de vous ce qu'il advient des transformations conduites sans passion. Elles s'étiolent rapidement et se dévoient vite, par exemple "Simplifions" devient "il faut réduire les coûts", alors que simplifier peut se faire avec émotion, avec une incarnation forte de ce que cela veut dire au niveau collectif et individuel.

Je prends un exemple concret issu de nos missions auprès des Directions Financières sur leur modèle opérationnel cible mais aussi  sur les enjeux de pilotage et le rôle croissant de business partner

• Justement dans ce dernier rôle, business partner, les métiers interrogés renvoient l'image d'une Finance qui pilote dans un rétroviseur
• En partageant ce constat, pas tout a fait faux, avec le Directeur Financier, je l'interroge sur ce qui serait "Grand" pour relever ce défi. Il me répond "devenir les phares de la voiture".
• Bien, ce serait déjà très bien d'un point de vue opérationnel de passer du rétroviseur (cassé, ont dit certains critiques) aux phares, mais la charge émotionnelle est faible.
• Comment s'incarner dans un phare ? Quelle histoire raconter aux équipes avec cette image ? Comment aborder les enjeux relationnels du rôle business partner ? ....

Alors quelles sont vos idées à la "Mourad Boudjellal" ?

• La seule bonne réponse est la vôtre, celle qui fait que vous vous sentez GRAND
• Pour vous donner une illustration, nos échanges avec le directeur et son équipe rapprochée nous ont conduit à monter dans la voiture, pas pour conduire - ce n'est pas le rôle du business partner- mais pour être le co-pilote. Celui qui prépare la route avec le pilote, qui recalcule la trajectoire en cours de route si un virage a surpris l'équipage, celui qui ira dans le décor avec le pilote si la prise de risque est trop grande, enfin celui qui sera fier de la victoire.

Le président du RCT a atteint sa GRANDEUR, comme lui mettez plus d'émotion dans vos décisions et dans le Monde que vous dessinez pour vos équipes et pour vous-même et vous verrez que vos équipes s’intéressent plus au projet, trouvent plus d'énergie pour faire les efforts qui vont le concrétiser.

PS : pour ceux qui veulent zoomer sur l'approche business partner consultez notre étude réalisée avec la DFCG Où en sont vraiment les directions financières dans leur (r)évolution Business Partner ?

Laurent Dugas

Les entreprises, et en particulier les Banques d'affaires et de marchés, ont vécu une crise sans précédent depuis 2007 dont elles sortent à peine. Dans cette crise le management et les équipes ont paré au plus pressé, comme l'équipage d'un navire dans la tempête occupé à colmater la coque et à éviter le naufrage définitif, sans avoir le temps de repenser ses modes de pensée et d'action.

Aujourd'hui, alors que la mer est toujours agitée mais que l'orage est passé, les équipes s'interrogent sur leur motivation : réduction des coûts, contraintes réglementaires, image de marque en berne, stress et ... bonus fantasmagoriques évaporés !

Interrogé par plusieurs clients sur les leviers d'une nouvelle motivation post-crise,  P-VAL apporte un premier décryptage sur la Force de leur Monde actuel autour de deux questions qui sont de véritables pré-requis à un travail utile sur les leviers de Motivation.

1. Le Monde actuel, celui hérité de la crise est-il un Monde cohérent entre ses différentes dimensions ou bien un Monde éclaté, incohérent  ?
Si la Grandeur est d'être le plus innovant, comment vivre cela si les Interactions et les Décisions se font sur la conformité du processus et la réduction des coûts ?
 Si la Grandeur est la croissance forte, comment vivre cela dans un marché sous contrainte de liquidité forte,  en plein "de-leveraging" ?
Ce décalage entre des Grandeurs et Reconnaissances pré-crise avec des Interactions et des Décisions post-crise génèrent une frustration forte des équipes à tous les niveaux.


2. Le Monde actuel, ou celui qui se reconstruit, est-il vraiment un Monde capable de générer de la Performance ? Est-il suffisamment synchrone avec le Monde des Clients et l'environnement ?
Comme l'armée française toujours en retard d'une guerre depuis 1870 (*), l'entreprise risque de se configurer pour éviter la dernière tempête alors même qu'elle est passée et que la prochaine sera différente. La Grandeur est souvent fabriquée à partir des dernières expériences vécues. Mais ces dernières expériences sont-elles celles qui vont se reproduire ? La Grandeur du Monde voulu ne serait-elle pas plus à rechercher dans les évolutions du Monde des clients de façon plus projective ?
Ainsi, une Banque d'affaires qui voudrait être "plus propre que propre"  pourrait-elle être moins performante sur les deals, et donc en faiblesse concurrentielle, tout en ne se préservant pas de dérives ou amendes plus ou moins inhérentes à son activité ?
Un tel Monde serait source de frottements avec son environnement, donc de non-performance, donc d'une perte de motivation à moyen terme.

C'est par des réponses sans tabou, sans langue de bois, à ces deux questions que peut s'aborder sereinement une réelle réflexion sur la motivation des équipes.

* pour mémoire : à l'issue de la guerre de 14-18 les jeunes officiers français (dont de Gaulle) ont théorisé par écrit la guerre du futur à base d'actions conjointes des tanks et des avions. Théorie inutilisée par le top management de l'époque qui a préféré construire la ligne Maginot.  Pendant ce temps les Allemands comme Guderian ont dévoré les écrits français pour construire leur doctrine sur la guerre de mouvement. 

« Un poivron, deux oignons, un jet d’huile et au feu… remuez… en faisant bien attention à ce que cela n’attache pas au fond ; ne soyez pas impatient et attendez un peu, cet endroit est comme les bons plats, il faut le savourer sans laisser de miettes, de la première à la dernière bouchée, et celle-là, c’est la première. Bon appétit ! »

C’est avec ces mots que Martin Berasategui accueille ses clients dans son restaurant de Lasarte au Pays basque espagnol. Chef trois étoiles Michelin depuis plus de sept ans, Martin est le deuxième cuisinier espagnol derrière le mondialement connu Adria Ferran, El Bulli, pape de la cuisine moléculaire

Comment interpréter la carrière d’un grand chef cuisinier à la lumière des mondes ? Qu’est-ce qui permet de dire que tel ou tel chef est un créateur de monde ou pas ?

Après une première série de messages dans ce blog qui vous faisait découvrir les Mondes de plusieurs chefs cusisiniers, j'ai choisi de zoomer sur Martin que j'ai pu rencontrer et dont j'ai apprécié le talent à plusieurs occasions.
Nous allons découvrir ensemble si Martin est un créateur de Monde à travers trois messages :

a) capacité à décrypter le Monde actuel
b) capacité à concevoir un Monde voulu
c) capacité à déployer les Passerelles

Rendez-vous Lundi prochain. je vous laisse saliver !

Laurent Dugas

La presse anglaise a surnommée José Mourinho, l'entraîneur de football des clubs Porto, Chelsea, Inter de Milan et Real de Madrid : "the fabulous one"

Ce titre met en évidence des éléments du Monde de Mourinho que nous allons chercher à préciser

• fabulous : pour ses résultats exceptionnels partout où il est passé
• one : car sa personnalité, son style, bref son Monde semble vraiment unique, non copiable, aux observateurs

Quelles sont alors les caractéristiques du Monde de Mourinho ? Ou se situe, comment se fabrique la grandeur de son Monde ?

D'abord un principe supérieur "Gagner, gagner, encore gagner". Il ne vise pas la victoire ponctuelle dont beaucoup se rassasieraient dans cet univers très compétitif du football mondial. Il faudrait bien partager les victoires ? Pour lui non. Il doit gagner partout où il passe.
Pour gagner sans cesse il met en avant l'expérience. Ce mot reviens sans cesse dans son discours. Mais ce n'est pas une expérience "cumul" de la même chose.  C'est une expérience sans cesse revisitée . "Je rejoue chaque match contre moi même pour analyser ce que j'aurais pu faire de mieux". De même il change de championnat Angleterre, Italie, Espagne pour enrichir son expérience sans cesse : à quand la France ??

Sa reconnaissance, il la tire certes d'un salaire mirobolant, des médias, mais ce qui semble le motiver, l'émouvoir le plus c'est la joie que les victoires génèrent chez ses joueurs. "La joie de mes joueurs n'a pas de prix"

Son interaction collective se caractérise par la relation personnelle qu'il crée avec chaque jouer. Il challenge chacun de façon très personnelle, dans les médias et en face à face pour bien verrouiller le message unique qu'il passe. Ce message est sans concession, dur, mais toujours orienté vers le progrès.Il n'est jamais négatif. Il semble ainsi parvenir à tirer le meilleur de chacun.
Il met aussi l'accent sur la qualité des interactions. "Mes réunions n'excèdent jamais 10 minutes et j'en fais trois par semaine". Quels sont les managers qui pourraient en dire autant ?.
Cette qualité des interactions, comme des entraînements ( 1h30) s'appuie sur un énorme travail de fond. Chacun de ses trois réunions repose sur le travail de 7 personnes pendant une semaine ! Il dégage l'essentiel "j'organise, je structure : la qualité de l'information est ce qu'il y a de plus important"

Pour réussir dans ce Monde il y a sûrement un prix à payer me direz vous ?
Oui, il le reconnaît : ne jamais laisser place au doute, toujours se projeter vers l'échéance future, mais sans rien oublier, sans se cacher la face, sans tabou. Le doute est intériorisé, dépassé, transformé en volonté de progrès.
Les média traduisent cela par une absence de modestie : c'est une traduction "politiquement correcte" celle du faible "comme on va sûrement échouer un jour, soyons modeste au moins une fois ". Pour lui "la modestie est une qualité qui n'aide en rien"

Mourinho est-il le créateur d'un Monde auquel les autres veulent appartenir ?
Oui certainement pour ses joueurs qui deviennent souvent ses amis, signe qu'ils rentrent dans son Monde. ce Monde commun se concrétise par la qualité des efforts personnels et tactiques à réaliser pour partager la joie de la victoire.
Mais ce Monde est extrêmement exigeant, le prix à payer est réel. Les observateurs n'en retiennent trop souvent que la caricature. C'est un Monde d'élite.
Si vous voulez que votre entreprise, votre association, votre collectivité gagne et gagne à nouveau, il y a des éléments concrets à tirer du "Fabulous one".

Lequel choisissez-vous pour démarrer ?


Laurent Dugas

Discussion estivale avec le manager d'un grand groupe international : "Je viens de dépasser les 45 ans, je suis maintenant classifié comme Senior. Quand j'aurais 60 ans comment va t-on m'appeller ?"
Alors même que l'age de la retraite s'éloigne chaque jour un peu plus, les entreprises font du "jeunisme" : après 45 ans plus de carrière possible. Quelle est la justification avancée ? .. très souvent "le cout". Un cadre de 45 ans couterait le prix de deux jeunes .. Peut être ... mais la justification semble légére quand dans le même temps l'embauche des jeunes stagne.
Nous vous proposons une autre lecture, une lecture "Monde" : quelle est la différence entre un manager de 40 ans et un manager de 50 ans ?
10 ans d'expériences ? peut être, mais surtout un changement de Monde.
A 40 ans un Manager est encore en pleine construction de son patrimoine, ses enfants sont jeunes, ses responsabilistés humaines sont encores limitées..   bref il est prêt à "tuer" pour réussir.
10 ans plus tard il a construit l'essentiel de son patrimoine, ses enfants ont grandis et le challengent, il a pris plus de densité humaine, il analyse mieux les risques. il est moins prêt à "tuer"sans poser de question.
C'est pourquoi dès qu'un quadra devient DG il ne s'entoure pas de "seniors" qui vont lui faire profiter de leur expérience. Il s'entoure de personnes plus jeunes que lui, qui ne ne voudront pas lui "expliquer" la vie", mais qui seront prêt à découper, licencier, acheter sans état d'ame pourvu qu'ils y trouvent leur intérêt personnel. Ces mêmes managers font de même, et ainsi le système "jeunisme" est enclenché.

Quelles sont vos propositions pour un Monde Managérial qui ferait cohébiter efficacement nos deux catégories de managers ?