- Notre but n'est pas de participer de la critique politique de cette fameuse RGPP dont tous s'accordent à dire qu'il faut la faire mais "pas comme l'autre"
- Nous avons regardé les deux conceptions du changement, les deux mondes qui se confrontent pour réussir un tel changement
Monde A : - l'approche est limitée à un périmètre maîtrisé, ici l'Etat
- l'objectif vise la réduction des échelons de fonctionnement et la mutualisation des moyens, dans une finalité de réduction rapide des coûts
- le pilotage est fort, centralisé sur peu de personnes et d'organisme ( ici dir cab du Premier Ministre, Secrétaire Général de l'Elysée, DGME)
- la prise de décision est rapide ( tout est relatif avec l'Etat)
- la démarche est définie, avec un processus descendant et des phases de prototypage puis de généralisation pour atteindre un fonctionnement cible
- la communication est technique, sur le processus, les étapes
Monde B :
- l'approche est globalisée à tous les acteurs : Etat, Collectivités Territoriales, organismes de protection sociales, secteur hospitalier
- l'objectif est double sur deux axes distincts réduction des coûts et rénovation de l'action publique
- le pilotage est interministériel avec la création de plusieurs comités pour assurer les différents niveaux de coordinations
- la prise de décision est construite sur le consensus de tous les acteurs
- la démarche est participative, incrémentale, en responsabilisant chaque ministère
- la communication met l'accent sur la gestion des ressources humaines
Chacun reconnaîtra facilement à quel Monde gouvernemental correspondent ces deux approches
Il va de soi que les partisans de la nouvelle RGPP, Monde B, portent un regard très critique sur les acteurs de l'ancienne RGPP, Monde A, tout en reconnaissant qu'ils ont obtenu des résultats.
Le Monde A ne manquerait pas de mettre en doute l'efficacité d'une approche complexe par son étendue, avançant sur deux objectifs disjoints, et qui se refuserait à créer la rupture pour casser les fonctionnements et les justifications historiques
La démarche de conduite du changement ne doit pas être affaire de couleur politique, mais d'adéquation avec le contexte : la question clé est donc de savoir quel changement devons nous conduire ?
Voici une grille d'analyse que nous utilisons fréquemment pour nos clients, secteur privé comme secteur public. Chaque case permet de définir une stratégie de conduite du changement adaptéeCette grille va nous permettre d'éclairer les deux Mondes Changement en présence
le Monde A applique la démarche Changement adaptatif d'une rupture volontaire
le Monde B applique celle d'un Changement construit, incrémental et volontaire
- Le Monde B ne permet pas de gérer un changement de crise caractérisé par un délai court
- Le Monde A peut se révéler trop parcellaire et ne produire que des résultats court terme
Les politiques et les managers qui pensent les réformes de notre système public devraient d'abord développer une connaissance beaucoup plus profonde des mécanismes opérationnels de la transformation des grandes entreprises et franchir des barrières cognitives :
- Combien de hauts fonctionnaires suivent concrètement sur 3 - 5 ans au minimum les réformes qu'ils lancent sur le papier ?
Pour tous, je vous invite à lire au moins la synthèse et la conclusion de ce rapport.Il est édifiant sur les difficultés de transformer les grandes organisations. accéder au rapport RGPP
Pourtant c'est surement la mission la plus gratifiante que nous pouvons réaliser pour l'intérêt commun de la France
Laurent Dugas
Bonjour Laurent,
RépondreSupprimerDans le cas présent (réforme de l'Etat, ou + précisément des (3) fonctions publiques: centrales, territoriales et santé), il me semble qu’il manque une troisième dimension à la grille d’analyse (sauf si elle est prise en compte ailleurs, dans l’approche) : la complexité intrinsèques des organisations et leurs « couplages ».
Sur le dernier point du « couplage », je veux parler de leurs interfaces, voir les chevauchements de missions. Il me semble primordial de les identifier au plus tôt pour en mesurer l’impact : 1) sur le déroulement de l’approche, elle-même, 2) sur l’impact des réorganisations futures.
Revenant au sujet RGPP (monde A ou B), c’est bien là-dessus que tout changement butera puisque nous avons, en France, une gouvernance de type « mille-feuille » pour laquelle il conviendra un jour de supprimer une à plusieurs couches, à travers une démarche de type «Changement de Crise » et ce ne sera jamais consensuel.
Plus que la permanence des hauts fonctionnaires pour la réaliser, c’est la volonté, le courage du management, dans la durée qu’il faut.
Tout ce décide dans les premiers mois d’un mandat, dans le cas présent.