La carrière d’entraineur de Fabien Galthié n’a pas été un long fleuve tranquille !

En club, s'il a démarré par des succès probants au Stade Français, avec Montpellier MHR, puis le RCT Toulon, ses expériences se sont souvent finies avec un gout amer, viré par des dirigeants avec qui il ne parvenait pas à coopérer. (Il faut dire que coopérer avec des Présidents aux personnalités aussi tranchées que Mohamed Atrad ou Mourad Boudjellal est complexe !)

Au-delà des clubs, Fabien Galthié a toujours rêvé d’entrainer l’équipe de France et il l’a fait savoir. Il a pourtant été recalé en 2008 puis 2012 puis en 2015. D’autres entraineurs lui sont préférés sans raisons objectives. Son approche rationnelle, exigeante, froide, dénote dans un milieu domestique qui fonctionne à l’affectif, sur des relations personnelles « claniques ». Dépité, il annonce dans les médias que c'est terminé, qu'il renonce au XV de France. « Il a toujours couru après le poste de sélectionneur mais n'a jamais été l'élu. Son nom circulait toujours en coulisses, mais il n'a jamais fait l'unanimité au niveau politique. Ça ne l'intéressait pas, il ne fait pas de lobbying, donc il n'a pas les bons appuis politiques », décrypte Landreau, l’un de ses fidèles adjoints.

Jusqu'à ce jour de printemps 2019 ou il reçoit un coup de fil de Bernard Laporte. En décembre 2017, le nouveau président de la FFR avait limogé Guy Novès et appelé son ami Jacques Brunel à la rescousse. Mais le XV de France ne gagnait toujours pas. Il propose alors à son ancien capitaine le deal suivant : intégrer le staff tricolore pour la Coupe du monde à venir avant de prendre seul les rênes de la sélection après la compétition. (Admirez le savoir-faire politique de Bernard Laporte pour faire rentrer le « Loup dans la bergerie » malgré les oppositions !) Echaudé, Fabien hésite, puis accepte. C’est SA chance, il se doit de la saisir.

Son parcours semé d’embuches lui a fait comprendre qu’il ne pouvait pas réussir seul, aussi compétent soit-il. Il va avoir besoin des autres, de tous les autres. Mais il doit innover pour trouver sa méthode de coopération.

Au cœur de cette coopération il est essentiel de comprendre le MONDE de Fabien Galthiè. La grille des Mondes de P-VAL peut nous guider pour mieux comprendre Fabien.

Eliminons le Monde Domestique qui a été pour lui source de nombreuses déconvenues. Fabien se protège des clans, des renvois d’ascenseur.

Seule la performance doit être juge. Il est un Industriel du Rugby. Il veut tout aligner sur sa flèche du temps. Prévoir chaque étape, avec des plans B. Il mesure tout et utilise les données pour ne pas rester sur des flous impressionnistes. Mais ce Monde Industriel n’est pas une fin en soi, ce n’est pas une justification technocratique.

Il est d’abord bien tenu en laisse par le Monde Marchand. Il faut gagner, être pragmatique, sanctionner vite ce qui ne fonctionne pas, sans état d’âme ou idéologie. Gagner est primordial : c’est le but de cette coopération gagner la coupe du Monde. Mais Fabien ne veut pas faire un coup, agir avec opportunisme. Il est convaincu de son approche industrielle, c’est elle qui permettra d’arriver au but. Et même si le résultat n’est pas là, il sait qu’il aura tout mis en œuvre pour y arriver et que ces fondations seront solides pour rejouer le coup plus tard.

Ensuite ce qui ressort fortement de toutes les communications de l’entraineur de l’équipe de France c'est sa recherche de l’Inspiration.  Il est ouvert à tout ce qui va permettre de gagner. Il cherche toujours à avoir un coup d’avance “ il pense le rugby de 2030”. Il veut que son équipe vive une aventure unique, qu’elle se dépasse, qu’elle soit « inspirée » par un idéal de victoire certes, mais aussi surtout de vécu commun, de valeurs communes. Le sens de l’action est clé pour lui. C’est pourquoi il choisit son petit village de Montgesty pour se ressourcer, réfléchir avec son équipe et même, hérésie médiatique, lancer son plan de communication.

Cette exigence de sens lui permet de réguler les conflits, comme la sélection des joueurs qui fait forcément des heureux et des déçus ou les tentatives des clubs pour négocier des calendriers moins contraignants, sans se défausser sur des arguties. Ce qui compte c’est le projet, la finalité, plus forte que les états d’âme personnels ou collectifs. Le Monde Civique, la recherche d’un « bien commun » qui dépasse les enjeux personnels ou privés, est au cœur de son fonctionnement.

Enfin le Monde de l’Opinion. Ce n’est pas sa tasse de thé. S’il pouvait s'en protéger il le ferait avec plaisir. Mais il a beaucoup évolué et il a -enfin- compris que c’était un levier majeur de la coopération pour faire adhérer. Il n’a pas le pouvoir hiérarchique (n’oublions pas le rôle majeur de Bernard Laporte à ses côtés, qui lui, est un homme de pouvoir), donc il faut autre chose : écouter, expliquer, convaincre. Comme il le fait avec des racines solides, les Mondes actionnés plus haut, sa communication a un impact très fort, elle est cohérente et durable.  C’est tellement rare aujourd’hui qu’avec peu il obtient beaucoup.

Ce Monde de Fabien a été une construction patiente.

La lecture de son parcours montre qu’il a beaucoup évolué. Il n’était pas industriel à ses débuts, plus intuitif et empirique, « inspiration et marchand ». Il a développé cela. Il s’est détaché du Monde domestique, des relations affectives, pour se protéger des humiliations vécues.

Pourtant il a su garder une dimension émotionnelle forte, acceptée “Chalureau va sans doute pleurer en conférence de presse” eh bien oui c’est normal ! Acceptons cela pour en faire une force pour lui et pour le collectif. Pour trouver cet équilibre il s’est construit approfondissant le besoin d’avoir un sens collectif, partagé qui dépasse les intérêts particuliers. Il a fait de son point faible l’opinion, un point fort. Même ses lunettes noires de « soudeur », qui lui permettent de cacher sa timidité, sont devenus un élément clé de son image de marque !

Pour nous tous, l’exemple de Fabien est la confirmation que notre Monde est malléable. Il est ce que nous voulons en faire : nos représentations de ce qui est important dépendent de la manière dont nous traitons les stimuli extérieurs. L’enjeu est de construire l’adéquation personnelle entre ces stimuli et notre histoire, notre personnalité !

 

Trois arbitres de rugby lors de leur stage de préparation de la Coupe du Monde échangent leurs bonnes pratiques

·       Le premier arbitre affirme : « Moi, je siffle toutes les fautes ».

·       Le deuxième arbitre dit : « Moi, je siffle toutes les fautes que je vois ».

·       Le troisième déclare : « Moi, quand je siffle, il y a faute ».

Cette histoire que vous pouvez aisément transférer dans votre univers professionnel distingue trois conceptions de la réalité :

·       Le premier arbitre est un positiviste. Pour lui, il est possible de décomposer objectivement une réalité complexe en éléments distincts, puis, grâce à des principes et des lois, de comprendre intégralement, d’améliorer et même de prévoir son évolution. C’est notamment la position de René Descartes.

·       Le deuxième arbitre est un interprétativiste. Il accepte sa subjectivité humaine, qui introduit une part d’incapacité à saisir l’intégralité de la réalité, mais aussi une forme d’interprétation liée aux croyances et aux conventions sociales. On retrouve ici la notion de rationalité limitée, qui a valu son prix Nobel d’économie à Herbert Simon.

·       Le troisième arbitre est un constructiviste. Il postule que la réalité est socialement construite par les êtres humains, et que cette représentation peut significativement s’écarter du réel objectif. Cette posture correspond à la philosophie postmoderne de Jean Baudrillard.

Vous retrouvez ces trois approches en stratégie d’entreprise :

·       La posture cartésienne, c’est celle des outils classiques de la stratégie, des matrices aux forces de la concurrence, de la courbe d’expérience au SWOT. C’est une démarche systématique, analytique et rationnelle, dans laquelle la stratégie se conçoit à la manière d’un architecte qui dessine un immeuble.

·       La posture de la rationalité limitée, c’est celle qui prend en compte l’impact de la culture et de l’expérience, qui admet que les entreprises élaborent leur stratégie en fonction de leurs échecs et de leurs succès passés, et que leur trajectoire future est l’extrapolation du chemin qu’elles ont déjà parcouru. Les schémas de pensée implicites font que certains éléments stratégiques sont sur-interprétés et d’autres minimisés, sans que vous en ayez vraiment conscience.

·       La posture constructiviste rappelle que beaucoup d’éléments stratégiques considérés comme des données sont en fait des construits. Les facteurs clés de succès sont le plus souvent le résultat des stratégies des concurrents établis. Les taux de croissance découlent des décisions d’investissement. Les modes managériales sont des conventions collectivement admises.

Dans notre approche des Mondes© la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie repose en tout premier lieu sur l’alignement des modes de pensée et d’action sur cette stratégie.

C’est ce que nous appelons le Monde de Performance, votre Monde Voulu. Ce Monde Voulu est à analyser au regard du Monde actuel, qui préexiste et qui dicte les décisions et actions actuelles, souvent depuis longtemps.

Dans la construction volontariste de ce Monde Voulu nous pouvons nous demander de quel arbitre nous sommes le plus proche ?

·       Notre Monde voulu est-il objectivement le plus pertinent pour exécuter cette stratégie indépendamment justement des biais résiduels de notre Monde actuel ? (arbitre 1)

·       Est-il le meilleur que nous pouvons proposer compte tenu de notre histoire, de notre équipe de management, des contraintes qui s’exercent sur nous ? (arbitre 2)

·       Enfin sera-t-il efficace justement parce que nous avons fait l’effort d’expliciter ce Monde Voulu et qu’il va nous aider à « courber la réalité » comme Steve Jobs. Notre volonté entrepreneuriale étant in fine l’essentiel ? (arbitre 3)

Les règles du rugby sont tellement complexes et les joueurs et les entraineurs savent si bien jouer avec que l’arbitre joue un rôle majeur dans la réussite du match. Il lui faut cumuler les 3 approches :

·       Viser une rationalité maximale en connaissant précisément toutes les règles et la manière dont les acteurs vont en jouer,

·       Accepter de faire des choix car s’il siffle toutes les fautes il n’y a plus de jeu

·       Et s’il a un doute ou s’il commet une erreur s’y tenir pour ne pas perdre le fil de son match et assurer la crédibilité de l’ensemble.

Pour le manager en charge d’un plan stratégique, d’une fusion, d’une transformation c’est la même chose. Il est l’arbitre de la transformation, sa transformation.

 Nous l’aidons à construire le Monde Voulu le plus efficace, en partant de la première approche par des apports, des benchmarks, des mesures, puis nous animons une co-construction avec l’équipe managériale en leur donnant des outils de réflexivité pour être conscient de leurs Mondes actuels, personnels et collectifs. Enfin nous formons les créateurs et passeurs de ce Monde Voulu a l’incarner avec le maximum d’authenticité en leur montrant que in fine ils sont les arbitres de ce Monde Voulu et que la responsabilité reste toujours entre leurs mains.

Laurent Dugas

 

 P-VAL accompagne ses clients dans leurs enjeux de performance. Cela sur les thèmes qui sont au cœur de leur stratégie : simplicité, agile, coopération, empowerment, innovation … sont des demandes que nous devons traiter avec eux. 

Pour cela nous co-construisons leur Monde Meilleur, celui qui répond à leur stratégie, avec le souci de valider que ce Monde nouveau répond à une exigence de Commun, Durable, Juste et Performant.

Créer un Monde « Agile » est une demande récurrente aujourd’hui même si ce mot prend des notions différentes selon les contextes et les interlocuteurs. Nous avons formalisé un Monde archétype pour nourrir nos clients : le Monde de Spotify.

Ici nous partageons un éclairage très intéressant sur la mise en œuvre ambitieuse d’Orange France, avec Odile de Gabrielli .

Bonjour Odile, vous avez été directrice des Programmes d’Orange France. Dans ce cadre vous avez conduit une démarche de transformation importante pour passer d’un Monde projet classique, avec cycle en V et séparation claire entre DSI et Métiers, à un Monde Agile. Quelles ont été les motivations de cette transformation ?

Les projets de développement chez Orange France représentent plusieurs centaines de millions de CAPEX par an. Nous avons identifié trois axes de progrès :

Délivrer plus vite. Nos projets duraient en moyenne 24 mois. C’est trop long dans un environnement aussi mouvant que le nôtre qui nous oblige à réagir rapidement face à une concurrence dynamique.

Réduire les coûts de développement. La durée est toujours un facteur consommateur de ressources, mais surtout nous avions identifié que nous développions parfois des fonctionnalités trop peu utilisées.

Mettre le client au cœur de nos projets. Orange par son histoire, ses parts de marchés, sa structure de coûts, son positionnement nous impose d’offrir un service premium, et donc une satisfaction client au top du marché.

C’est ce qui nous a décidé à lancer un vaste projet de transformation agile mené en commun entre l’IT et le métier, un moyen de progresser à la hauteur des enjeux qui sont les nôtres.

Les transformations agiles sont à la mode, mais elles peinent parfois à démontrer leur impact. Comment avez-vous piloté cette transformation, avec quels objectifs ?

Nous l’avons conduit en nous fixant des objectifs ambitieux en termes d’enjeux et de gains. Pour partager quelques ordres de grandeurs, nous avons l’objectif de passer en 4 ans de 5% de projets agiles à 85%. Nous voulons baisser nos coûts de développement de 18%, et créer 15% de valeur incrémentale supplémentaire sur nos projets

Nous avons beaucoup consulté d’autres entreprises pour s’inspirer de leurs bonnes pratiques et éviter quelques erreurs de débutants. Merci à eux. Mais nous avons eu une approche différente dès l’origine car nous ne sommes pas partis de la DSI qui se lance dans l’agile comme c’est souvent le cas, au risque de rester au sein de la DSI. Dès le début nous avons conçu un programme agile commun aux Métiers et à la DSI avec un co-sponsoring Métier /DTSI

Nous avons mis en place un accompagnement très fort des équipes, aménagés des locaux adaptés à l’agile, et lancé un vaste programme de formation

Quelles difficultés non prévues avez-vous rencontrées ?

Nous sommes partis à fond dans notre nouveau Monde Agile, mais il a vite été perçu comme en opposition avec les fonctionnements existants. Cela a été particulièrement difficile pour les personnes, en particulier les managers, qui étaient aux frontières du dispositif car elles étaient écartelées entre des fonctionnements nouveaux et d’autres fonctionnements anciens qui perduraient.

Nous avons donc dû adapter la gouvernance en renforçant les comités transverses pour assurer la cohérence et la fluidité entre les silos d’une organisation que nous n’avons pas transformés. Ne pas changer l’organisation était un parti pris dès l‘origine car cela aurait généré une transformation complexe et lente, bref pas agile.

Nous avons aussi accompagné les équipes avec un plan de formation ambitieux qui a impliqué plus de 5000 personnes pour expliquer les nouveaux rôles et repositionner des managers volontaires sur la nouvelle fonction pivot de LPM « Lean Portfolio Manager », nos « Product Owner » en langage agile.

Quel est l’enseignement majeur que vous souhaitez transmettre ?

J’en aurais deux.

Le premier est de traiter le sujet comme un changement culturel, un changement de Monde au sens de P-VAL, et non pas comme un chantier technique ou d’organisation. Ce sont véritablement les modes de pensée et d’action qui doivent changer. Il faut donc investir vite et massivement sur cet axe dès le début, avant que les mauvais plis ne soient pris.

Le deuxième est de toujours prioriser les actions au regard de la valeur créée pour les deux parties : le Client et Orange. Ce n’est pas facile à estimer, à valoriser en euros. Mais c’est essentiel pour que les enjeux de pouvoir ou la bureaucratie ne brident pas le changement lancé.

Merci Odile ! Je suis certain que nous aurons l’occasion de partager cette expérience avec nos clients qui se lancent dans la création de Mondes Agiles auxquels toutes leurs parties prenantes voudront appartenir !

Laurent

L'AGILE est à la mode mais reste très complexe à déployer au delà de la DSI, et encore. Odile de Gabrielli partage avec nous des pistes pour faire de cette transformation Agile un succès. #transformation #agile #mode #monde #orange #performances

 

Le secteur automobile est structurellement Coopératif et pourtant ...

En effet il est dicté par des effets de taille très importants. Il faut massifier pour amortir les investissements. L’indicateur clé est le nombre de voitures produits. Les usines doivent pouvoir produire des voitures de différentes marques. Et la liste des coopérations à organiser au sein d’un même groupe comme entre groupes concurrents qui s’allient sur un sujet précis (moteurs, batteries, électronique, ..) pourrait etre étendue aisément.

Alors comment comprendre l’histoire qui suit ?

Carlos Tavares, CEO de Stellantis réuni son premier comité de direction issu de la fusion PSA – FIAT et déclare à ses managers, patrons des marques et des fonctions transverses « Cooperation is bullshit, you are Competitors ».

Les managers sont restés cois. Ils se sont regardés mutuellement, sans trop bien décrypter les conséquences de cette déclaration. Et connaissant la main de fer de Carlos Tavares ce n’était pas une boutade : quel membre allait disparaitre le premier de ce cénacle, dévoré par la concurrence interne ?

Carlos Tavares est parfaitement conscient de l’absolue nécessité de coopérer, mais pas à n’importe quel prix

Il est pleinement conscient de la nécessité de coopérer en interne comme avec des concurrents ou des groupes très différents.  Il l’a montré par exemple en voulant s’engager avec Amazon sur la conception du cockpit digital des voitures.

Mais ce qu’il ne veut pas c’est que la coopération soit un prétexte à un déficit de performance.

Prenons une situation simple, dans laquelle l’un de vos managers vous dirait : « Comme j’ai voulu coopérer avec telle entité pour le bien global du groupe, j’ai renoncé à acheter ces composants moins chers à l’extérieur… »

Que répondez-vous à cela ?

a)    « Tu as raison le gain global est positif car l’entité avec laquelle tu as coopéré a pu assurer sa rentabilité … et ainsi tu as contribué à augmenter l’Harmonie entre les managers au sein du groupe »

b)    « Tu as tort car ainsi tu as, d’une part trop payée ce qui a un impact sur la marge de tes véhicules, et d’autre part tu n’as pas incité l’autre entité a faire les efforts radicaux pour se situer au niveau du marché concurrentiel… et ainsi tu as contribué à une perte de Puissance au sein du groupe »

Carlos a clairement choisi la deuxième réponse b). C’est la plus dure, la plus exigeante pour la communauté managériale. C’est la réponse la moins « intellectuelle » : pas de savant calcul d’optimisation aux bornes du groupe. « Prend le bénéficie tout de suite, on verra ensuite ». C’est le Monde Marchand à fond, avant même le Monde Industriel.

Nous ne sommes pas tous des Carlos Tavares 😊 et nos entreprises, nos managers, sur le long terme ont un réel besoin d’harmonie. Comment trouver le bon équilibre ?

Je vous propose une approche plus modulable de la coopération : Puissance x Harmonie

Visualisez notre matrice Puissance x Harmonie et réfléchissez aux quatre cases ainsi constituées. La case idéale est bien sûr Puissance forte et Harmonie forte, celle à éviter à tout prix est sa symétrique. Ce sont les deux autres cases qui sont intéressantes selon la dynamique qu’elles génèrent.  Ainsi Carlos Tavares favorise nettement la case Puissance forte et Harmonie faible.

Par son expérience et ses méthodes, P-VAL Conseil vous guide dans la dynamique de vos coopérations. JV, Offre transverse, Synergie opérationnelle, Filière métier, Articulation filiales, ...

Nous construisons ensemble votre propre Monde de Coopération, celui qui répond à votre stratégie, avec une approche pragmatique sur les quatre cases de cette matrice

Laurent Dugas

Président P-VAL Conseil