Le secteur automobile est structurellement Coopératif et pourtant ...
En effet il est dicté par des effets de taille très importants. Il faut massifier pour amortir les investissements. L’indicateur clé est le nombre de voitures produits. Les usines doivent pouvoir produire des voitures de différentes marques. Et la liste des coopérations à organiser au sein d’un même groupe comme entre groupes concurrents qui s’allient sur un sujet précis (moteurs, batteries, électronique, ..) pourrait etre étendue aisément.
Alors comment comprendre l’histoire qui suit ?
Carlos Tavares, CEO de Stellantis réuni son premier comité de direction issu de la fusion PSA – FIAT et déclare à ses managers, patrons des marques et des fonctions transverses « Cooperation is bullshit, you are Competitors ».
Les managers sont restés cois. Ils se sont regardés mutuellement, sans trop bien décrypter les conséquences de cette déclaration. Et connaissant la main de fer de Carlos Tavares ce n’était pas une boutade : quel membre allait disparaitre le premier de ce cénacle, dévoré par la concurrence interne ?
Carlos Tavares est parfaitement conscient de l’absolue nécessité de coopérer, mais pas à n’importe quel prix
Il est pleinement conscient de la nécessité de coopérer en interne comme avec des concurrents ou des groupes très différents. Il l’a montré par exemple en voulant s’engager avec Amazon sur la conception du cockpit digital des voitures.
Mais ce qu’il ne veut pas c’est que la coopération soit un prétexte à un déficit de performance.
Prenons une situation simple, dans laquelle l’un de vos managers vous dirait : « Comme j’ai voulu coopérer avec telle entité pour le bien global du groupe, j’ai renoncé à acheter ces composants moins chers à l’extérieur… »
Que répondez-vous à cela ?
a) « Tu as raison le gain global est positif car l’entité avec laquelle tu as coopéré a pu assurer sa rentabilité … et ainsi tu as contribué à augmenter l’Harmonie entre les managers au sein du groupe »
b) « Tu as tort car ainsi tu as, d’une part trop payée ce qui a un impact sur la marge de tes véhicules, et d’autre part tu n’as pas incité l’autre entité a faire les efforts radicaux pour se situer au niveau du marché concurrentiel… et ainsi tu as contribué à une perte de Puissance au sein du groupe »
Carlos a clairement choisi la deuxième réponse b). C’est la plus dure, la plus exigeante pour la communauté managériale. C’est la réponse la moins « intellectuelle » : pas de savant calcul d’optimisation aux bornes du groupe. « Prend le bénéficie tout de suite, on verra ensuite ». C’est le Monde Marchand à fond, avant même le Monde Industriel.
Nous ne sommes pas tous des Carlos Tavares 😊 et nos entreprises, nos managers, sur le long terme ont un réel besoin d’harmonie. Comment trouver le bon équilibre ?
Je vous propose une approche plus modulable de la coopération : Puissance x Harmonie
Visualisez notre matrice Puissance x Harmonie et réfléchissez aux quatre cases ainsi constituées. La case idéale est bien sûr Puissance forte et Harmonie forte, celle à éviter à tout prix est sa symétrique. Ce sont les deux autres cases qui sont intéressantes selon la dynamique qu’elles génèrent. Ainsi Carlos Tavares favorise nettement la case Puissance forte et Harmonie faible.
Par son expérience et ses méthodes, P-VAL Conseil vous guide dans la dynamique de vos coopérations. JV, Offre transverse, Synergie opérationnelle, Filière métier, Articulation filiales, ...
Nous construisons ensemble votre propre Monde de Coopération, celui qui répond à votre stratégie, avec une approche pragmatique sur les quatre cases de cette matrice
Laurent Dugas
Président P-VAL Conseil
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