Oui, il est urgent que les réseaux bancaires innovent pour faire face aux évolutions qui les mettent sous pression

Les banques en ligne concurrencent des groupes historiques, 
Les agences sont vieillissantes notamment en milieu rural, 
Les distributeurs automatiques cessent de cracher des billets, 
Les métiers de la banque ne séduisent plus, 
Les clients multibancarisés sont plus attentifs au service rendu, ... 

Face à ces problèmes, les banques de réseaux prétendent se réinventer alors qu'elles ne font souvent que défendre leur modèle historique en espérant éviter une déroute.  

Le groupe BPCE à choisi de briser cette inertie en annonçant une expérimentation de «conseillers indépendants locaux» en Bretagne et dans les Pays de la Loire. Ils ne seront plus salariés mais à leur compte. 

Leur projet est considéré comme un tsunami dans le monde bancaire. C’est en tout cas ce que pense le président du syndicat national des banques CFE-CGC, premier syndicat du secteur.

Alors, bonne idée ? tsunami possible ? échec probable ?

Oui, bonne idée, a minima avec le bénéfice court terme de la réduction des frais de personnels.

Tsunami, tout dépend à quel niveau du bord de mer vous êtes ?

Mais échec annoncé, très certainement !

Le modèle des conseillers-salariés était peut-être cher et pas très performant, mais il était tenu par un Monde très structurant :

• Domestique : l'appartenance à une organisation avec tous ses attributs de hiérarchie, de collègues, d'interactions organisées, …
• Civique : le respect des règles et normes, quelles soient internes (statut, contrat de travail, rotation d'affectations, ...) ou externes (bancaires, assurantiellles)
• Industriel : les processus, les systèmes pour produire de façon standardisée et efficace

Les futurs conseillers-entrepreneurs n'appartiennent pas à ce Monde. Ils ne sont tenus que par une seule valeur : leurs gains. 

Les risques sont presque certains que les conseillers-entrepreneurs dérivent 

• Ils ne vont vendre que ce qui est rentable pour eux,
• L’image qu’ils vont projeter sur leurs clients ne sera sans doute pas conforme aux standards de la marque,
• Chacun va gérer son petit business avec sa manière de faire,
• Ils ne voudront pas forcement investir pour monter en compétence ou mettre en place des moyens, des processus ou des outils digitaux.

Historiquement, c’est ce qui s’est passé avec les conseillers en gestion de patrimoine (CGPI). Ils étaient salariés des réseaux jusqu’au début des années 2000 mais ces réseaux n’ont pas su ou voulu les fidéliser. Ils sont alors partis créer leur propre échoppe, souvent avec succès, en emportant leur clientèle et les en-cours (3200 CGPI en 2017 pour 1,3 M de clients).

C’est ce qui s’est aussi passé avec les réseaux d’agents généraux des assureurs qui se sont trouvés bien dépourvus quand la bise du digital et de la concurrence est venue. Les assureurs ont beaucoup de mal à garantir une image de marque et une expérience client consistante de la part de leurs agents.

Face à ces risques notre recommandation est claire, la banque devra apprendre à gérer ces conseillers bancaires entrepreneurs. 

Yaka ? Pas si facile. Le Monde qui structure les manières de penser et d’agir des réseaux bancaires sait gérer des salariés (Mondes Domestique, Civique et Industriel), pas des entrepreneurs (Monde Marchand).

Face à cet échec programmé, les banques se justifieront sur le mode « ces entrepreneurs n'ont pas respecté nos règles, cette expérimentation a été un échec ».

La solution que nous proposons est que les banques apprennent un Nouveau Monde qui saura animer et  motiver des entrepreneurs qui appartiennent à un Monde différent du leur.

Envie d'en savoir plus ? Contactez-nous

Laurent Dugas

Dans le prolongement de notre article BETTER BANK, abordons maintenant le scénario NEW BANK proposé par le Comité de Bâle

Dans ce scénario les banques historiques sont remplacées par des banques digitales natives. L'idée analysée dans notre post précédent est que les Banques à réseau ne parviennent pas à changer de Monde et que par conséquent leur performance relative continue à décroître.
Ce scénario est le plus "prévisible" sous réserve que les Néo Banques ou Fintechs se donnent les moyens de vraiment devenir de "Grandes Banques".

Traduisons cela à la lumière de notre équation de la performance : 
Performance = Monde x ( QE + CX + IA) ?

Monde :  de nombreuses Fintechs ont des "Mondes" trop opportunistes, marchands pour oser sortir d'un segment qu'elles maîtrisent bien pour devenir un opérateur bancaire global.
Leurs managers ne sont pas banquiers et n'ont qu'une vague idée de ce que ce métier recouvre réellement, en particulier sur la gestion du risque et les enjeux réglementaires. Pour qu'une Fintech devienne une Néo banque elle a un changement de Monde très important à réussir.
De même que toutes les start-ups ne deviennent pas Google ou Facebook sans une qualité exceptionnelle du top management de leurs créateurs mais encore plus des personnes que ceux-ci doivent sourcer à l'extérieur comme Eric Schmidt pour Google ou Sheryl Sandberg pour Facebook.

Quelques pistes MONDE pour les Fintechs qui voudraient se lancer dans l'aventure :

• Grandeur = voir grand, très grand, global métier, très global
• Reconnaissance  = par les clients durables, plus que par les VC ou le cours de bourse, cf l'excellente pratique d'Amazon qui est au coeur de sa réussite !
• Interaction = sans doute le plus dur qui sera de concilier agilité, vitesse, test&learn et rigueur , complexité d'un processus bancaire qui engage sur 20 ans
• Décision = sur la part de marché, le NPS,  .. bref des "boring KPI"

Certains y arrivent. Ainsi N26 la néo banque berlinoise ose s'attaquer au marché Français pourtant bien occupé et génère en à peine 6 mois 100 000 comptes, soit 10% des comptes de Boursorama

Sur nos trois leviers les Fintechs me semblent bien armées sur CX et IA. En revanche la marge de progrès sur QE est très importante. 

• Les Fintechs sont soit très technocentriques, loin d'une relation client, ou en tout cas loin d'y accorder de l'importance, soit très marketing centriques, avec une proposition de valeur brillante mais qui s'essouffle vite à l'usage
• Leur capacité à tisser durablement un lien émotionnel avec leurs clients va être essentielle et ce ne sera pas facile. Prenez par exemple les sites de robo advisory qui se créent un peu partout sur la gestion de fonds :
• des chartes graphiques et des écrans tous identiques, qui vous qualifient MIF2, sans s'intéresser réellement à vous
• et qui d'ailleurs n'ont quasiment pas de clients à moins d'être racheté par une grande banque ou asset manager historique

En synthèse les acteurs Néo Banques issus des Fintechs seront très peu nombreux à devenir de "vraies banques" capable de faire mal aux banques historiques

La conclusion sera tout à fait autre si les "big tech", GAFA et autres, se lancent dans la bataille. Là elles ont tout pour réussir ... 

Sauf qu'elles vont préférer des stratégies de déplacement du terrain de jeu, de disruption !

Et c'est justement le sujet de notre prochain post

Laurent Dugas

Le Comité de Bâle a publié un rapport passionnant pour analyser l'impact des Fintechs sur le modèle bancaire en termes de performance, de réglementation et de contrôle. Il propose ainsi 5 scénari de compétition ou coopération entre Banques historiques et Fintechs

Il est intéressant de réfléchir en termes de MONDES sur ces scénari. C'est ce que nous allons faire dans une série d'article. Voici le premier.

Concentrons-nous ici sur le Scénario 1 : "BETTER BANK"
Les banques historiques "gagnent" en phagocytant les Fintechs.

Ce scénario ne semble pas le favori du Comité qui note la lenteur des Banques à se réinventer. En effet tant que les Banques cherchent à se transformer sans changer leur Monde interne, elles ne réussiront pas. Elles seront toujours plus lentes, plus chères, plus éloignées des clients que leurs compétiteurs "digital native" dont le succès ne réside pas tant dans la technologie que dans leur capacité à innover rapidement, à l'écoute des clients !

Et pourtant si les Banques changent enfin leur Monde, elles ont des atouts importants avec la maîtrise des métiers bancaires ( regardez Orange Bank ...), leurs parts de marchés, leur influence et leur intimité client. 

• Nous avons accompagné le plan de transformation d'un important réseau bancaire pendant plus d'un an : ce plan ambitieux rassemblait plus de 100 projets, dont une bonne part plus du rattrapage de la concurrence que sur une réelle percée  capable de vieillir les Fintechs.  Plus révélateur pas un seul projet n'adressait le Monde de Performance et le QE des différentes équipes du réseau retail.

Pour réussir leur transformation et être les Banques gagnantes demain, notre équation de la performance - Performance = Monde x ( QE + CX + IA) - se révèle très utile.

Monde, pour aller à l'essentiel 

• L'argent a toujours été et restera un sujet majeur de préoccupation de chacun : une Banque qui ajusterait son Monde pour aider chacun à mieux gérer son argent aura toutes les cartes en main pour gagner. 
• Elles le font déjà me direz-vous ? Et bien non ! Prenons un exemple : alors que 25% des Français sont à découvert chaque mois, que fait la banque ? Elle facture des agios de découvert. 
• Que serait le nouveau Monde "vous aider à mieux gérer votre argent" ? Ce nouveau Monde pourrait mettre en place des outils digitaux d'aide à l'épargne, sur un modèle qui se place dans le Monde de son client comme la routine :   " Quand mon club de foot préféré gagne, alors ma Banque met automatiquement 12 € de coté pour moi". Le livre bestseller de Tony Robbins "money : master the game" ne parle que de cela

Voilà pour le Monde, abordons les leviers :

QE est absolument clé.

• Comme dans tous métiers de retail le contenu émotionnel de la relation est très important pour conquérir et fidéliser. 
• Ce contenu QE est d'abord incarné par les personnes des réseaux bancaires : ce potentiel est sous exploité ! 
• Il est aussi incarné par des interfaces digitales qui peuvent très largement progresser pour incarner des valeurs, une marque, un style et pas seulement une fonctionnalité que le concurrent aura de toute façon dans 6 mois au plus tard.

CX est un sujet abordé avec des moyens importants. 

• Cet axe est plutôt bien traité, avec un bémol cependant : ce n'est pas parce que le parcours digital "front client" est OK que la jonction avec le Back-Office "legacy" ne doit pas être revue en profondeur ! La notion de CX est cruciale pour le client externe. Elle n'est pas moins importante pour les collaborateurs en interne.

IA est le levier de transformation par excellence

• Et pourtant je suis surpris de la frilosité des banques pour mettre en place rapidement des solutions éprouvées qui vont baisser  leurs coûts, et augmenter le PNB
• Je vois des clients qui hurlent qu'ils doivent baisser leurs coûts absolument et qui freinent des quatre fers quand je leur propose un projet maîtrisé, qui marche opérationnellement dans une entreprise du même secteur et dont le ROI est inférieur à un an !
• Prenons un exemple : je vous propose une application IA qui va booster la performance de vos vendeurs PRO d'environ 10% de PNB annuel, segment de marché qui est coeur de la bataille actuelle, et il vous faudrait 6 mois pour commencer à réfléchir au sujet ? La douleur n'est donc pas si forte ?

En conclusion pour les Banques retenez que votre Performance est devant vous, entre vos mains, si vous saisissez l'équation  : Monde x ( QE + CX + IA) maintenant

Laurent Dugas

Une mise à jour du 20 septembre qui remet en lumière le message de ce post :  UFC Que Choisir nous dit que 24% des clients souhaitent changer de Banque : Opportunité ou Menace ?

Petit rappel pour nos lecteurs qui ne sont pas banquiers. A partir du 6 février 2017, une composante de la loi Macron impose aux banques de prendre en charge la procédure de changement de banque de leurs clients qui le souhaiteraient. Le but de cette loi est de faciliter la concurrence.

Dans ce post, je veux vous faire partager plusieurs idées sur la relation client qui s’appliquent aux banques mais pas qu’à elles.

Idée n°1 : même si le taux d’attrition des clients  peut sembler faible, sa mise sous contrôle est clé

Certains pourraient être tenté de dire « nous sommes plutôt bons, il y aura peu de mobilité »

Oui le marché bancaire est "visqueux". Le client râle mais il concrétise très rarement son désamour par un changement de banque. Moins de 4% aujourd'hui en France – pour des raisons qui ne tiennent pas vraiment à la qualité de la relation :

• Les produits bancaires sont souvent très "liants". C’est le cas du prêt immobilier adossé à la domiciliation du salaire
• Le client sait ce qu'il perd mais il doute de trouver mieux ailleurs. Mêmes offres, mêmes tarifs, mêmes agences
• La relation est encore très incarnée. Si un conseiller peut vous faire fuir, il peut aussi être une heureuse surprise. Il suffit donc d’attendre de changer de conseiller

Les optimistes diront que le taux d'attrition bancaire est plus fort dans le reste de l’europe, autour de 9% et que le marché des télécoms est à 15%. Cela veut peut être dire que nos banques s'occupent plutôt bien de leurs clients, avec un maillage serré. Ils argumenteront aussi que les banques en ligne n'ont toujours pas réussi de percée rentable.

Oui, peut être que la loi Macron ne fera bouger les lignes que de quelques %. Mais l’impact peut être douloureux dans un marché plat, sans compter l’effet possible d’entraînement. Et puis … comment accepter que des clients partent sans chercher ni à comprendre ni à les retenir. On est au stade zéro de la relation client. Alors que toutes les banques ont ce mot à la bouche.

Idée n°2 : si la plupart des banques ont décidé de ne rien faire pour retenir les clients, c’est parce que leur Monde les poussent à avoir cette réaction

• "Nous abordons la loi Macron par la contrainte" me dit le DG d'une banque. "C'est notre manière de traiter les sujets que nous n'aimons pas. Nous allons automatiser le sujet du transfert afin que cela nous coûte le moins cher possible"  
• Ce n'est pas une boutade mais un constat lucide. Ce DG sait très bien que pour agir autrement, sa banque doit changer de Monde. Il cite d'ailleurs P-Val en disant " le client ne viendra pas dans notre Monde, c'est à nous d'aller dans le sien"

Idée n°3 : ce sujet de la mobilité bancaire serait pourtant une excellente Passerelle pour que la banque bascule dans un Monde centré sur le client

• D'abord mettre en place une mesure prédictive des clients insatisfaits susceptibles de quitter la banque
• Ensuite trouver le « petit coup de pouce » à ces clients pour qu'ils ne passent pas à l’acte. C'est l'approche "Nudge" décrite par les économistes comportementaux. Des réponses simples - un cadeau - un message compréhensif. Ce qui fait fuir le client, ce n’est pas les problèmes qu’il a vécus,  c'est le fait de ne pas être considéré - "respecté"
• Enfin prioriser les dysfonctionnements structurels qu’il faudra attaquer avec méthode. Ce travail de longue haleine est un autre sujet

Idée n°4 : pour construire cette Passerelle avec rigueur, rapidité et économie, il y a des solutions d’Intelligence Artificielle. Intérêt : créer des réponses de masse … mais très personnalisées

• A partir de vos données, faire tourner les règles de vos experts en relation client pour repérer les "candidats" à la mobilité 
• Proposer à ces candidats des signes de reconnaissance et de valorisation, argumentés de façon personnalisée " vous êtes client depuis x années, vous avez ... nous sommes heureux de ..."
• Relayer ces "candidats" auprès de leur agence/conseiller pour un traitement sur le fond : par exemple par un rendez-vous de remise à plat

Parlons en rapidement car la loi Macron c'est le 6 février 2017

Laurent Dugas

Je rencontre de nombreux décideurs au sein des grandes banques de détail.

Je les perçoit très engagés dans la transformation de leurs réseaux

• nouveau modèle multi-canal
• réduction du nombres d'agences
• allégement de leur modèle managérial hiérarchique, ...

Mais aussi très anxieux de la vitesse d'évolution de leur modèle. 

• Cette anxiété compréhensible les rend relativement frileux et les conforte dans une posture de défense du modèle existant que je synthétiserai par : " faire venir les clients en agence".

Ce stress compréhensible les conduit à rester dans leur monde actuel. Ce qui les empêche de vraiment écouter leur environnement. 

Par exemple quand je leur parle du Compte Nickel je suis étonné de leurs remarques : "tout petit", " ils prennent des jeunes qui viendront chez nous dès qu'ils auront de l'argent " ...

Peut être que oui et sans doute que non ... Dans tous les cas, cette initiative mériterait une meilleure écoute et un décryptage approfondi

Je vous fais donc partager les 5 leviers du succès du Compte Nickel tels que les formalise Hugues Le Bret

1- CONSOMMER SOBREMENT, PHÉNOMÈNE SOCIÉTAL CROISSANT

La généralisation d’Internet, l’explosion des réseaux sociaux et des comparateurs, le fort développement de l’économie du partage sont autant de lames de fond. La réduction du pouvoir d’achat qui touche une partie croissante de la population accentue ce phénomène de recherche permanente de bons plans. La prise de conscience de la vacuité de la surconsommation (crise économique, migrants, climat, etc.) est durablement ancrée dans les esprits. Les Français contraints sont majoritaires, ils ne veulent plus dépenser ce qu’ils ne gagnent pas. Le découvert n’est pas un coup de pouce, c’est un coup de massue, il fait trop mal. L’époque est à la consommation sobre, réfléchie et comparée.

2- DISLOCATION DES TROIS MÉTIERS DE LA BANQUE DE DÉTAIL

La fonction centrale de tenue de comptes et de moyens de paiements est un métier devenu purement technologique. Payer et être payé, c’est déplacer en temps réel des cellules de serveur à serveur. Les deux grands métiers connexes à la tenue de compte (crédit, épargne) seront de plus en plus déconnectés de cette fonction centrale. Le législateur y pousse (statut d’établissement de paiement, crowdfunding, ouverture du marché de l’assurance emprunteur, etc.). Les évolutions technologiques accélèrent le phénomène (économie numérique, collaborative, chute des barrières d’entrée.) L’évolution des systèmes de distribution change la donne (Internet, réseaux de proximités dont ce n’est pas le métier d’origine, etc.). De plus en plus de spécialistes émergent sur tous les métiers du paiement et du crédit, de la data, de l’épargne.

3- TEMPS RÉEL PLÉBISCITÉ

À l’heure de l’accessibilité grandissante des informations, tous les clients COMPTE-NICKEL plébiscitent le temps réel (pas de dates de valeur, solde à jour immédiatement, information préalable sur les prélèvements, versement des allocations CAF avant tout le monde, etc.) et ne peuvent plus s’en passer. L’enjeu de COMPTE-NICKEL consiste à devenir le moyen le plus moderne d’accès à son argent et à la position de son compte, pour toute la population. COMPTE-NICKEL devient le militant de l’idée que l’on n’a plus besoin de banque pour payer et être payé.

4- COMPTE NICKEL + BURALISTES, UNE MARQUE 100% ORIENTÉE CLIENTS

Alors qu’un retour significatif aux relations humaines et à la proximité se fait ressentir, les valeurs que prône Compte-Nickel : "Simple, utile, transparente et universelle » inscrivent plus que jamais la marque COMPTE-NICKEL dans une démarche "100% clients". Consumériste et noble dès ses origines (bancariser les populations fragiles à coût très bas), elle a pris une valeur redoutable grâce à l’accessibilité, la proximité et le sens du service du réseau des buralistes. Cette confiance, à priori, est amplifiée par un accueil médiatique extraordinaire qui a donné d’entrée de jeu la caution et le ton nécessaires à la création d’un phénomène sociétal. Ouvrir un compte chez un buraliste en 5mn est un sujet de société largement commenté.

5- HAUTE SÉCURITÉ ET PETITS PRIX

De nombreux clients viennent pour des avantages spécifiques (temps réel, sécurité, simplicité d’usage, tarifs transparents) tels le paiement en ligne (26% des paiements avec la carte Nickel, vs 10,5% moyenne nationale), le paiement à l’étranger (8% des paiements Nickel versus 4% en moyenne), le compte des dépenses communes, etc. Les deux tiers des clients domicilient leurs revenus et se comportent comme la moyenne nationale en nombre de paiements par carte par an, de retraits, de virements, de prélèvements, de domiciliation de salaire, etc. Ces clients sont représentatifs d’une part des 41% de Français qui sont en dépassement d’autorisation de découvert tous les trimestres (21% tous les mois) - et d’autre part, des 45% de Français qui gagnent moins de 1.600 €. Pour ces publics - qui représentent les deux tiers des comptes actifs - COMPTE-NICKEL permet une économie réelle de plusieurs centaines d’euros par an !

Hugues fait certes la publicité de son modèle. Mais les tendances de fond décrites me semblent porteuses de manières de penser et d'agir nouvelles pour les banquiers de demain, c'est à dire dès demain matin, pas dans 3 ans !

Notre métier chez P-Val est de vous aider dans ce passage de vos modes de pensée et de fonctionnement actuels, fortement marqué d'un passé réussi, vers de nouveaux modes de pensée et d'actions plus SYNCHRONES avec le Monde de vos Clients. Nous vous aidons à faire ce voyage, à temps, avec vos équipes, de façon fluide

Parlons-en

Laurent Dugas

Les français n’aiment pas leur banque…

Une étude récente du cabinet Deloitte indique que 32% des français sont prêts à ouvrir un compte bancaire ailleurs que dans une banque. Le succès de Compte Nickel, qui présente son offre comme un « compte sans banque », est révélateur de ce désamour : créée début 2014, la société revendique déjà 150 000 clients et a pour objectif 200 000 d’ici la fin de l’année 2015.

… alors que les banques font tout pour leur plaire

Cette insatisfaction des Français inquiète d’autant plus les grands réseaux que ces derniers font feu de tout bois pour plaire à leurs clients : interfaces web modernisée, mise à disposition d’applications pour mobiles et montres connectées, offres commerciales personnalisées, rénovation des agences en mode « digital », etc.

D’où vient le problème ?

En première approche, les clients de la banque de réseau se répartissent en 2 catégories :

• De nombreux clients ont des besoins simples et standards en matière bancaire : disposer d’un compte, d’une carte de paiement, recevoir et effectuer des virements, et (très) ponctuellement emprunter ou placer de l’épargne dans des produits simples : ils recherchent le moindre coût, l’efficacité et la simplicité
• Une clientèle plus haut de gamme veut pouvoir disposer d’une palette de services élargie et de conseillers experts : ils veulent un service premium et sont prêts à payer un « abonnement »

Les acteurs digitaux ont compris cette segmentation et se concentrent sur la première catégorie qu’ils parviennent à satisfaire à moindre coûts avec un business model simple : la relation client passe par internet et la banque soigne particulièrement les moments clés identifiés au préalable comme étant des moments de vérité pour le client (ouverture de comptes, contractualisation de prêt, etc.).

La banque classique essaie de servir les 2 catégories avec le réseau d’agences existant. Elle s’efforce de maintenir le paradigme historique en matière de relation client : l‘accueil en agence physique par des généralistes. Ce faisant, elle entretient une base de coûts élevés et ne satisfait pleinement aucune des 2 catégories :

• Les clients à la recherche d’une banque « transactionnelle » ne veulent plus payer leur carte bancaire ni être sollicités pour des rendez-vous en agence ou recevoir des « offres personnalisées »
• Les clients d’une banque « patrimoniale » ne s’estiment pas correctement servis par leur responsable de compte actuel qui n’est pas vraiment capable de les conseiller (fiscalité, épargne, immobilier, etc.) et ne valorisent pas le service « standard » offert en agence

Alors comment éviter de vivre le dilemme d’Air France face à Easyjet ?

C’est-à-dire investir, réduire ses coûts encore et encore en étant toujours en retard d’une étape face à des concurrents plus frugaux et plus agiles « par nature ».

L’étude de Deloitte montre de manière évidente que la réponse des banques rate la cible. Rien de dramatique pour l’instant (les français changent peu de banque) mais les effets peuvent s’avérer dévastateurs dans la durée si la croissance de parts de marché des acteurs digitaux se poursuit (+150,000 clients en 2015 pour Boursorama, +12,000 clients par mois pour Compte Nickel).

L’approche « défensive », incrémentale, de certaines banques de réseau n’est pas satisfaisante (même si elle est compréhensible). Elles doivent prendre le sujet à bras le corps pour comprendre l’expérience client dans sa globalité et sur les offres phares, puis définir une proposition de valeur innovante, un parcours client neuf pour chaque segment. C'est aux banques de comprendre et aimer leurs clients !

P-VAL aide ses clients à explorer et décrypter le Monde de leurs clients

Construire un tel parcours client est bien évidemment complexe : au-delà des freins du corps social et des contraintes de structure, aller dans le Monde des clients demande un effort considérable de décentrage.

Spécialisé dans la transformation des organisations complexes, P-Val peut vous aider à

• Concevoir le parcours client cible, avec des outils et des méthodes pour comprendre les attentes clients
• Définir les actions emblématiques de la transformation à réaliser avec un impact direct sur la satisfaction client

Nous serons ravis de vous aider à réfléchir.

Martial Rouyere

La Banque Corporate est un univers à part ou les commerciaux s’appellent Senior Bankers au sein d'organisations nommées Coverage.

Lorsque l'on cherche à déployer des approches "customer experience" pour comprendre et améliorer les leviers de satisfaction du client entreprise ou institutionnel, ces fameux seniors bankers se montrent parfois peu coopératifs !
"Poser des questions à mon client, vous n'y pensez pas... vous allez le déranger... et puis d'ailleurs je le vois tous les jours et je sais parfaitement ce qu'il pense..."
Le management est d'ailleurs dans le même sens : "Vous savez, mes seniors bankers sont les meilleurs de la place..." (problème : tous les concurrents disent la même chose...).

Voici une anecdote tout à fait exacte pour illustrer que la vérité est moins rose...

Dans une très grande banque CIB, le senior banker du compte ABC, un client institutionnel anglais important, souhaite organiser un dîner convivial et business avec son interlocuteur, le CFO de ce client.
Pour plus de proximité métier, il a la bonne idée d'inviter aussi son propre CFO. Il choisit un excellent restaurant de viande dans Paris le D'chez eux. Tous les convives français se lèchent les babines à l'avance.
Tous les acteurs se retrouvent au restaurant, lisent la carte, ... et le client annonce qu'il est végétarien.


Stupeur et gêne de tous...

Et oui, ce décideur est Indien comme son nom pouvait le suggérer... avec donc une certaine probabilité qu'un restaurant de ce type ne soit pas l'idéal.

Fort heureusement il y avait du céleri remoulade... dont il a dû se contenter pendant que les autres engloutissaient des côtes de bœuf saignantes et autres andouillettes.

.... étonnamment le business avec ce client ne s'est pas développé... mais le senior banker connaît très bien son client, il le jure encore ...

Chers décideurs des sujets Customer Expérience, voici deux enseignements P-Val :
- traitez ces sujets en associant étroitement vos équipes Front Office : écoutez-les, débriefez avec elles, ...
- mais ne renoncez jamais à mettre en place votre dispositif Customer Experience Management, votre organisation appendra beaucoup.

Laurent Dugas