P-VAL accompagne ses clients dans leurs enjeux de performance. Cela sur les thèmes qui sont au cœur de leur stratégie : simplicité, agile, coopération, empowerment, innovation … sont des demandes que nous devons traiter avec eux. 

Pour cela nous co-construisons leur Monde Meilleur, celui qui répond à leur stratégie, avec le souci de valider que ce Monde nouveau répond à une exigence de Commun, Durable, Juste et Performant.

Créer un Monde « Agile » est une demande récurrente aujourd’hui même si ce mot prend des notions différentes selon les contextes et les interlocuteurs. Nous avons formalisé un Monde archétype pour nourrir nos clients : le Monde de Spotify.

Ici nous partageons un éclairage très intéressant sur la mise en œuvre ambitieuse d’Orange France, avec Odile de Gabrielli .

Bonjour Odile, vous avez été directrice des Programmes d’Orange France. Dans ce cadre vous avez conduit une démarche de transformation importante pour passer d’un Monde projet classique, avec cycle en V et séparation claire entre DSI et Métiers, à un Monde Agile. Quelles ont été les motivations de cette transformation ?

Les projets de développement chez Orange France représentent plusieurs centaines de millions de CAPEX par an. Nous avons identifié trois axes de progrès :

Délivrer plus vite. Nos projets duraient en moyenne 24 mois. C’est trop long dans un environnement aussi mouvant que le nôtre qui nous oblige à réagir rapidement face à une concurrence dynamique.

Réduire les coûts de développement. La durée est toujours un facteur consommateur de ressources, mais surtout nous avions identifié que nous développions parfois des fonctionnalités trop peu utilisées.

Mettre le client au cœur de nos projets. Orange par son histoire, ses parts de marchés, sa structure de coûts, son positionnement nous impose d’offrir un service premium, et donc une satisfaction client au top du marché.

C’est ce qui nous a décidé à lancer un vaste projet de transformation agile mené en commun entre l’IT et le métier, un moyen de progresser à la hauteur des enjeux qui sont les nôtres.

Les transformations agiles sont à la mode, mais elles peinent parfois à démontrer leur impact. Comment avez-vous piloté cette transformation, avec quels objectifs ?

Nous l’avons conduit en nous fixant des objectifs ambitieux en termes d’enjeux et de gains. Pour partager quelques ordres de grandeurs, nous avons l’objectif de passer en 4 ans de 5% de projets agiles à 85%. Nous voulons baisser nos coûts de développement de 18%, et créer 15% de valeur incrémentale supplémentaire sur nos projets

Nous avons beaucoup consulté d’autres entreprises pour s’inspirer de leurs bonnes pratiques et éviter quelques erreurs de débutants. Merci à eux. Mais nous avons eu une approche différente dès l’origine car nous ne sommes pas partis de la DSI qui se lance dans l’agile comme c’est souvent le cas, au risque de rester au sein de la DSI. Dès le début nous avons conçu un programme agile commun aux Métiers et à la DSI avec un co-sponsoring Métier /DTSI

Nous avons mis en place un accompagnement très fort des équipes, aménagés des locaux adaptés à l’agile, et lancé un vaste programme de formation

Quelles difficultés non prévues avez-vous rencontrées ?

Nous sommes partis à fond dans notre nouveau Monde Agile, mais il a vite été perçu comme en opposition avec les fonctionnements existants. Cela a été particulièrement difficile pour les personnes, en particulier les managers, qui étaient aux frontières du dispositif car elles étaient écartelées entre des fonctionnements nouveaux et d’autres fonctionnements anciens qui perduraient.

Nous avons donc dû adapter la gouvernance en renforçant les comités transverses pour assurer la cohérence et la fluidité entre les silos d’une organisation que nous n’avons pas transformés. Ne pas changer l’organisation était un parti pris dès l‘origine car cela aurait généré une transformation complexe et lente, bref pas agile.

Nous avons aussi accompagné les équipes avec un plan de formation ambitieux qui a impliqué plus de 5000 personnes pour expliquer les nouveaux rôles et repositionner des managers volontaires sur la nouvelle fonction pivot de LPM « Lean Portfolio Manager », nos « Product Owner » en langage agile.

Quel est l’enseignement majeur que vous souhaitez transmettre ?

J’en aurais deux.

Le premier est de traiter le sujet comme un changement culturel, un changement de Monde au sens de P-VAL, et non pas comme un chantier technique ou d’organisation. Ce sont véritablement les modes de pensée et d’action qui doivent changer. Il faut donc investir vite et massivement sur cet axe dès le début, avant que les mauvais plis ne soient pris.

Le deuxième est de toujours prioriser les actions au regard de la valeur créée pour les deux parties : le Client et Orange. Ce n’est pas facile à estimer, à valoriser en euros. Mais c’est essentiel pour que les enjeux de pouvoir ou la bureaucratie ne brident pas le changement lancé.

Merci Odile ! Je suis certain que nous aurons l’occasion de partager cette expérience avec nos clients qui se lancent dans la création de Mondes Agiles auxquels toutes leurs parties prenantes voudront appartenir !

Laurent

L'AGILE est à la mode mais reste très complexe à déployer au delà de la DSI, et encore. Odile de Gabrielli partage avec nous des pistes pour faire de cette transformation Agile un succès. #transformation #agile #mode #monde #orange #performances

Pendant la semaine 3 du confinement, j’ai partagé avec vous l’idée qu’il est important que vous sachiez où en sont vos collaborateurs pour pouvoir les accompagner avec efficacité.

La situation était pour nous tous très nouvelle, très complexe et avec de multiples variables : télétravail ? travail sur site ? activité partielle ? à quel degré ? conditions de travail à domicile, avec ou sans enfant, avec ou sans pièce dédiée bureau … ? Nous arrivions presque à la conclusion que chaque collaborateur était un cas particulier. Nous avons alors proposé un dispositif d’écoute DataScience qui a permis à plusieurs CxO et DRH de comprendre comment leurs collaborateurs réagissaient et de définir vers qui porter leur attention et avec quels leviers.

Aujourd’hui, nous nous projetons vers la sortie de confinement avec notre envie d’accélérer le processus, tant ce confinement commence à nous peser parce que nous sommes des d’êtres humains sociables. Mais j’entends toute sorte de projections et de fantasmes :

• « Retour à la normale ». Vite retrouvons nos habitudes, nos indicateurs de performances, nos processus d’avant le confinement, le contrôle de nos collaborateurs, de nos horaires. Retour au bureau sans perdre de temps, pour mettre en place des bonnes organisations hiérarchiques et tayloriennes équipe A et équipe B, voir C, D…
• « Plus rien comme avant ». Vite débarrassons nous du méchant capitalisme, arrêtons de sur-consommer, soyons écologiques, créons du sens et vivons … euh comment exactement ? … sinon des indemnités d’inactivité partielle ?

Entre les deux extrêmes, l’espace est large, mais que va-t-il se passer vraiment ? Que devons-nous faire ?
Je partage ici quelques principes que nous allons faire vivre chez P-VAL et qui peuvent vous aider à toucher le sol en courant, comme un bon manager parachutiste sait le faire 😊

Principe 1 : donner de l’autonomie et de la confiance. Le confinement est une véritable épreuve personnelle. Elle a fait grandir chacun pour s’organiser, gérer sa vie sans le support constant des « autres », trouver ses propres réponses. S’ils ont bien travaillé à distance, avec une autonomie d’organisation personnelle, donnez-leur la liberté de continuer. Pourquoi les faire revenir au bureau juste pour les contrôler visuellement, leur imposer votre rythme, vos directives « tiens j’ai une idée, tu peux voir si … ?

Principe 2 : recréer du lien « à chaleur ajoutée ». Le « tout à distance » est destructeur de lien dans la durée. Si les collaborateurs ont tenu ces deux mois de confinement sur le plan professionnel, c’est qu’ils avaient tissé des liens chaleureux auparavant, parfois plus forts que dans les autres aspects de leur vie. Je connais des salariés embauchés récemment qui ont démarré au moment du confinement. Ils sont perdus, inefficaces car ils ne connaissent aucun des codes informels de leur entreprise. Il est essentiel de réinvestir ce domaine par des temps collectifs à forte intensité, bien organisés sur tous les plans, sur des sujets qui font sens. Séminaires, formations en présentiel, réunions d’équipe sont indispensables. Ce qui vrai avec vos équipes est vrai aussi avec vos clients et partenaires.

Principe 3 : ajuster votre Monde de Performance. Votre Monde de Manager doit évoluer rapidement pour vous-même comme leader de vos équipes et pour votre entreprise. Ayez conscience que votre Monde Actuel est le mindset avec lequel vous pensez votre stratégie de rebond, est-il le bon ? De la même façon, pour produire les résultats que vous attendez de votre stratégie de rebond, vous devez probablement aligner votre ligne managériale et vos équipes avec le Monde qui la fera réussir.

Il est fort probable que votre Monde de demain devra être plus :

• Frugal - économie de moyen
• Agile pour décider vite et articuler la sécurisation du CA 2020 et le rebond du CA 2021
• Engageant, par une prise en compte de l’humain qui attend de l’attention au quotidien (sa santé par exemple), et dans ses attentes profondes (le sens)

Vous trouverez ici notre Enquête de préparation du Monde d’après : elle est en ligne accessible à tous. Chaque répondant recevra l'analyse des réponses collectives via son mail.

Nous pouvons la customizer pour une analyse DataScience ciblée sur votre équipe, votre département, votre groupe. Contactez-moi pour préciser ensemble votre Enquête.

Laurent Dugas

06 62 96 23 03

Non les DSI ne sont pas mortes face à la vague Digitale !
Au contraire elles reprennent progressivement un leadership de transformation que les CDO ne savent pas prendre ou ne veulent pas assumer : digitale ou pas, l'informatique doit fonctionner 24x7 et c'est peut-être plus exigeant que d’enchaîner POC ou cocktails Hackathon ?

Trêve d'humour. Si les DSI reprennent un leadership réel sur la transformation de leur entreprise c'est qu'elles sont en train de se remettre en cause profondément

L'irruption des start-ups comme des acteurs leaders comme Salesforce, Pega, Microsoft ... ont fait prendre conscience aux "Métiers" qu'ils pouvaient bénéficier  plus rapidement d'applications performantes, génératrices de valeur pour leurs clients et donc de différenciation compétitive pour eux.

Ces Métiers ont aussi compris que pour passer en mode industriel ils avaient besoin d'une DSI à leurs côtés. Les CEO ont donc mis une pression très forte sur les DSI avec une ambition valorisante : "nous avons besoin de vous différemment, devenez nos modèles de transformation".

Les DSI avaient commencé à travailler sur leur mode projet AGILE pour leurs nouveaux projets donc assez à la marge de leurs activités dont le "legacy" pèse souvent plus de 80% des budget.

Elles se sont alors dit qu'elles avaient sous la main une démarche pertinente et qu'il suffisait de l'étendre à l'ensemble de leurs activités : change, run, supports, management. Cela sous le vocable "Agile@Scale"

C'est là que cela devient très intéressant. Les boites à outils Agile avec leurs termes à la Harry Potter : squad, tribu, chatper, guild, scrum, ... n'apportent pas de cadre global sur le fonctionnement d'une organisation.
Elles passent sous silence les éléments de valorisation et de reconnaissance de la performance à court terme comme à long terme.
Elles minorent aussi le rôle du management qui ne serait plus qu'un vague "hôtelier" en charge que les choses fonctionnent  mais qui ne donnerait plus son avis sur le fond.
Elles ne disent pas comment appliquer ce cadre aux activités récurrentes de production ou de support fonctionnels, et pour quels bénéfices.

L'approche MONDE de P-Val apporte la réponse aux questions actuelles des DSI

Elle repositionne l'ensemble des démarches agile, lean, servant leadership, ..; dans un cadre humain et incarné. Elle donne des repères simples et clairs à tous les acteurs sur les 4 registres Grandeur - Reconnaissance - Interaction - Décision

le DSI au lieu de "tordre" des méthodes projets à toutes les sauces définit alors avec ses équipes leur Monde de Performance collectif, celui qui permet d'atteindre la stratégie définie. Le collaborateur comprend alors réellement la transformation et peut s'engager sur des Passerelles qui ont un point de départ connu, le Monde actuel et un point d'arrivée connu, Le Monde Voulu  (qu'il soit Agile@scale" ou autre chose)

Nous accompagnons ces démarches chez plusieurs assureurs, banquiers et entreprises de services. Parlons-en ?

Laurent Dugas

www.pval.com

Le FUJITSU World tour 2016 a abordé ce sujet au travers d'une table ronde animée par son DRH Guillaume Viaules.

Voici les bonnes pratiques qu'il a partagé avec l'auditoire :

D'abord un sentiment d'urgence : le syndrome Kodak est très concret pour ce groupe assez traditionnel qui a vu lui passer devant des concurrents comme AWS (Amazon Cloud) qui n'étaient pas dans on rétroviseur il y a 5 ans ! Changer de Monde n'est pas un luxe, c'est une nécessité

Ensuite un questionnement pris à bras le corps par l'équipe de direction France. Devenir plus agile, au moins autant que ces nouveaux concurrent,  cela veut dire quoi pour nous ? Comment faire ?

Enfin quelques pistes concrètes, qui sont autant de Passerelles pour atteindre ce Monde Agile

• Pour casser les distances hiérarchiques il ne suffit pas de dire "mon bureau est ouvert". il faut donner des signes concrets ... qui sortent le management de sa zone de confort
• suppression des places de parking réservées Direction
• fin des bureaux cloisonnés : tous en open-space !
• fin de la machine à café Direction : il se passe tellement de chose importante autour de celles des collaborateurs
• Pour raccourcir les distances managériales quoi de mieux que d'instaurer une évaluation réciproque Manager - Managé ? Là aussi ce sont des habitudes et des représentations lourdes à transformer
• Pour engager les collaborateurs et partager l'information, que fait l'organisation classique ? Elle cascade ! ... de telle sorte que seul un filet d'eau discontinu arrive en bas. Ce sera donc la mise en place d'une communication directe, mensuelle du DG vers toutes les équipes. A 500 personnes c'est encore facile et convivial, mais le principe doit rester le même au sein d'une organisation plus grosse et plus éclatée
• Pour motiver les collaborateurs ? Tout simplement inverser la logique. Le management motive de fait assez peu le collaborateur. il doit surtout arrêter de le démotiver et mettre en place un environnement qui permet à chacun de se motiver selon ses leviers endogènes. Par exemple si un collaborateur dans le nouveau Monde ne veut pas prendre de responsabilité :  bien, pourquoi le forcer? Sa contribution d'équipier suiveur a peut être beaucoup de valeur ?

Ces passerelles n'ont de sens que dans la mesure ou elles sont des "ponts" entre votre Monde actuel et votre Monde Agile voulu. Il ne s'agit pas recettes qui marchent partout. 

La première agilité est de se remettre en question, de réfléchir collectivement et de faire un travail de réflexivité sur vous même : Agile ? Je dois changer quoi dans mes propres modes de pensée et d'actions ?

Laurent Dugas

L'Association des directeurs d’hôpital -ADH  communique  sur l'urgence de simplifier les relations administratives entre agences régionales de santé (ARS) et directions d’établissements. 

 Que disent les Directeurs d'hôpitaux ?

• “C’est un flot continu, jamais démenti à travers les alternances politiques, de textes, décrets, arrêtés, circulaires, recommandations, instructions, enquêtes, indicateurs, qui se déverse à tous les niveaux de notre système national et local.”

•  “Un sentiment de saturation devant le poids des multiples règles” 

• “Limiter le nombre et la fréquence des enquêtes adressées aux établissements”, 

• "Annoncer un calendrier et un nombre maximal d’enquêtes et s’y tenir quoi qu’il advienne sauf politique nationale nouvelle ou spécifique”.

•  “Evaluer le temps-homme que l’enquête représente afin d’apprécier la pertinence de la démarche en regard du résultat attendu”

• "Privilégier l’organisation de (la) réunion au plus près du territoire concerné et non au siège de l’ARS afin de limiter le plus possible les déplacements multiples des responsables médicaux et managériaux des établissements”.

•  “Limiter strictement le nombre, la fréquence, la durée des réunions qui sollicitent fortement les responsables hospitaliers”.

•  “Prévenir le cumul des contraintes”,

•  "Définir en matière d’autorisations d’activités et d’équipements “l’autocontrôle comme règle de principe” et simplifier les procédures d’appels à projets et d’appels d’offres. Quant aux procédures budgétaires avec l’ARS, elles doivent être centrées “sur des sujets essentiels”…

P-VAL connait bien le secteur hospitalier et y a conduit des missions de transformation importantes en aidant les établissements à aller vers un Monde de Simplicité dont visiblement les ARS sont très éloignées

Deux remarques issues de notre pratique Monde :

a) Tous les défauts illustrés plus haut font partie intégrante de la Grandeur de ces organismes ARS ou autres : dans un Monde de non confiance, dans lequel sa propre valeur ajoutée n'est pas évidente aux yeux même des acteurs ARS, la Grandeur se construit sur le pouvoir de l'information, le contrôle tatillon pour se couvrir face à des réglementations floues, fluctuantes, non comprises

b) Pour espérer une amélioration,  les ARS peuvent s'engager dans un changement de Monde : passer d'un Monde Bureaucratie à un Monde Simplicité. P-VAL a développé une approche sur trois principes RCI issus de l'observation des grands designers : 

• Réduire (les demandes, les réunions, les projets, les contrôles, ...)

• Cacher (la complexité : elle existe mais ne doit être vécue que part ceux qui la pilotent)

• Incarner ( dans des personnes directement responsables, des outils simples connus de tous, des actions compréhensibles par les équipes)

Autrement dit il n'y a pas de "choc de simplification" , totalement incantatoire, mais au contraire un effort VOULU  et méthodique pour changer de Monde et mettre la Simplicité au cœur du Monde de performance cible, avec une définition concrète RCI

Laurent Dugas

Luc Bizeul est un consultant spécialisé sur l’évolution des Directions des Systèmes d’Informations. Il a eu la gentillesse de nous aider à réfléchir sur la méthode AGILE et les nécessaires changements de Monde qu’elle implique.

Sur le papier, Agile a toutes les qualités. Son principe est d’impliquer au maximum le demandeur (client) pour faciliter une grande réactivité à ses demandes. Elle vise la satisfaction réelle du besoin du client et non le respect des termes d'un contrat de développement … tout un programme, auquel on ne peut que souscrire, et qui ferait rêver plus d’un DSI. On se demande même pourquoi on n’y a pas pensé plus tôt. Mais on peut aussi se demander pourquoi Agile a du mal à percer tout comme les méthodes qui l’ont précédée (RAD …) ?

Agile est une illustration de plus du fait que quand un big boss – en l’occurrence le DSI - a choisi de mettre en place un nouvel axe stratégique, il va se retrouver confronté au Monde de son entreprise qui dans la plupart des cas va « vriller » cette excellente stratégie. Et aucun séminaire ou formation ne suffira à résoudre ce problème. Pourquoi ?

L’idée principale que nous souhaitons partager avec vous est que pour produire un résultat durable, Agile nécessite de changer de Monde.

Quelques exemples de ces changements de Monde :

1/passer d’un Monde de la défiance à un Monde de la confiance

2/passer d’un Monde où le moment clé est la négociation du contrat à un Monde fondé sur la collaboration avec le client

3/passer d’un Monde de la gestion de projet à un Monde de la gestion du cycle de vie du produit ou du système
4/passer d’un Monde dans lequel on suit le plan à un Monde où on réagit au changement

5/passer d’un Monde de l’exhaustivité des fonctionnalités à un Monde des fonctionnalités essentielles

Etc…

Tout ceci est bien sûr totalement orthogonal avec un fonctionnement classique de DSI et encore plus orthogonal si la DSI contractualise avec une SSII.

Les rédacteurs du Manifeste Agile de 2001 ont donc oublié de nous rappeler qu’Agile était un changement de Monde et pas un changement de méthode.

Quoi faire concrètement si vous voulez mettre en œuvre Agile ? C’est tout simple …gérez cela comme un changement de Monde.

Bruno Jourdan