"Un projet moderne qui capote, ressemble beaucoup à un projet ancien qui capote "

0 commentaires DSI hessler management PMI Projet

Un projet informatique moderne capote pour les mêmes raisons qu’un projet ancien, même à l’heure du Cloud computing et du mobile roi. 

C’est ce que pense Pierre Hessler, conseiller du PDG de Capgemini. Il s’est exprimé sur la scène de Oracle Cloud World à Paris.  Il a débuté sa carrière en 1965 en Suisse comme ingénieur commercial pour IBM, société pour laquelle il a travaillé durant 27 ans. Puis, il a été membre du directoire de Capgemini de 1993 à 2003

Les raisons de l’échec selon Pierre Hessler ? 

Elles tiennent en trois mots  COMPLEXITE - COMPETENCE - OBJECTIF qui caractérisent bien le Monde de nos projets, hier comme aujourd'hui semble-t-il. Trois sujets qui structurent nos missions de conseil- coaching - formation sur le management des projets

1. "On sous-estime ce qu’il y a à faire, on sous-estime la complexité"

Cette difficulté est inhérente à la notion de pro-jet : ce qui est devant le Je au sens étymologique, donc ce qui n'existe pas encore, qui n'est pas connu. 

Mais ce pêché originel est lourdement accentué par les pratiques des équipes projets. Deux faits marquants

1. Un biais budgétaire. Pour lancer le projet le responsable tend à sous-estimer les coûts et les risques pour justifier du lancement. La réponse P-VAL : l'obligation d'un ROI dont le chef de projet sera responsable dans la durée ( au lieu de promesses qui n'engagent que ceux qui les écoutent)
2. Un dogme Qualité - Coût - Délai. Vouloir optimiser chacune de ces dimensions revient à ne rien choisir. A l'inverse, il faut privilégier un axe et notre expérience P-VAL montre que l'axe prioritaire doit être le délai. Ne serait-ce que si cet axe dérape, alors les autres dérivent immanquablement. 

La piste est donc de placer votre projet dans un Monde de Simplicité autour de trois pistes souvent abordées dans ce blog  :

• Shrink
• Hide
• Embody

2. " Les personnes n’ont pas les compétences ni les capacités de faire"

Les compétences et les comportements Projet sont très différents de ceux requis dans un fonctionnement opérationnel. Les personnes ont besoin de franchir des barrières cognitives importantes pour évoluer efficacement dans un Monde projet.

Les entreprises, comme la Société générale avec son Ecole du Projet,  font beaucoup d'efforts dans ce sens et nous les accompagnons par une offre de formations modulaires et pragmatiques, adossées au référentiel PMI.

Mais les participants nous font partager chaque jour la difficulté de la théorie à la pratique : la capacité à faire. 

En effet, la gouvernance du mode projet percute toujours les enjeux de pouvoir et de territoire des structures opérationnelles en place. Pour paraphraser un proverbe chinois : "les Projets sont comme les poissons ils pourrissent par la tête". En l’occurrence, c'est souvent le leadership à haut niveau qui pose problème et qui se révèle le frein le plus difficile à pallier. Ce qui nous conduit au point suivant : 

3. " Et les objectifs du projet ne sont pas clairs »

Comment décrypter cette phrase ? En effet les objectifs sont de plus en plus formalisés, partagés. Certes, mais ils le sont dans le Monde ancien, celui que veut transformer le projet justement. Par exemple, si votre projet vise à créer une filière métier intégrée comme les RH, les objectifs sont écrits mais ils renvoient implicitement au fonctionnement actuel de la filière, loin du Monde cible. C'est dans ce contexte que les messages deviennent vite ambigus. 

Au cours de votre projet les choses évoluent et vous vous rendez compte que ces objectifs ne donnent pas des clés claires dans le Monde Voulu.

Pour que vos objectifs soient clairs durablement, ils doivent être pensés dans le Monde Voulu et non dans l'ancien Monde. 

Voici donc en synthèse trois pistes pour réussir vos projets de transformation : 

• Simplicité avant tout
• Leadership engagé
• Cible = Monde voulu

Laurent Dugas