HUAWEI ? Un modèle original qui peut nous apporter des pistes de performance utiles

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Toutes les entreprises d'un même secteur ne se ressemblent pas !
  • Elles différent très sensiblement même si elles font exactement le même métier : plongées dans le même environnement, sur le même métier elles font des choix différents, elles développent des pratiques différentes et au final elles ont des performances différentes
  • Ces différences sont très sous estimées car nous nous intéressons beaucoup plus au "Quoi" d'une entreprise, ce qu'elle produit" qu'au "Comment," la manière dont elle le fait.  Or ce Comment nous en dit beaucoup plus sur la performance actuelle et future de l'entreprise

A l'heure où ALCATEL n'en finit pas de ne pas se redresser après une fusion gérée sur le mode "Quoi" au lieu d'avoir été gérée sur le mode "Comment",  il est intéressant de se demander "Comment" fonctionne le concurrent qui émerge à toute allure HUAWEI


D'abord quelques chiffres sur HUAWEI 
  • 150 000 collaborateurs dont 65 000 en R&D
  • Présence dans 140 pays avec 60 000 salariés non chinois
  • 70% du CA réalisé hors de Chine
  • 3em dépositaire mondial de brevet depuis 5 ans

Le Monde d'HUAWEI,  le "Comment ",  est une création innovante mélange de culture chinoise historique, de pratiques managériales US et d'une culture propre incarnée par un créateur charismatique
Analysons les pratiques HUAWEI à la lueur de la grille de compréhension Monde


Stratégie ? Mobiliser sur une Vision stratégique large puis s'engager tout de suite dans l'action, en sautant les étapes "intellectuelles" de planification
  • Pas de stratégie planifiée, chiffrée sur plusieurs années. A la place  :
  • Une Vision qui fixe une ambition de croissance forte et oblige à viser des très gros marchés (par exemple aller sur le marché du terminal mobile pour le grand public) 
  • Des budgets N, N+1 
  • Un activisme terrain dont l'observation permet d'en déduire les orientations ( qui ne sont pas annoncées) et non l'inverse "si on fait ceci alors on doit vouloir viser cela"

Grandeur ? La responsabilisation  de chaque collaborateur-actionnaire de la Coop Huawei : " Tu peux éventuellement échouer, tu n'a jamais le droit de renoncer"
  • l'esprit challenger : on peut à la limite échouer mais pas le droit de renoncer à un objectif
  • l'indépendance : c'est une coopérative dont tous les collaborateurs sont actionnaires ; donc le cashflow et la croissance "massive" sont absolument clés, sous peine de remettre le modèle en question
  • la création de valeur par la technologie : Huawei est tout sauf un équipementier low-cost . Il est  souvent plus cher car plus innovant que ses compétiteurs
  • l'expertise : tous experts !  en évitant le poids bureaucratique d'un Siège. Le sujet pointe d'ailleurs puisque l'entreprise s'oriente vers une décentralisation forte autour de pôles régionaux

Boucle de reconnaissance ? La promotion rapide matérialisée par les changements de zones géographiques ou de business units, sur la base de la tenue des objectifs
  • Sur quoi ? La tenue des objectifs/budgets
  • Par quoi ? La promotion et l'évolution des pays Afrique, puis Europe, puis US, puis Siège  :  l'accès aux vrais décideurs en direct. En effet ceux-ci ne sont pas ceux que l'organigramme annonce. Il faut donc prendre le temps d'être accepté et de comprendre les modes de fonctionnement réels pour pouvoir travailler. Aujourd'hui la promotion se fait aussi sur les nouveaux territoires clients  : Opérateurs Telco (équipements), Grand Public ( smart phones) - Entreprises (solutions)
  • Par qui ? Le Comité de Direction,... et  le Client qui donne le droit de grandir

Interactions collectives ? Un cocktail unique de fonctionnement en réseau professionnel personnel et d'une rigueur des processus opérationnels et financiers
  • Les dirigeants n'ont pas d'agenda "fermé" si le sujet est important le rdv peut s'obtenir en quelques jours là où il faudrait des mois dans les grands groupes. 
  • Il n'y a pas de communication interne organisée : tout fonctionne par les réseaux relationnels ( donc difficulté pour intégrer les non-chinois qui n'ont pas crées ces réseaux dès l'école). 
  • Aucune délégation financière(très centralisée et contrôlée) mais très forte délégation dans l'exécution opérationnelle avec un contrôle permanent informel et formel (Chinois + US)
  • Une grande flexibilité opérationnelle : 2/3 de la production est sous-traitée. Associée à une grande rigueur des processus : zéro papier, contrôle financier très serré, Système d'information neuf

Décision ? Une vision long terme qui s'appuie sur la confrontation factuelle avec la réalité du moment
  • Tout est en nuances de gris  ( pas forcement 50 ...). il n'y a pas de choc frontal : on ne dit pas Non. De façon plus fine on ne parle pas des sujets pour lesquels on n'a pas de solution ( ou on ne veut pas de solution)
  • La décision se fait sur la confiance construite dans la durée au travers des liens relationnels et avec une approche pragmatique du temps  :  il faut prendre la situation telle qu'elle est et non pas telle que l'on voudrait qu'elle soit, tôt où tard la situation deviendra favorable 


Ces éléments sont certes rapides, mais ils  permettent  de se faire une idée sur l'originalité d'une société qui est peut être la moins chinoise des grands groupes chinois ou la plus occidentale des sociétés chinoises

  • Elle incarne sans doute un nouveau modèle d'entreprise qui fait l'équilibre entre la culture chinoise et les influences occidentales, US en particulier. 
  • C'est un exemple de Monde de la Performance,  matrice d'une croissance exceptionnelle dans l'univers business actuel : sera-t-elle durable ? saura-t-elle survivre à son succès ?


Laurent Dugas

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