Un salut particulier à tous les commerciaux qui ronge un peu leur frein en cette période
Je vous laisse juge de ma créativité de confiné

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Bruno Jourdan
0662962304

Focus sur les grands comptes ! Derrière cette intention exprimée par le DG ou le Directeur Commercial des entreprises B2B, la réalité est souvent différente. Ces grands comptes ne sont au final que des comptes comme les autres. Au mieux ils sont gérés par une équipe de commerciaux dédiés.

Je vous livre ici quelques clés pour comprendre pourquoi il y a un fossé entre l’intention et la réalité et ce qu’il faut faire pour déployer cette stratégie de performance. Un changement de Monde, vous l’aurez compris.

Clé n°1 : Le pourquoi de la stratégie grand compte doit être clair pour les équipes

Akka est une société d’ingénierie qui vient de présenter son plan stratégique. Elle vise un CA de 2.5 milliards d’euros en 2022 contre 1.3 en 2017. Cet objectif ambitieux est en particulier fondé sur le levier grand compte : « Nous souhaitons passer de 10 à 20 grands comptes. Et ils sont tous déjà identifiés ». Pourquoi ? « Les contrats ne cessent d’augmenter de taille. Il faut absolument acquérir une taille critique pour exister ». Autrement dit, Akka ne peut pas courir tous les lièvres et a choisi ses cibles : des grands comptes, des grandes affaires.

Autrement dit, une stratégie grand compte ne peut pas être motivé sur le simple fait que ces clients sont plus gros et que logiquement on pourra y faire plus de business.

Clé n°2 : Diagnostiquer la force de rappel de votre Monde Historique, sans doute très opportuniste

P-VAL travaille pour un client très innovant qui lui aussi a choisi d’avoir une stratégie grand compte. Nous avons commencé par leur faire prendre conscience qu’en matière de commerce, ils étaient beaucoup trop opportunistes et que leur opportunisme allait tuer dans l’œuf ce focus grand compte. Pour eux, tous les lièvres sont bons à courir et le DG est le plus opportuniste de tous. Grande qualité mais grand défaut. Tout en ayant affirmé le focus grand compte, chaque fois qu’il croise son directeur commercial, il lui lance « comment se fait-il que nous ne travaillions pas pour l’entreprise X ? » ou « J’ai vu que l’entreprise Y lançait une consultation, on devrait répondre ». Ces entreprises X et Y ne sont pas des grands comptes ciblés … mais cela ne le gêne pas. Ses équipes font la traduction suivante « continuons à tout chasser tous les comptes et toutes les affaires petites ou grandes, pour satisfaire le DG ».

Clé n°3 : Clarifier le Monde voulu que les équipes doivent habiter pour faire vivre cette stratégie grand compte

Quelle est la grandeur de ce Monde ? Par quelle boucle de reconnaissance cette grandeur va-t-elle être nourrie ? Comment ce Monde est incarné au quotidien dans les interactions internes et avec le client et dans les manières de décider ? Traductions : la profondeur de la relation avec les Cx0 doit être la grandeur d’un Monde grand compte ; devenir leurs conseillers sur nos sujets de compétences, versus celui qui répond à des consultations. Cette grandeur change tout. Les commerciaux ne doivent plus seulement être managés et incentivés sur le CA mais aussi sur le développement de cette qualité de relation (la leur et celle de leur entreprise). Ils n’ont pas les mêmes profils que les commerciaux middle-market, ni les mêmes manières de travailler.

Clé n°4 : Gérer le changement de Monde

Il ne suffit pas d’avoir clarifié ce Monde voulu, il faut aussi créer les passerelles pour emmener « les opportunistes » vers le « focus grand compte ». Pour ce client, nous avons créé un processus de sélection de leurs comptes cibles fondé sur des critères objectifs. Ces critères évitent les syndromes bien connus des directions commerciales : les commerciaux travaillent en priorités avec les clients sympas. Et peu importe que ces clients sympas soient sans potentiel. Ce processus de sélection est verrouillé par un nouveau pilotage de l’effort commercial qui évite les forces de rappel « client sympa » ou « le DG l’a demandé ».

Clé n°5 : Etre prêt à en payer le prix

Il n’y a pas de changement de Monde sans prix à payer. Le prix à payer est le no-go sur les petites affaires et les comptes non ciblés. On n’est pas obligé d’abandonner tout, tout de suite, mais on doit construire ce chemin. Ce process go-nogo est sans doute une passerelle indispensable de ce changement de Monde.

Clé n°6 : Prouver par les chiffres la pertinence de la stratégie

Comptes cibles signifie qu’il est plus rentable d’exploiter pleinement les comptes chez qui nous avons déjà une empreinte forte que de chercher à en ouvrir de nouveaux. Cela doit être tracé. L’un de nos clients dont la stratégie grand compte est déjà ancienne est chez ses 15 comptes cibles parmi leurs trois plus gros fournisseurs. Il est devenu leur partenaire incontournable. Et les affaires dans ces comptes sont deux fois plus rentables que celles des comptes « non cibles ».

Pour conclure, retenez une fois encore qu’il n’y a pas de nouvelle stratégie sans changement de Monde. A défaut, vos équipes mettront en œuvre votre stratégie dans un Monde qui n’est pas le bon … et elle ne produira pas sa performance attendue.

Bruno Jourdan

www.pval.com

Les vendeurs vont disparaître au profit du catalogue dopé à l’IA et du Customer Success Partner…

OK. On fait quoi maintenant ?

Dans son étude Death Of A (B2B) Salesman, Forrester annonce la disparition d’un million de commerciaux terrain BtoB aux US à horizon 2020.

Cela fait froid dans le dos, et pourtant on vous l’annonce depuis 15 ans, en France aussi winter is coming…

Partons d’un constat simple, dans votre vie de tous les jours vous avez probablement développé deux comportements d’achat :

1. "Je veux acheter" : des produits et services simples au sujet desquels je suis massivement renseigné. Je suis assez malin pour le faire seul et, ce faisant, j’exige une expérience client exceptionnelle.
   Pour répondre à votre besoin, les entreprises développent l’automatisation de leur Vente Transactionnelle et proposent des solutions de self-service.
   
   
2. "J’ai un projet" : je veux des solutions adaptées à ma situation particulière et qui m’apportent de la valeur.
   Pour s’aligner sur ce comportement d’achat, les entreprises boostent leur capacité à faire de la Vente Complexe c’est-à-dire à co-construire un projet et expliciter son ROI. 

Entre les deux, le comportement "je souhaite acheter des produits ou services tout en étant conseillé par un expert sur le modèle le plus adapté" tend à disparaître.

Avec lui, c’est la Vente dite Consultative qui s’éteint. C’est la lente agonie de l’organisation en pôles d’expertise de proximité (en régions ou agences). Pensez à la banque ou aux agences de voyage…

Pour maximiser leur performance, les entreprises BtoB font déjà des choix stratégiques forts et développent un de ces modèles, voire les deux en parallèle.

• Renforcer la vente transactionnelle en mettant sur étagère des produits de plus en plus sophistiqués avec le soutien de l’IA et des bots pour gérer la relation client par exemple.
  On peut ainsi choisir sur e-catalogue des services d’analyse de marché, de gestion de contrats d’assurance et même des prestations de conduite du changement
• (Et/Ou) Concentrer leurs forces de vente sur la mise en place d’une relation de coopération avec le client pour co-construire des projets à forte ambition business (en ne parlant jamais de produit) : bâtir une Smart City, sécuriser les JO 2024, fidéliser les millenials …

Notre expérience montre qu’il s’agit d’une transformation profonde et difficile qui engage une réflexion stratégique sur votre force commerciale.

Nous vous aidons à diagnostiquer votre force de vente à l’aune de cette transformation avec une conviction : en fonction de vos choix stratégiques, vous devrez adapter votre équation de la performance.

Performance = Monde x (QE + CX + IA)

Monde

Quelle place pour vos vendeurs entre le catalogue dopé à l’IA et le Strategic Customer Success Partner

QE

Comment embarquer vos équipes dans cette transformation ?

CX

Comment adapter votre stratégie Marketing aux nouveaux comportements d’achat de vos clients ?

IA

Quels usages de l’Intelligence Artificielle pour soutenir votre modèle ?

Morgane Duphot

Bien souvent lors de la mise en place d'un nouvel outil digital, par exemple un CRM, les statistiques relatives à l'adoption par les équipes sont décevantes... Comment éviter cet écueil ? Ségolène de la Fouchardière nous donne des pistes pour ne pas commettre les erreurs classiques !

Voir le profil de Ségolène de la Fouchardière

Bonjour,
 

Transformer son modèle commercial pour améliorer durablement sa performance est un enjeu majeur pour toutes nos organisations. Il s’agit de repartir à la conquête des clients en transformant vos commerciaux en véritables conseillers et en apporteurs d’idées pour les clients.
 

Grâce au livre vente complexe, une nouvelle édition totalement revue, repensez vos convictions en termes de stratégie commerciale et de force de vente.
 

P-Val vous accompagne très concrètement dans la construction d’un nouveau Monde commercial pour votre organisation.
 

Avec Bruno Jourdan – associé fondateur de P-Val Conseil – imaginez votre nouveau Monde commercial pour garantir une performance durable à votre organisation.

Pour voir la vidéo, cliquez ici

 

Nous sommes à votre disposition pour échanger, et vous accompagner sur ces sujets !

Très cordialement,

L'équipe P-Val 

Pendant mes vacances, j’ai eu la chance de rencontrer le majordome d’un chalet de luxe de Courchevel. Il m’a expliqué son job … je croyais entendre parler un excellent commercial B2B.

Pour ceux qui ne visualisent pas le travail d’un majordome, retenez que c’est lui qui s’assure que les services faisant partie du prix de la location du chalet sont satisfaits : restauration, déplacements, loisirs, entretien.

Inspirons nous.

Il y a le normal, le bon et l’excellent majordome.

• Le majordome normal « répond » aux demandes du client :
• le client russe veut regarder le match de foot Zénith Saint-Pétersbourg contre Monaco --> le majordome normal s’assure que la télévision grand écran fonctionne.

• Le bon majordome « anticipe » les demandes :

• le client russe pourrait vouloir regarder le match de foot --> le bon majordome s’assure que l’abonnement BeIN Sports est actif.

• L’excellent majordome « propose des idées » :

• Le client russe veut regarder le match de foot --> l’excellent majordome lui dit « et si vous alliez voir le match à Monaco ? », « oui » répond le russe … « j’ai déjà réservé deux hélicoptères, les places au stade, le restaurant et les nuits d’hôtel ».

La transposition majordome / commercial est simple et évidente « le job n’est pas d’attendre le cahier des charges et d’y répondre proprement ».

Simple ? Pas tant que cela :

• Un excellent commercial comprend parfaitement son client – ses codes, ses ressorts, ses motivations,
• Un excellent commercial s’est donné les moyens d’avoir des idées à proposer,
• Un excellent commercial a créé l’intimité et la confiance.

Pour terminer, je vous fais partager la phrase par laquelle cet excellent majordome résume son Monde  – elle choquera peut être certains lecteurs :

« Mon job c’est de construire les fenêtres par lesquelles mes clients vont jeter leur argent ».

Transposons cette phrase pour un excellent commercial

« Mon job c’est de construire les fenêtres par lesquelles mes clients vont voir le Monde autrement ».

Bruno Jourdan

Un article du blog de la Harvard Business Review signé par Andris Zoltners, professeur en marketing à la Kellogg School of Management m’a surpris … en bien … et en moins bien

Surpris en bien : enfin quelqu'un qui ose dire que les commerciaux et les spécialistes du marketing ne s’entendent pas

Le marketing, par exemple, peut être amené à dire : « nous développons des stratégies susceptibles de promouvoir le succès des forces de ventes mais la plupart des vendeurs ne prennent même pas le temps de les comprendre. » De leur côté, les ventes perçoivent ainsi leurs collègues du marketing : «  Les responsables marketing sont enfermés dans leur tour d’ivoire. Leurs stratégies sont belles en théorie mais elles ne fonctionnent pas sur le terrain ».

Quand les choses vont mal, les reproches fusent rapidement. Du côté du marketing : « Nous avons travaillé dur pour fournir de bonnes pistes aux commerciaux mais ils n’ont pas su les mettre en œuvre. » Et du côté des commerciaux : « Les pistes proposées par le marketing montrent qu’ils n’ont rien compris à notre environnement concurrentiel ».

Surpris en bien sur l’analyse des sources de désaccords : une bonne description de deux Mondes radicalement différents dont les divergences de perspectives font naitre les conflits

Le Monde des marketeurs	Le Monde des commerciaux
Pensent en segments de clients	Voient chaque client comme une entité individuelle
Pensent stratégies	Pensent tactiques
Se concentrent sur l’analyse et les processus	Se concentrent sur les relations et les résultats

Surpris en moins bien par la solution proposée par l’auteur de la HBR qui se résume à « instaurez une culture favorisant le travail en équipe et sachez promouvoir une culture de la coopération axée sur le client »     

Just crap !

Pourquoi cette affirmation, un peu directe je vous l’accorde.

Quand les représentants de deux Mondes différents travaillent ensemble, chacun va parler de son sujet dans son Monde. Et les deux Mondes vont se faire croire qu’ils se comprennent. Donc dire « sachez promouvoir une culture de coopération axée sur le client » est du wishful thinking. Le marketeur parle du client en tant que segment de marché alors que le commercial voit le client comme un interlocuteur avec qui il doit interagir.

Alors que faire pour que les marketeurs opérationnels et les commerciaux apprennent à se parler.

Vous ne croyez pas que je vais vous donner les réponses gratuitement mais voilà néanmoins le teasing de ma réponse : les marketeurs doivent voir les commerciaux comme leurs clients internes … et un client ne se change pas … et un client a le droit de choisir avec qui il a envie de travailler – ou pas.

Ceux qui doivent changer sont donc les marketeurs. Et si vous croyez, comme moi, que le Monde des marketeurs opérationnels est souvent structurellement in-synchronisable avec le Monde des commerciaux, ils doivent changer de Monde. Par exemple ils doivent passer d’un Monde guidé par la fierté de leurs analyses stratégiques et de leurs offres à un Monde dans lequel les marketeurs créent les conversations clients qui vont permettre aux commerciaux d’aller générer du nouveau business chez de nouveaux clients.  

Bruno Jourdan

Les directeurs commerciaux de grands groupes internationaux comme d'ETI nous font de plus en plus part de leurs difficultés à tirer réellement parti du système d'information CRM qu'ils ont mis en place.

Ce constat est confirmé par Forrester Research dont l'enquête menée en 2009 révèle que 47% des projets de CRM sont un échec.

En théorie, le déploiement d’un outil CRM vise à la fois à la bonne gestion des portefeuilles clients, à la structuration du développement commercial et à sa pérennisation. 

Pourtant, que nous disent les directeurs commerciaux et leurs équipes ?

• L’outil est sous-utilisé : « on a mis en place un référentiel clients… mais guère plus » « les équipes ne gèrent pas leurs actions dans l’outil » « au final c’est utilisé pour du reporting… »
• L’outil est mal utilisé : la qualité des données qui y sont rentrées ne permet pas de mettre en place une meilleure réactivité de service, une meilleure prise de décision… « les chiffres ne matchent pas avec les autres sources » « les CR de visites ne sont pas exploitables »
• L’outil ne sert pas la stratégie : le nombre d’opportunités de vente ne croît pas, les collaborateurs travaillent toujours en silos… « je n’ai pas avancé dans le cross-selling », «  je pensais que l’outil nous permettrait de vendre en équipe… ce n’est pas le cas »

Pourquoi ce constat du verre à 47% vide, versus le verre à 53% plein ?

Les études disent que 82% de ces échecs sont dus à la résistance du personnel, et principalement à celle des cadres commerciaux.

C'est la posture trop facile des éditeurs et des intégrateurs (aïe ! je vais me faire des ennemis puissants). Pour eux, c'est toujours de la faute de l'utilisateur et le pire est qu'ils parviennent à en convaincre les managers commerciaux.

Voici 3 idées fausses à combattre pour réussir votre CRM

1. L'outil va forcer les acteurs à utiliser une méthode : c'est le mythe de croire que la construction d'un processus de vente souvent trop complexe et technocratique va pallier un vide. A la différence d'un SI Finance, un CRM est rarement incontournable dans l'activité. Si l'un bloque l'arrêté des comptes, l'autre ne bloque pas les ventes.
2. L'outil va permettre de piloter les ventes. Le client au fond n'est pas le commercial, mais le manager commercial qui espère avoir la maîtrise d'une activité complexe : là où le top management voit un outil d’aide à la décision, les commerciaux ont tendance à dénoncer le « flicage ».
3. L'outil va changer les pratiques. « Dans le CRM il faut préparer son rdv par écrit ? ah nous commerciaux on ne prépare pas les rdv ! Mais alors vos performances sont mauvaises ? Non nous sommes leader mondial en croissance à 2 chiffres ! Euh chef nous avons un problème ... »

L'outil CRM ne vous épargne pas de prendre en charge vous-même votre Monde commercial pour l'aligner avec votre stratégie.

Voici quelques bonnes questions à vous posez pour redresser l'utilisation de votre CRM :

• En quoi l'outil est-il aligné avec le Monde actuel de mes équipes ? En quoi n'est-il pas synchrone ? Et cela sur les axes : stratégie commerciale, processus de vente, organisation des équipes et des canaux, compétences des collaborateurs, boucle de reconnaissance interne et externe.
• Au vu de mes enjeux commerciaux quel est le Monde voulu, celui qui permet de réussir ma stratégie, mes objectifs ?
• Une fois ce Monde clair, comment mon SI CRM peut-il être une passerelle pour embarquer les équipes ?

Sur toutes ces questions et sur l'accompagnement terrain de vos équipes dans la redécouverte de leur CRM, pour leur performance et la vôtre, nous avons l'expérience, les outils concrets et l'envie !

Laurent Dugas

Lorsque je rencontre pour la première fois des dirigeants d'entreprises de haute technologie, je m'enquiers de l'existence chez eux d'un processus de vente :

Dans la majorité des cas, la réponse est "oui". Et pourtant ... en me répondant "oui", mes interlocuteurs marquent souvent une pointe d'étonnement, laissant entendre que la question est pour le moins saugrenue.

Je demande alors à mon vis-à-vis de me décrire le processus de vente en vigueur dans sa société.
A ce stade, il n'est pas rare qu'on m'indique le nom d'un outil CRM, ou qu'on me décrive un mécanisme de génération de tableaux de bord...

Ce n'est pas l'automatisme qui m'intéresse, c'est la nature des conversations que les commerciaux ont avec leurs prospects et clients. Deux mondes différents !

Je concentre alors mon questionnement sur ce que j'appelle les 5 symptômes de l'absence de processus de vente ou d'une non-utilisation du dit processus.

A travers ces 5 symptômes vous retrouverez une approche cohérente Monde qui va au-delà d'une réponse "processus" qui ne serait que partielle

20% des commerciaux réalisent 80% du chiffre d'affaires.

Cela indique que l'entreprise a peu investi dans l'identification des meilleures pratiques de vente résultant de l'observation de ses meilleurs vendeurs.

Une poignée d'individus sur-performent et une grande majorité reste (consciemment ou non) dans l'ignorance de ce qui amènent les stars à réussir.

Le management a besoin d'explications verbales de la part de ses commerciaux.

Formaliser un processus de vente signifie aussi codifier les critères de qualification permettant de savoir où se positionne une opportunité dans la démarche d'achat du client.

Afin de rendre l'approche "robuste", il y aura un intérêt clair à ce que ces critères soient auditables et que leur validation résulte de l'expression de la "voix du client".

En l'absence de ces éléments, faut-il s'étonner que le management commercial doive faire appel au commercial pour se faire une idée du statut d'une affaire en cours ?

L'établissement des prévisions commerciales est le résultat d'un enchaînement d'opinions.

En l'absence de processus commercial mis sous contrôle, les interactions rendues indispensables entre la force de vente et son management, seront émaillées des fameuses questions "quand (l'affaire rentre-t-elle) / (pour) combien" assorties de la non moins fameuse question subsidiaire "qu'est-ce qui me permet d'avoir confiance dans ce que tu me dis ?"

C'est le royaume de la subjectivité la plus totale. Moins l'entreprise s'adossait à l'exploitation d'un processus de vente, plus le management avait recours à des concepts américains pour fiabiliser sa démarche d'établissement des prévisions.

Le taux de rotation des effectifs commerciaux est important.

Que peut espérer un jeune commercial quand il s'aperçoit que les clés du succès des "stars" lui sont inaccessibles, faute d'avoir été codifiées dans une séquence de conversations types représentant les interactions qu'il lui appartient d'avoir avec ses prospects et clients pour maximiser ses chances de succès

Les affaires glissent d'un trimestre sur l'autre.

Par exemple dans le milieu des éditeurs de logiciels, il n'est pas rare que près de 50% du chiffre d'affaires trimestriel licences soit réalisé lors de... la dernière semaine du trimestre. En l'absence d'un processus de vente formalisé permettant de prévoir la performance future car adossé à des critères objectifs et validés par le client, et pour peu qu'il y ait une forte variabilité dans la taille des affaires, le management devra s'en remettre à la subjectivité de ses commerciaux dans son appréciation du statut des deals les plus significatifs.

Et là, par définition, tout peut arriver ! La durée de vie moyenne d'un directeur commercial à son poste dépasse rarement 3 ans. Pourquoi est-elle si courte ? la réponse qui revient le plus souvent est... incapacité à établir des prévisions fiables.

Alors, avez-vous un processus de vente robuste qui évite ces 5 symptômes ?

Etes-vous dans un Monde Artisanal ou bien dans un Monde Industriel de la vente complexe ?

Laurent Dugas