Dans nos missions de (re)synchronisation d'une entreprise avec le Monde de ses clients nous constatons que le sujet est perçu comme important par tous, tellement important que chacun se sent LE propriétaire du sujet. 

• Chacun développe sa propre vision de ce que le client veut vivre sur son segment d'entreprise.  Le marketing a son approche, le réseau d'agences la sienne, les centres de relation clients la leur, le Back-office une autre et comble de tout la direction digitale se rajoute. Sans oublier la DG qui communique partout sur le sujet tout en allouant les budgets au compte-goutte !
• Avec les meilleures intentions de chacun, le résultat est un sac de nœud pour le client et des coûts qui explosent,
• Bref quand tout le monde est « responsable », c'est souvent que personne ne l'est vraiment.

Voici donc 4 pistes d’action pour vous aider à rendre chacun réellement responsable collectivement de l’expérience client :

Piste 1 : clarifier la performance attendue de chaque entité et lui permettre de maîtriser son sujet expérience client en connaissant les attendus des autres entités. Voici un  premier cadrage :

Si le fait de connaitre et maîtriser son rôle permet à chacun d'être plus efficace, les problèmes clients durables sont toujours aux interfaces entre deux entités.

·        Si le centre d'appel est débordé par les appels sur une nouvelle offre c'est que celle-ci a été conçue trop hâtivement par la R&D et donc la solution n'est pas dans le centre d'appel !

·        Mais la R&D ne sent pas du tout responsable de la qualité des réponses du centre d'appel.

·        Vous pouvez multiplier les exemples de ce type.

Piste 2. Définir un langage commun à toute l'entreprise

·        Choisir quelques indicateurs communs à toute l'entreprise comme le NPS ou le Customer Effort Score, définir les objectifs à atteindre et mesurer périodiquement les progrès,

·        Rendez visuels et le plus "physiques possible" les parcours clients au travers de l'entreprise. Avec 20% des parcours clients, vous avez 80% des problèmes sous la main. Explicitez et formez les équipes sur une compréhension "de bout en bout" de ce que vit le client.

Piste 3. Libérer les interactions aux frontières

·        Donner la délégation aux personnes les plus près du client et du problème de résoudre le sujet. C'est par exemple dans l'hôtellerie le fait de donner l'autorisation à la femme de chambre d'engager des travaux (dans la limite d'un montant x) pour traiter un dysfonctionnement,

·        Organiser des temps inter-services entre équipes terrain pour traiter les sujets aux frontières, avec des règles du jeu précises : par exemple pas de recherche du « coupable ».

Piste 4. Valoriser la performance expérience client par une boucle de reconnaissance simple donc efficace :

·        "People do what you inspect, not what you expect" est une phrase clé de Lou Gertner le "sauveur" d'IBM. Et le meilleur moyen d'inspecter de façon positive est de valoriser la performance.  Votre boucle de reconnaissance doit répondre aux trois questions : Sur quel principe ? Par qui ? Par quoi ?

·        Prenons un exemple :

• Principe = progrès (et pas performance absolue), donc une mesure positive même si le point de départ est très bas. Ce qui donner le courage de se lancer dans le sujet,
• Par qui  = le « client » interne ou externe, pas sur une « satisfaction » dont personne ne sait ce qu’elle recouvre, mais sur quelques critères précis sur lesquels vos actions sont ciblées,
• Par quoi = un bonus par exemple, mais ce n’est pas une obligation, la « récompense » doit être dans le Monde des équipes pour être bien perçue. Une simple « fête » avec les services « client » peut être très efficace.

En synthèse, les connaisseurs de P-Val auront reconnus les 4 composantes d’un Monde de Performance appliqué à l’expérience client. Grandeur, Reconnaissance, Interaction et Décision.

Laurent Dugas

www.pval.com

   

Comment notre anticipation de la retraite dicte nos stratégies d'action aujourd'hui...
ou, en langage "Monde", comment la boucle de reconnaissance se révèle la clé de voûte de l'un des systèmes les plus performants de notre Histoire.

Les armées romaines ont exercé une domination sans partage pendant plusieurs siècles, très souvent dans un contexte hostile, loin de leurs bases, en infériorité numérique, sans différenciation technologique.

Comment cette organisation a-t-elle pu générer une performance supérieure à celle de ses "concurrentes" ? 

La réponse se trouve bien sûr dans le Monde du légionnaire romain.

Ce Monde s'appréhende facilement par l'analyse de la boucle de reconnaissance. Que gagne le légionnaire romain après ses longues années de service ? Il gagne un territoire conquis sur les possessions ennemies au prorata de sa hiérarchie dans l'armée.

Le soldat romain vit dans une boucle de reconnaissance différée. Son espérance de gain est faible en temps réel, mais il peut faire "jackpot" au moment de sa retraite. 

Quelles sont les conséquences de cette boucle de reconnaissance ?

Première conséquence, il faut gagner de nouveaux territoires. C'est donc une armée de conquérants, d'explorateurs. Les soldats sont très motivés par la victoire et par la conquête associée de terres agricoles de bonne qualité. Ce n'est pas une armée défensive, ce n'est pas une armée d'aventure en terrain impropre à l'agriculture. 

Deuxième conséquence, le gain se concrétise à terme, donc la priorité est de rester en vie. Pour cela la légion romaine adopte des stratégies de préservation de la vie humaine au plus haut point. Fortification des camps, évitement des masses de troupes ennemies, siège patient des places fortes,...

Cette priorité se double d'une discipline de fer acceptée de tous, l'insubordination de l'un pouvant générer la perte des autres. Par conséquent, si l'armée se fait massacrer parce qu'elle a un mauvais chef, elle n'hésitera pas à en changer,...

Cette boucle de reconnaissance "territoire agricole conquis à la retraite" s'est donc révélée extrêmement efficace sur plusieurs siècles, pour constituer l'un des plus grands empires connus qui soient.

Cette histoire peut sans doute faire réfléchir nos politiques dans leurs réformes (?) du système de retraite.

Elle peut plus sûrement convaincre les managers en charge d'une transformation au sein de leur entreprise de porter un soin tout particulier à la boucle de reconnaissance.

Dans votre Monde de Performance cible, sur quel critère les équipes seront-elles reconnues ? Par qui ? Et par quoi ?

Laurent Dugas

Comme Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir, en tant que manager de la transformation dans votre entreprise vous faites sans doute de l'Ingénierie Sociale Fragmentaire.

De quoi s'agit-il ?

La description de Georges Soros sur la construction de l'Europe est très claire :

"Le processus d'intégration a été lancé par un petit groupe d'hommes d'Etat visionnaires qui pratiquaient ce que Karl Popper qualifiait d'ingénierie sociale fragmentaire. Ils reconnaissaient que la perfection était inaccessible ; aussi ont-ils fixé des objectifs limités et un calendrier strict avant de faire appel à la volonté politique pour faire un petit pas en avant, sachant parfaitement qu'une fois réalisé, son inadéquation deviendrait apparente - ce qui exigerait de faire un pas de plus. Ce processus s'est nourri de son propre succès, à l'image d'une bulle financière. C'est ainsi que la Communauté européenne du charbon et de l'acier s'est progressivement transformée en Union européenne, étape par étape."

 

 

Avec nos mots de "créateur d'un Monde auquel les autres veulent appartenir" nous disons qu'il s'agit de trouver les Passerelles qui vont permettre aux différentes acteurs de passer progressivement de leur Monde actuel, souvent emprunt d'une forte rémanence historique, à un Monde Voulu, futur.

Le Monde voulu "cible" est parfois trop lointain pour être atteint en une seule vague de passerelles. Il faut donc procéder par vagues successives. Par exemple 3 vagues de 6 mois pour un projet relativement simple

La Passerelle que nous construisons avec vous dans vos projets de transformation a toutes les caractéristiques de l'ingénierie sociale fragmentaire

• Elle est initiée par un groupe de personnes qui sont les leader-créateurs de Monde
• Elle est pragmatique au sens où elle évite une perfection intellectuelle : la passerelle est un "pont de singe" pour se situer le plus vite possible dans le Monde voulu et penser/agir "à partir de là"
• Elle atteint un Monde voulu, qui n'est pas nécessairement l'état final "absolu", mais un monde voulu concret atteignable qui peut servir d'étape
• Une passerelle en appelle souvent d'autres, ne serait-ce que pour assurer la cohérence des 4 dimensions de votre Monde voulu ( performance, reconnaissance, interactions collectives, décision)

Que vous l'appeliez Passerelle ou Ingénierie Sociale Fragmentaire (ISF  !), ce qui importe est la volonté partagée de faire bouger les frontières de nos mondes actuels pour bâtir des Mondes plus synchrones avec nos enjeux et nos aspirations

Laurent Dugas

Le figaro du 19 décembre 2011 sous la plume d’Elsa Bembaron décrit comment Samsung a réussi à imposer ses écrans de télévision aux chaines d’hôtels.

La réussite est spectaculaire. Philips qui détenait 100% de ce marché est aujourd'hui largement devancé par Samsung qui en détient 50%.

Ce succès est-il une simple réussite commerciale ou alors la conséquence d’un changement de Monde ?

Réponse : un superbe changement de Monde des commerciaux Samsung !

Lequel ?

Un changement fondamental des personnes qui « donnent la reconnaissance » aux commerciaux. Les directeurs marketing ont remplacé les directeurs informatiques dans les prises de décision d’achat de tels matériels.

Pourquoi ? Parce que ces écrans servent d’abord à prolonger l’expérience client – affichage dynamique, tables tactiles, écrans design des salles de réunions.

Ce changement nécessite une force de vente qui sache se synchroniser avec ces directeurs marketing.

Cela change tout : cela veut dire d'autres types d'entretiens, d'autres solutions, d'autres modes de facturation,d'autres façons de parler, d'autres approches commerciales ...

Pour vous lecteur-directeur-commercial, l’expérience Samsung doit vous amener à vous poser la question suivante « ma stratégie commerciale nécessite-t-elle que je fasse changer de Monde mon entreprise. Le contre-exemple Philips prouve que pour continuer à dominer ce marché, Philips aurait eu besoin de changer de Monde. Il ne l’a pas fait. Plus grave, cette compagnie n’avait pas vu qu’elle devait le faire, son directeur commercial a du résumer le changement nécessaire par « y a ka aller voir les directeurs marketing ! »

Petite minute de publicité P-VAL : demandez-nous un diagnostic Monde chaque fois que vous intuitez qu’un changement de Monde est nécessaire pour faire réussir votre stratégie.

Bruno Jourdan

Pour plus de détails : « Samsung impose des écrans aux chaines d’hôtels »