Stellantis a dévoilé en janvier dernier les grandes lignes d’un accord global (ou somme d’accords) avec le géant du numérique Amazon. Il s’agit d’une coopération d’un nouvel ordre dans laquelle les constructeurs automobiles historiques semblent contraints de s’associer avec les GAFA pour accélérer leur transformation technologique. 

Il est intéressant d’analyser les facteurs clés de cette coopération.

Si l’on se met dans les bottes de Stellantis, le moteur fondamental de cette coopération est l’atteinte d’un objectif ambitieux : « devenir une Tech Company ». Pour y parvenir Stellantis faisait face à 2 scénarios.

Le premier scénario consistait à continuer seul. Avec la quasi certitude, d'évoluer lentement, d'avoir des difficultés à attirer les top talents TECH, de les noyer dans son Monde historique "voiture", de décider de manière non pertinente par défaut de maitrise des enjeux, ... Bref pour être toujours en retard face à des compétiteurs plus ouverts et agiles

Pour « devenir une Tech Company », Stellantis a donc retenu un 2ième scénario. L’entreprise a fait le pari d’un partenariat de coopération avec Amazon. Toutefois, en faisant ce choix, subsiste le risque important que la vraie tech company reste Amazon car c’est elle qui détient les compétences et les moyens d’investir. Mais c'est un risque à prendre.

Il faut comprendre ici que Stellantis a fait le choix de la coopération pour répondre à un impératif stratégique ambitieux. « Devenir une Tech Company » est l’objectif le plus ambitieux du constructeur automobile, c’est l’objectif qui adresse directement sa « raison d’être ». En revanche, pour Amazon, il semble que le deal n’a pas la même ampleur. Le géant du web n’a pas besoin de Stellantis pour satisfaire sa raison d’être.

Toutefois, on constate qu’il y a ici coopération « malgré » les freins parce que l’objectif est majeur, au moins pour l’un des acteurs.



Equilibré ou Gagnant-gagnant ?


Carlos Tavares dit que le partenariat est gagnant-gagnant ; c’est sûrement vrai. L’équation économique - Voitures électriques contre Cockpit digital et hébergement cloud – est sans doute gagnant pour chaque partie. Cela confirme qu’une coopération est nécessairement un partenariat gagnant-gagnant, où chaque acteur considère que le gain de la coopération est supérieur à son coût.

En revanche, dire que la relation est équilibrée semble davantage un effet de communication. Nous avons d’une part Stellantis pour qui la coopération est vitale et d’autre part, Amazon pour qui elle est seulement marchande. Si nous prenons l’image de l’omelette au lard, Stellantis est le cochon et Amazon, la poule.

Ces accords engagent (et valorisent) les grands chefs mais c’est dans le détail de leur réalisation que se situe la performance réelle.

Cela n’est pas du tout une affaire gagnée : le choc des deux Mondes est assuré et il n’est pas certain qu’ils parviennent à trouver un Monde commun de coopération.

L’enjeu est de parvenir à créer des Passerelles entre des équipes très différentes en termes de culture, de compétence, de reconnaissance, …Bref deux Mondes très différents. A terme, la coopération sera un succès durable si elle parvient à créer un Monde commun qui englobe les équipes des deux entités en proposant une enveloppe culturelle commune qui permet de régler les désaccords de manière fluide.

Pour poser les bases du Monde Voulu de Coopération pour et par Stellantis, voici les quatre rubriques à préciser :

GRANDEUR

Celle d’une tech company : ce qui demande à être explicité car le slogan est très utilisé. Il recouvre des idées de vitesse, d’agilité, de capacité à coder mieux que les autres, de réponse digitale aux besoins clients quitte à les anticiper, ...

RECONNAISSANCE

C’est un enjeu pour les personnes de Stellantis : elles prennent le risque de quitter la reconnaissance existante pour sauter dans une aventure, quitte à ne pas rester une fois leurs compétences acquises et évoluer vers de « vraies tech companies » davantage capables de les développer et de les rémunérer.

INTERACTIONS

Celles du Mode agile, et plus surement celles du partenaire Amazon que l’on peut analyser comme un archétype (cf nos archétypes by P-Val) d’un Monde industriel focalisé sur le client.

DECISION

C’est sans doute la partie la plus complexe pour éviter un empilement des « besoins » et un cockpit « impossible ». Il faut construire une gouvernance robuste capable de décider vite, malgré un leadership bicéphale.

Enfin Carlos Tavares, avec justesse, met l’accent sur l’enjeu de pouvoir que constitue la maitrise de la relation client.

Il considère que le propriétaire de la voiture restera fidèle à sa marque de voiture, ce qui est vrai à court terme. Amazon considère sans doute qu’à moyen terme le conducteur voudra un « smart cockpit Amazon » et qu’il vivra d’abord une expérience client digitale avant de vivre celle procurée par les 4 roues et un moteur électrique (cf. les basculements Intel inside ou les choix d’OS de smartphone Apple ou Android). L'avenir nous dira ce qui devient majeur pour le client.

En synthèse, retenons que les accords de coopération stratégiques, comme les JV et les Fusions ne fonctionnent durablement que si l’objectif est ambitieux pour dépasser ce que chacun aurait pu faire seul, que le calcul *bénéfices - coûts* est positif et enfin que les acteurs opérationnels parviennent à penser et agir dans un même Monde commun. 

C’est notre engagement dans toutes nos missions de coopération.








 


Comment sauver le lait bio ?

Perçu comme une bouée de sauvetage par de nombreux producteurs lors de la crise post-quotas en 2015-2016, le lait bio est victime d'une crise de surproduction depuis quelques mois. Trop cher, pas assez différent en termes de goût et concurrencé par des laits locaux et des petites marques artisanales, il a fait les frais d'un retournement de marché. Au point que les plus grands groupes, dont Lactalis et Sodiaal, ont entrepris de le déclasser.

Pris dans cette tourmente, Biolait, le précurseur du lait bio né il y a trente ans de l'initiative de producteurs engagés dans une agriculture paysanne, espère avoir trouvé une solution de sauvetage partiel. Biolait réunit 2 500 producteurs et collecte 30 % du lait bio en France.

Il a créé la première filière de poudre de lait bio et équitable pour le chocolat avec deux autres coopératives, le chocolatier Ethiquable, qui vient de quitter l'Italie pour le Gers, et Ingredia, un spécialiste de la production d'ingrédients innovants - tels que les poudres laitières fonctionnelles et des actifs naturels nutritionnels.

Le lait sera transformé en poudre par Ingredia dans les Hauts-de-France à partir du lait de Biolait. En effet, pour garantir la longue conservation du chocolat et obtenir une texture fondante, l’usage de lait en poudre est indispensable pour la fabrication. Ingredia travaille depuis 70 ans à la valorisation du lait en ingrédients destinés aux fabrications agroalimentaires, à la nutrition et à la santé.

Ethiquable, lui, produit 25 millions de tablettes par an, ce qui lui donne une part de marché de 25 % du chocolat bio vendu en GMS en France. La part du bio dans les tablettes n'est que de 2 %.

Créer une filière « verticale » est un point faible de l’agroalimentaire Français

Pourquoi ? Parce qu’il faut coopérer entre acteurs qui apportent des valeurs ajoutées différentes, donc qui incarnent des métiers différents, voire des Mondes différents, et nos tendances « Domestiques » sont autant de barrières à franchir.

Biolait, avec Ethiquable et Ingredia, ont chacun monté les barreaux de l’escabeau des objectifs pour atteindre une ambition commune : une filière de poudre de lait bio et équitable. Cette ambition est une idée nouvelle qu’il faut concevoir en dehors de ses habitudes et de ses compétences actuelles. C’est donc un changement de Monde qui sollicite plusieurs dimensions :
- la Décision : avec une gouvernance pour piloter la filière et lui trouver d’autres débouchés dans le temps.
- les Interactions : pour que celles-ci soient efficaces afin que chaque partie tienne sa place,
- la Reconnaissance :  que l’on peut focaliser ici sur l’obtention d’un ratio Bénéfices/Coûts positif.
- de nouvelles Grandeurs métier : sur l’importance de penser Filière verticale versus développement horizontal.
Pour illustrer ce Monde « vertical », un Geste comme « Je respecte mes engagements, avant de me poser la question de ce que fait l’autre » est essentiel pour assurer un fonctionnement fluide.

Sans partager le détail des accords, notez que le lait Biolait sera acheté aux conditions du commerce équitable garantissant un prix unique toute l'année. Pour le chocolatier Ethiquable cela lui permet de sécuriser son image Bio et son coût d’approvisionnement dans la durée. Pour Ingredia c’est un deal plus Marchand qui lui permet de vendre sa technologie.

En conclusion, l’intensité de l’Accord entre les Mondes des différents acteurs est clé sur le long terme. Le risque serait de rester à un « petit arrangement » entre les patrons des entités existantes. Il faut voir à l’épreuve des faits si la coopération initiée se traduit en Passerelles durables. In fine la coopération verticale peut conduire à un Monde commun, via une intégration verticale – comme la grande coopérative Basque Mondragon – ou d’autres formules juridiques comme des Joint Ventures. P-Val peut vous accompagner ainsi dans tous vos projets de coopération, de l’idée initiale au montage opérationnel.

 

 

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Les clients nous demandent souvent : "Les Mondes, c'est très bien, nous comprenons, cela motive nos équipes, nos clients le sentent, mais est-ce que cela nous fait vraiment gagner ?"

Je suis fan de foot et j'ai vécu deux soirées exceptionnelles mardi et mercredi avec la Ligue des Champions. Je vais parler du Real Madrid, mais je pourrais dire la même chose de Liverpool.

Depuis trois tours - Paris, Chelsea, Manchester City - le Real gagne, on ne sait pas comment. Hasard des rebonds, joueur exceptionnel,  effondrement émotionnel de l'équipe adverse ?

Ah ! Ce dernier point nous donne la clé : il semble à chaque fois que le club adverse qui mène largement, qui domine dans le jeu, s'effondre. Alors que ce devrait "normalement" être l'inverse. Le Réal ne s'effondre JAMAIS. Et ça, ce n'est pas un joueur, ce n'est pas une équipe, ce n'est pas un club, c'est une institution, c'est un MONDE au sens P-VAL.

Un Monde, c'est une culture en action qui se transmet de génération en génération. 

Barcelone a le moto "Mas que un club". C'est vrai pour le Real et ce n'est pas vrai pour ses trois derniers adversaires : ils ont des budgets pharamineux, des entraineurs de renom, les meilleurs joueurs de la planète, ils ont une équipe expérimentée, mais ils n'ont pas, pas encore, un Monde de Performance bien ancré.

Alors, pouvons-nous approcher ce Monde de Performance du Réal ?

Le sujet mérite une étude approfondie (je vais appeler Florentino Perez ;), mais voici quelques pistes à murir. Un Monde se définit par 4 grandes rubriques (nous consulter pour le détail).

GRANDEUR : gagner la Ligue des Champions est "naturel", normal. Le club est programmé pour être le plus grand. Il pense et agit "excellence", à chaque instant.

RECONNAISSANCE : si vous venez au Real, c'est pour gagner la Ligue des Champions. C'est le seul club qui peut vous le "promettre". C'est pourquoi Mbappé va venir au Real, quelque soit l'argent que le PSG lui promet. Et c'est la même chose pour tous les joueurs. Un joueur vient et reste au PSG pour l'argent, il va au Real pour gagner. Cela change tout.

INTERACTION : c'est une alchimie difficile à analyser de l'extérieur. Je vais dégager une anecdote révélatrice. Il y a quelques temps, Benzema a déclenché une polémique en disant à l'arrière latéral Mendy "Ne passe pas le ballon à Vinicius (leur ailier hyper rapide), il joue contre nous". Aujourd'hui Benzema et Vinicius s'entendent comme larrons en foire et tous les centres de Vinicius sont pour Karim. Cela veut dire que les joueurs du Real ne se mentent pas sur la performance, ils se disent les choses directement, cash, pour le bien de l'équipe et cela marche.

DECISION : un club prend des dizaines de décisions chaque jour. Il les prend en fonction de son âme, de son Monde de performance : pas de Monde de Performance, pas de bonnes décisions dans la durée, demandez à Léonardo au PSG. Hier soir, l'entraineur Carlos Ancelotti a sorti ses 3 milieux de terrains stars, historiques, pour trois jeunes de 10 ans de moins chacun. Il l'a fait naturellement, car les joueurs sont préparés, le savent.

Pensez à ce Monde du Réal pour votre propre équipe, votre entreprise. C'est votre Monde de performance qui vous fera gagner dans la durée, rien d'autre.

Je vous quitte car Guardiola m'appelle ;)

Laurent

Laurent.dugas@pval.com

La Coopération est un levier de performance dont le potentiel a longtemps été sous-estimé ou galvaudé (nous sommes partenaires !). Pour se développer, les entreprises ont plutôt misé sur leurs propres ressources organiques ou choisi de faire des acquisitions.

Mais les défis économiques, technologiques ou sociétaux sont tels que « faire seul » est devenu sinon une stupidité ou une impasse, en tout cas une voie trop lente et trop chère. Pour faire face à nos défis, nous devons apprendre à coopérer. Pour les anthropologues c’est d’ailleurs LA compétence qui a permis à l’homo sapiens de réussir. Nous, leurs descendants, avons donc en nous ce potentiel et cette envie. Aujourd'hui, nous devons apprendre à la faire ressurgir et à la développer à une échelle aussi ambitieuse que celle qui a permis à nos ancêtres de survivre au froid, à la faim et aux bêtes sauvages.

L’exemple emblématique de coopération réussie est l’ISS

L’idée de la Station Spatiale Internationale a germé sous Reagan. Devant l’ampleur de la tâche, les USA ont embarqué le Canada, le Japon puis l’Europe. Et quand la destruction en plein vol de Challenger les a privés de lanceur pour de nombreuses années, l’administration Clinton s’est alors ouverte aux Russes. Ils avaient un lanceur fiable capable d’emporter des charges importantes et beaucoup d’enjeux dans l’espace. C’est ainsi que l’ISS est née et a assuré une présence habitée dans l’espace continue depuis 22 ans. Pourtant les freins à la coopération étaient légions : stratégie, langage, culture, technologie, politique, économie, propriété intellectuelle. Même la guerre entre la Russie et l’Ukraine n’a pas stoppé cette coopération. Ce qui va mettre fin à l’ISS est sans doute la projection vers une station lunaire et son usure structurelle.

Quelles sont les conditions de réussite consubstantielles de l’ISS qui peuvent éclairer nos coopérations terriennes ?

1.      Le point pivot d’une coopération est la convergence des objectifs de chaque acteur vers un objectif supérieur plus ambitieux encore. Il permet de fédérer et de booster les objectifs de chacun. C’est l’image de l’escabeau. En montant sur la première marche chacun de leur côté, les deux acteurs ne peuvent atteindre qu’un objectif limité et très loin de celui de l’autre. En montant jusqu’en haut de l’escabeau, les deux acteurs vont se rejoindre sur un objectif chapeau beaucoup plus ambitieux et commun : apprendre à vivre durablement dans l’espace. Les objectifs « en dessous » sont spécifiques pour chacun : préparer une mission vers Mars, gérer de satellites, tester des matériels.

2.      La certitude que l’on a besoin de l’autre. Coopérer génère plutôt des interactions agréables mais ce plaisir n’est pas une fin en soi. On coopère parce que l’on doit le faire pour être plus performant. Chaque partenaire a des moyens de financement et des savoir-faire uniques indispensables à la réussite du projet. Les Russes apportaient ce qu’ils avaient développés pour la station Mir et en particulier les technologies de ravitailleurs. Les Européens leur technologie et leurs idées d’expériences scientifiques.

3.      Le prix à payer est plus faible que le gain. Toute coopération va générer des efforts, des renoncements, des arbitrages douloureux. Il faut donc s’assurer que le bénéfice final soit supérieur au prix à payer. Plus le gain est fort, plus le coût de la coopération est acceptable. Et plus la coopération est une habitude, plus son coût devient faible. Nous en reparlerons dans un autre article.

Ces trois Lois sont essentielles pour poser les fondements de votre projet de coopération, mais pas suffisantes. Elles doivent s'ancrer dans une culture en action , un MONDE. Nous détaillerons ce Monde de Coopération dans de futurs articles. Ici je met l'accent sur deux Mondes de références essentiels à la coopération et à ces 3 lois  :

-        Le Monde de l’Inspiration : pour « trouver » l’objectif ambitieux partageable il faut réfléchir en dehors du cadre existant, il faut voir plus haut, plus loin, différemment.

-        Le Monde Marchand : la coopération doit permettre de gagner. Elle est pragmatique, opportuniste pour tirer parti des contextes. Elle n’est surtout pas bureaucratique, ce n’est pas un système à faire fonctionner.

Ces 3 Lois + 2 Mondes doivent vous aider à questionner vos envies ou vos idées de coopération, et à poser les bases de votre Monde de Coopération.

Dans de prochains articles, nous vous donnerons d’autres clés et d’autres exemples de coopérations réussies.

 

Laurent Dugas

Laurent.dugas@pval.com

 



Culture toxique et démission : une corrélation mise en lumière par le MIT

Une étude publiée par le MIT sur 500 entreprises et 34 000 salariés fait apparaitre les causes de la "Great Resignation" qui a lieu aux Etats Unis. En effet, entre avril et septembre 2021, plus de 24 millions d'Américains ont quitté leur emploi. C'est un record absolu difficile à expliquer. Ce phénomène n'a pas la brutalité US en France, mais il existe aussi et il constitue un enjeu important pour les entreprises. 

L'étude du MIT fait apparaitre des écarts très importants selon les secteurs d'activité, avec aussi de forts contrastes au sein d'un même secteur - par exemple, dans le secteur financier, le taux de démission est de 5,1% chez HSBC alors qu’il s’élève à 15,2% chez Goldman Sachs.

L'étude montre ensuite que les causes majeures de départs sont liées à la culture de l'entreprise, bien plus qu'au facteur Rémunération. 

 



Source : Etude MIT Janvier 2022


L'analyse de ces causes de départ n'est pas évidente

Une culture toxique

C'est un concept assez large, traduisant que le collaborateur sent qu'il ne peut pas s'épanouir dans cette entreprise et qu'il voit qu'une majorité d'autres pensent la même chose. Une culture toxique est fondamentalement une culture qui annonce des valeurs et fait le contraire dans la pratique. Elle dit "bienveillance" mais, dans la pratique, elle fait vivre un climat de peur, elle dit "empowerment" mais, dans la pratique, elle stigmatise toute prise de risque, etc. 

Notre expertise MONDE analyse bien cela : quand le Monde est désaccordé entre la Grandeur, la Reconnaissance, l'Interaction et la Décision, le Manager et le collaborateur sont perdus. Cette dissonance parfois faible au début devient vite toxique au cours du temps. Des changements de cap stratégique, d'équipe dirigeante, des fusions, ... sont autant d'événements qui mettent à mal la stabilité d'une culture d'entreprise, pour le meilleur comme pour le pire.

 

Les autres leviers sont de fait corrélés à ce premier élément, au sens où ils sont des révélateurs de dysfonctionnements plus importants

Insécurité sur l'emploi et les réorganisations

Ces deux éléments amènent forcément chacun à se demander si ce n'est pas le bon moment pour bouger et voir si l'herbe n'est pas plus verte ailleurs. Ce sont aussi des signaux que la culture de l'entreprise est en train de partir en ficelle. Les réorganisations ne font souvent que complexifier l'exercice du métier sans apporter de réelles manières de faire autrement. Faites-en 3 en 5 ans et vous perdrez vos équipes qui ne savent plus où elles habitent.

Haut niveau d'innovation

Ce facteur semble surprenant, tellement la dimension innovation est valorisée dans les entreprises. L'explication semble résider dans la pression, l'exigence et la charge de travail que ces entreprises très innovantes font porter sur les collaborateurs. Elles usent leurs collaborateurs à toute vitesse, et comme elles ont une bonne image, se replacer chez un suiveur moins dévorant est chose aisée.

Défaillance dans la reconnaissance de la performance des employés

C'est une composante directe d'un Monde et ce point rejoint directement le premier : une entreprise dont la boucle de reconnaissance est défaillante devient vite toxique pour les performants qui vont alors voir ailleurs.

Non prise en compte du Covid

Cela semble un facteur très US ; en France, j'ai plutôt l’impression que les entreprises sont exemplaires. L'étude pointe que le phénomène de la « Great Resignation » s’est développé simultanément à la pandémie de Covid. Dans un contexte de crise sanitaire, la gestion inadaptée des dirigeants (l’absence de politiques sanitaires et la non prise en compte de la santé des salariés) a été un important catalyseur de démissions.

 

En synthèse, retenons que si le MONDE, qui organise la culture de votre entreprise sur les 4 piliers Grandeur, Reconnaissance, Interactions et Décision, est bien aligné sur votre Stratégie business et sur les attentes de vos équipes alors votre taux de départ sera faible au sein de votre secteur d'activité. Si, en revanche, votre Monde est désaccordé alors vous serez dans la fourchette haute des départs. Il ne s'agit pas d'apporter une réponse par le discours, les pseudo baromètres ou une communication "Marque Employeur". Il s'agit de revisiter votre MONDE avec rigueur et de le rendre tangible par des preuves concrètes, au quotidien, par des Gestes observables et des actions simples mais vraies.


Laurent Dugas

 

 



Les M&A sont des échecs dans plus de 70% des cas selon les différentes études. Et pourtant les entreprises se lancent de plus en plus dans ce type d’action, rendant ce marché florissant année après année.

Pourquoi un tel décalage ?

L’annonce du retour de Yoplait dans son ancienne maison mère, le groupe coopératif Sodiaal, nous invite à réfléchir.

« La marque à la petite fleur retrouve ses origines après avoir été vendue deux fois en vingt ans. Cédée une première fois en 2002 à PAI, le fonds l'avait revendue à l'américain General Mills pour la somme de 800 millions d'euros en 2012…. General Mills nourrissait alors les plus grandes ambitions dans le secteur des produits laitiers. Le groupe pensait être capable d'internationaliser le succès de la marque Yoplait et visait en particulier le marché chinois. Rien ne s'est passé comme prévu et le groupe américain a fini par jeter l'éponge » *

Qu’est-ce qui vous frappe dans cet extrait d’article des Echos ?

Piste 1 : le délai pour tirer les conséquences d’une fusion infructueuse est long.

10 ans ici. Il y a une génération de décideurs entre la décision initiale et le constat d’échec.

D’une part l’entreprise achetée a sa propre dynamique pour « résister » aux actions « néfastes » de l’acheteur. Comme la chèvre de Monsieur Seguin, elle se bat toute la nuit mais l’issue est irréversible.

D’autre part le CEO qui a fait la fusion fera tout pour ne pas reconnaitre et rendre visible l’échec.

Piste 2 : « Rien ne s’est passé comme prévu » est un bel euphémisme pour dire que le Monde General Mills n’a jamais réussi à s’accorder avec celui de Yoplait.

Noir + Blanc n’ont jamais fait Couleur, comme nous le modélisons dans nos actions d’accompagnement de fusion. D’un côté un Mode de grand groupe US centric, non laitier, bureaucratisé, … de l’autre une structure légère, coopérative puis dynamisée en mode « marchand » par le fonds PAI.

La cause d’échec d’une fusion n’est pas la rationalité : les synergies de coûts sont obtenues, au moins sur le court terme, les approches marchés faisaient sens. Les stratèges ont peut-être été ambitieux mais leurs analyses étaient fondées.

La cause de l’échec est dans le choc des cultures, les Mondes en action qui comme deux icebergs se rencontrent sous la ligne d’eau. Tous les acteurs se focalisent sur ce qui est au-dessus, en oubliant que la vraie vie est en dessous

Le paquebot US centric et la vedette rapide franchouiarde ! Effectivement synthétisé ainsi, cela ne peut pas fonctionner.

Était-ce une fatalité ? NON

General Mills aurait pu poser son équation : Noir + Blanc = ? Noir, Blanc, Gris ? C’est l’échec assuré à terme. Couleur ? Oui c’est la piste.

P-Val vous permet de réussir cette fusion créatrice de valeur :

Tout d’abord, reconnaitre et décrypter les deux Mondes en présence. Pour cela il faut une vraie distance sociologique et non des outils managériaux simplistes comme ceux des Grands cabinets de stratégie qui se ratent à chaque fois.

Ensuite co-construire avec les équipes leur nouveau Monde Voulu. Pas un Monde bisounours, un Monde de consensus mou, non le Monde qui rend fluide, naturel, l’exécution de la stratégie. Ce n’est presque plus un Monde de FUSION, mais un Monde de Performance, pour réussir ensemble.

Enfin identifier et déployer en mode agile les Passerelles. Les processus Pivots qui vont permettre aux deux entités d’habiter au quotidien le même Monde voulu.

Si vous ne voulez pas vivre l’aventure passée de General Mills et de Yoplait, contactez tout de suite P-VAL !

*Article des Echos du 30 nov. 2021 « Yaourts : Yoplait repasse sous pavillon français


Le Crédit Mutuel annonce la fin du questionnaire de santé pour l’obtention d’un prêt pour l’achat de sa résidence principale. Le dispositif, encadré, va bénéficier à ses clients les plus fidèles : il faut être âgé de moins de 62 ans, avoir le Crédit Mutuel comme Banque principale depuis 7 ans… Il n’empêche que ce mouvement est une disruption majeure des conventions qui régissent l’Assurance Emprunteur. Cette assurance est une source de rentabilité très importante. Elle fait l’objet d’un combat féroce entre Banquiers-assureurs et Assureurs, mutualistes ou non mutualistes, pour gagner des parts de marchés, en jouant avec les régulations qui tentent d’ouvrir de plus en plus ce marché.
Le Crédit Mutuel lance un pavé dans la mare car il remet en cause le fondement de la tarification de cette assurance sur la base de votre santé donc de votre capacité à rembourser votre emprunt.

Je vous propose de décrypter ce mouvement sur la base de notre approche MONDE© et des 6 Mondes de références  (voir le détail dans le lien sur notre site www.pval.com) qui en constituent l’un des outils les plus efficaces.

Le premier impact est sur le Monde Opinion : l’annonce fait parler du Crédit Mutuel avec un effet d’image qui dépasse l’assurance emprunteur. C’est là que le Monde Civique est mobilisé par la justification autour des valeurs d’inclusion, de solidarité, d’accès pour tous, de mutualisme.

Ensuite cette annonce simplifie fortement les traitements de dossiers concernés, qui doivent être la grande majorité des dossiers, donc elle générera un bénéficie concret dans le Monde Industriel par une baisse des couts et des délais de traitement.

Elle crée aussi de la valeur dans le Monde Marchand par l’effet de communication commerciale et de fidélisation des clients existants du Crédit Mutuel. Cette approche est rentable car elle vise des clients connus sur le plan bancaire par le Crédit Mutuel, donc le risque financier est maîtrisé.

Les équipes internes sont aussi valorisées dans leur Monde Domestique. « J’appartiens à un vrai Mutualiste, je suis fier de pouvoir dire à mon client : pas de cela entre nous »

Enfin, de manière évidente le Monde Inspiration est à la base de cette initiative : « Que puis-je disrupter dans ce sujet très conformiste pour secouer les conventions qui figent le marché ? »

En conclusion, cette grille de lecture MONDE © permet de revisiter un sujet perçu comme figé, conventionnel pour trouver un angle d’approche innovant, efficace. En s’assurant d’une approche systémique, sans angle mort, pour décider avec pertinence. Parlons-en ?

Laurent Dugas

 


La MAIF s'est engagée depuis des années dans une transformation de sa culture, au service de ses sociétaires et de sa performance. Son Directeur Général, Pascal Demurger a dit explicitement que le Monde de la MAIF était un Monde de Confiance au service du Bien Commun. Ce Monde nourrit toutes leurs manières de penser et d'agir sans jamais perdre de vue les impératifs économiques. Par exemple, la MAIF n'a eu aucune hésitation lors du premier confinement à restituer à ses sociétaires le "trop perçu" de leurs primes d’assurances auto, sans en faire un outil de communication, en étant convaincue qu'un tel acte serait "rendu" par la fidélité des clients et la réputation positive qu'ils vont véhiculer dans leur entourage. 

Ce Monde MAIF est d'autant plus solide que leurs boucles de Reconnaissance sont cohérentes avec les autres composantes de leur Monde. Et pourtant dans une transformation, ce sujet est le plus complexe et le plus lent à faire évoluer parce qu'il repose, en partie, sur des processus RH négociés, annualisés, avec des impacts économiques importants.

Aujourd'hui la MAIF communique via L'Argus de l'assurance sur les nouveaux accords qu'elle a conclus sur ce thème. Pour faire simple, ces accords permettent en particulier une débureaucratisation des évolutions de la rémunération individuelle. Ils permettent d’en finir avec un système où cette part individuelle est tellement normée, cadrée, réduite, avec des quotas et des courbes de Gauss, que les managers ne peuvent plus reconnaitre de manière significative la différence de performance entre un top et un low performeur. Ces accords permettent aussi de valoriser financièrement les collaborateurs qui font le choix de la mobilité interne.

Avec cet accord, la MAIF rend cohérent son système de reconnaissance avec les grandeurs de son Monde : empowerment, agilité, confiance. Aux managers d’allouer l'enveloppe octroyée à ceux celui qui sont les plus impliqués.

Retenez aussi que la boucle de reconnaissance ne se limite pas aux processus RH. D'autres leviers peuvent et doivent être actionnés, sans passer par la case statut et rémunération. En commençant par oser dire aux collaborateurs de manière "simple" ce qui est OK et pas OK, avec clarté et "à chaud" , avec des comportements de feedbacks positifs.

Avec notre expérience de dizaines de projets Mondes, nous pouvons vous aider à créer des Boucle de Reconnaissance qui soient en ligne avec votre stratégie.

Laurent Dugas


Une équipe de chercheurs américains* a analysé la corrélation entre ces deux éléments Raison d'Etre - Performance - à partir des données collectées par l’institut Great Places to Work  : 450 000 questionnaires dans 429 entreprises .

Ils aboutissent à trois résultats surprenants

1.   Contrairement à ce que nous pourrions rêver, les résultats de l’étude montrent que la corrélation « raison d’être – performance » est plutôt négative. Ce résultat est valable aussi bien pour la performance économique que pour la performance boursière.  Comme la Raison d’être donne du sens au travail, "normalement" elle devrait accroître l’engagement des salariés … et donc la performance des entreprises ? Et bien ce n'est pas le cas 

2.   En affinant l'analyse, les chercheurs ont remarqué que pour avoir un couplage positif Raison d'être - Performance- une variable semble jouer un rôle crucial : la clarté des objectifs de l’entreprise. Plus les objectifs d’une entreprise sont clairs pour ceux qui y travaillent, plus l’existence d’une raison d’être se matérialise par un niveau de performance élevé. Lorsque ce n’est pas le cas, les salariés sont certes engagés mais de façon brouillonne… et l’entreprise n’en bénéficie pas.

3.   Enfin, ils ont remarqué que l’impact de la raison d’être et de la clarté des objectifs sur la performance des entreprises dépend du niveau hiérarchique. Cet impact est particulièrement fort pour les Managers. il l’est moins pour les Dirigeants et les Collaborateurs.

Ce dernier point a retenu mon attention : quelle est votre explication ?

Allez, je me lance

    Les Collaborateurs ont besoin de sécuriser un fonctionnement cohérent au quotidien.  Ils ont besoin d'une traduction incarnée de la Raison d'Etre. C'est ce que nous appelons leur MONDE, sur les 4 piliers Grandeur- Reconnaissance-Interaction et Décision. S’ils n’ont pas cela, ils se satisfont tant bien que mal du Monde actuel et la Raison d'Etre reste un beau slogan sans impact performance.

    Les Dirigeants sont dans une logique conceptuelle, qui s'appuie sur les deux Mondes Inspiration et Opinion. Le concept et son retour image leur suffisent pour "vivre" la Raison d'Etre.

    Le Management est coincé entre les deux : il a la lourde charge de passer du Concept au Monde vécu. C'est la réussite de ce Passage, du Monde "avant" au Monde "Voulu, Raison d'Etre, qui va générer la performance. Ce n'est pas un Yakafokon, c'est un travail précis sur les Passerelles à concevoir, prioriser, déployer et ancrer.

En synthèse, expliciter votre Raison d’Etre est une excellente première étape. Pour la concrétiser, vous devez en faire un MONDE habitable et habité par vos équipes. Et ça c’est notre Raison d’Etre chez P-Val 😊

Laurent Dugas

 

*Source : Gartenberg, C., Prat, A., & Serafeim, G. (2019). Corporate purpose and financial performance. Organization Science, 30(1), 1-18.

Maintenant que vous savez pourquoi et quel type de Plan Stratégique vous voulez construire (voir article précédent "plutôt PLAN ou plutôt STRATEGIE"), analysons quatre pièges et les pistes pour sécuriser votre chemin.




1. Se satisfaire de la défense de l'acquis.

C'est un piège plus insidieux qu'il n'y parait. En effet le nouveau plan est souvent réalisé par le même management, celui qui a fait et conduit le plan précédent. Apporter trop d'innovation ou de rupture est d'une part difficile "comment sortir de soi-même ?", d'autre part cela ouvre la porte à une critique implicite du plan précédent : "tout cela est très bien , mais pourquoi ne l'avons-nous pas vu /fait avant ?". Il y a donc un retour d'expérience sans concession à faire du plan précédent pour évacuer ces arrières pensées. 

Une bonne pratique est de confier cette mission à un œil "neuf" , une équipe de talents de l'entreprise, appuyé par un conseil externe qui va assurer le rôle sécurisant de paratonnerre. Le but est de challenger les tabous, suggérer des percées à faire, de nouvelle frontières à explorer. J'ai fait cela pour un groupe industriel leader mondial. Notre but n'a pas été d'analyser les résultats en termes de performance économique. cela la finance le savait très bien, mais d'analyser comment le plan précédent avait été vécu et traduit par les différentes zones et business-lines mondiales. Cela été le catalyseur d'une décentralisation beaucoup plus forte en trois zones géographiques et d'un nouveau plan plus "stratégique" et moins "contrôle de gestion"

2. Reproduire en incrémental la stratégie de la période précédente. 

Le problème est que "plus de la même chose ne donne pas nécessairement plus du même résultat". Ceci est vrai en période de croissance stable. Cela a été le cas de la banque retail entre les années 2000 et 2007. A l'époque vous pouviez tirer un trait linéaire sur le passé pour fixer le futur. Et comme cette prédiction se réalisait vous étiez un grand stratège !

Une bonne pratique pour éviter cette facilité est de ne pas "pousser" votre plan en ajoutant année après année, mais de "tirer" votre plan à partir de l'état cible que vous voulez atteindre, de ce que vos voulez être dans 4 ans. Ceci demande de démarrer votre plan par un travail de Visionning,  que nous concrétisons par notre fameux TMDA : Territoire, Mission, Différenciation et Ambition. Une fois ce TMDA solidement ancré dans les esprits, alors nous traçons à rebours le chemin pour l'atteindre. Essayer les deux approches et vous constaterez que le résultat est très différent.

3. Tomber dans la dérive technico-industrielle

Il est intellectuellement satisfaisant et sécurisant de produire un plan stratégique très détaillé qui a pensé à tout, et qui empile en silos les projets techniques. Vous avez ainsi 19 axes à suivre à travers 10 business lines ... Autant vous dire que c'est un combat perdu d'avance.  J'ai ainsi vu un Plan stratégique récent, belle prouesse pour mettre au carré des sujets qui ne l'avaient pas été depuis longtemps, très précis sur beaucoup de points mais qui listait à la fin trois sujets majeurs totalement en friche. 

C'est intriguant mais au fond pertinent et comme l'illustre le sketch de Pierre Palmade " Moi président"  " je sais pas, on verra"  c'est une attitude plus honnête et in fine efficace que de se cacher derrière une foret de chiffres et d'hypothèses hasardeuses.

4. Oublier qu'il s'agit d'un booster de l'action opérationnelle dans la durée

Votre plan stratégique n'est pas que une belle construction intellectuelle. Les écoles managériales US ont longtemps vanté la pensée stratégique comme la seul action noble, puis ils ont découvert avec Jack Welch et GE dans les années 1980 qu'une belle stratégie mal exécutée était bien pire qu'une stratégie moyenne bien exécutée. Il ne suffit pas de dire "il faut être Lean six sigma", il faut oser investir massivement pour former durablement toutes les équipes et piloter la réalisation avec rigueur, dans la durée.

Une bonne pratique est d'appliquer notre démarche simplification SHE inspirée du design Bau Hauss, et incarnée par Steve Jobs dans la conception de ses produits : 

  • Shrink  : réduisez le nombre de sujets, d'axes, de paramètres. C'est peut etre moins "juste" mais c'est compréhensible, partageable
  • Hide : la complexité demeure, elle naturelle dans tout grand groupe, mais a-t-elle besoin d'être ventilé vers tous ?  Le manager de proximité a-t-il besoin de savoir en grande convention qu'il y a 100 plan d'actions ? Dites-lui, engagez le sur ce qu'il est utile de savoir pour lui et laisser votre équipe stratégie assembler les morceaux et gérer la complexité
  • Embody : de même que Steve Jobs savait dire "ce ci est un bruit Apple et cela ne l'est pas" votre Plan stratégique doit être très facilement identifiable par tous. Pour moi le modèle est Carlos Tavares avec ses plans stratégiques pour relancer PSA. C'es clair, chaque acteur comprend le pragmatisme et l'idée clé.

"Back in the race" pour 2014 - 2018 : c'est limpide,  nous n'y sommes pas, revenons sur la piste en travaillant les fondamentaux, et ne faisons pas de plan sur la comète avec des grandes ambitions irréalistes du style "être le numéro 1 de .."

puis "Push to pass" pour la période suivante :  ça y est, nous sommes sur le circuit, naviguons pour commencer à dépasser quelques concurrents et renouer avec la croissance.

En fonction de votre Monde actuel, de vos Grandeurs et des signaux de Reconnaissance que vous recevez, vous êtes plus ou moins sensible à l'une ou l'autre de ces dérives. Bien connaitre votre Monde  vous permet de prendre du recul et d'anticiper vos tendances.


Laurent