Au lendemain de la démission forcée du patron et créateur de Wework, Adam Neumann, après celle du fondateur d'Uber, Travis Kalanick, nous pouvons nous interroger sur les qualités que doivent avoir les patrons des grands groupes aujourd'hui pour gagner dans l'ère du digital, de l'IA et des Datasciences.

Les plus intelligents des fondateurs de licornes, devenus pour certaines des groupes gigantesques comme Facebook et Google se sont adjoints des managers classiques pour éviter des erreurs majeures et apprendre à leur contact, Sheryl Sandberg pour Facebook et Eric Schmidt pour Google.

De l'autre côté du terrain de jeu, nous voyons des grands groupes qui ont toujours les mêmes dirigeants qui font des efforts pour "devenir digitaux", mais qui n'ont aucune conviction, profondeur ou anticipation sur le sujet. 

Le MIT s'est penché sur le sujet et a identifié quatre compétences nouvelles attendues pour les top managers aujourd'hui.

• penser transformation en permanence: cela veut dire être capable de prendre rapidement des décisions sensées et de résoudre des problèmes complexes dans un environnement turbulent
• se projeter concrètement vers le futur : cela veut dire aborder l’incertain avec des scénari avec un réflexe d’action « que faire si ? » et anticiper les évolutions des marches,
• comprendre finement les enjeux technologiques. Cela veut dire avoir développé une réelle intimité avec les enjeux d’IA, de Datascience, de Digitalisation, sans pour autant être un expert technique
•  incarner personnellement le changement : cela veut dire faire preuve d’un esprit ouvert, adaptable qui apprend en continue pour ne pas être dépassé

En miroir, le MIT rappelle que des compétences "classiques" doivent être préservées à tout prix. 

• Maîtriser les bases de la communication, de la priorisation, des investissements et de la gestion de projet est encore plus important en période de changement. Ces compétences ne peuvent pas être déléguées. 
• Elles constituent le fondement d'une culture business qui exploite le potentiel de la transformation numérique au lieu de simplement offrir une digitalisation « cosmétique ».

Face à ce défi d'un nouveau Monde Managérial, P-Val vous propose quatre passerelles pour transformer votre équipe de direction en « machine de guerre du futur »

• Proposer des parcours d’apprentissage personnalisés qui s’appuient sur des “passeurs” pour gagner du temps et de la précision versus se perdre dans la multitude de salons souvent trop technologiques
•  S’engager dans des “voyages digitaux » pour sortir de vos contraintes et échanger en profondeur avec des Managers d’entreprises technologiques pour croiser les expériences
• Passer beaucoup plus de temps en équipe de direction pour creuser votre Vision et votre Monde digitaux afin de traiter les menaces et les opportunités. Cela veut dire y consacrer du temps « à la place de … »
• Enfin enrichir votre équipe par l’apport externe de nouveaux leaders qui apportent une solide expérience digitale

Parlons-en  !

Laurent Dugas

Non les DSI ne sont pas mortes face à la vague Digitale !
Au contraire elles reprennent progressivement un leadership de transformation que les CDO ne savent pas prendre ou ne veulent pas assumer : digitale ou pas, l'informatique doit fonctionner 24x7 et c'est peut-être plus exigeant que d’enchaîner POC ou cocktails Hackathon ?

Trêve d'humour. Si les DSI reprennent un leadership réel sur la transformation de leur entreprise c'est qu'elles sont en train de se remettre en cause profondément

L'irruption des start-ups comme des acteurs leaders comme Salesforce, Pega, Microsoft ... ont fait prendre conscience aux "Métiers" qu'ils pouvaient bénéficier  plus rapidement d'applications performantes, génératrices de valeur pour leurs clients et donc de différenciation compétitive pour eux.

Ces Métiers ont aussi compris que pour passer en mode industriel ils avaient besoin d'une DSI à leurs côtés. Les CEO ont donc mis une pression très forte sur les DSI avec une ambition valorisante : "nous avons besoin de vous différemment, devenez nos modèles de transformation".

Les DSI avaient commencé à travailler sur leur mode projet AGILE pour leurs nouveaux projets donc assez à la marge de leurs activités dont le "legacy" pèse souvent plus de 80% des budget.

Elles se sont alors dit qu'elles avaient sous la main une démarche pertinente et qu'il suffisait de l'étendre à l'ensemble de leurs activités : change, run, supports, management. Cela sous le vocable "Agile@Scale"

C'est là que cela devient très intéressant. Les boites à outils Agile avec leurs termes à la Harry Potter : squad, tribu, chatper, guild, scrum, ... n'apportent pas de cadre global sur le fonctionnement d'une organisation.
Elles passent sous silence les éléments de valorisation et de reconnaissance de la performance à court terme comme à long terme.
Elles minorent aussi le rôle du management qui ne serait plus qu'un vague "hôtelier" en charge que les choses fonctionnent  mais qui ne donnerait plus son avis sur le fond.
Elles ne disent pas comment appliquer ce cadre aux activités récurrentes de production ou de support fonctionnels, et pour quels bénéfices.

L'approche MONDE de P-Val apporte la réponse aux questions actuelles des DSI

Elle repositionne l'ensemble des démarches agile, lean, servant leadership, ..; dans un cadre humain et incarné. Elle donne des repères simples et clairs à tous les acteurs sur les 4 registres Grandeur - Reconnaissance - Interaction - Décision

le DSI au lieu de "tordre" des méthodes projets à toutes les sauces définit alors avec ses équipes leur Monde de Performance collectif, celui qui permet d'atteindre la stratégie définie. Le collaborateur comprend alors réellement la transformation et peut s'engager sur des Passerelles qui ont un point de départ connu, le Monde actuel et un point d'arrivée connu, Le Monde Voulu  (qu'il soit Agile@scale" ou autre chose)

Nous accompagnons ces démarches chez plusieurs assureurs, banquiers et entreprises de services. Parlons-en ?

Laurent Dugas

www.pval.com

Vous pensez peut être que « Monde » est un concept un peu éthéré et pas concret. C’est tout le contraire.

Un Monde, ce sont les règles du jeu connues et appliquées par tous les collaborateurs de l’entreprise, écrites ou non-écrites : celles qui disent la grandeur, celles pour mesurer la performance, celles qui décrivent les systèmes de prise de décision, celles qui régissent le travail en équipe et la gestion de projet, celles qui disent comment gérer les interactions avec les clients, celles qui organisent le contenu du contrôle de gestion, etc …

Par analogie avec la hiérarchie des normes du droit, le Monde est comme la constitution ou la loi : il fixe un cadre opérationnel clair dont les décrets et la jurisprudence sont les déclinaisons. Pas de Monde clair, pas de performance ou d'entreprise libérée possible.

Leroy merlin semble appliquer très bien ce principe. Ils ont formalisé leur Monde de performance sur le sujet du Digital, avec ses corollaires que sont l’innovation, l’entrepreneuriat et la collaboration avec les start-up.

Stéphanie Hajjar, directrice innovation et entrepreneuriat décrit ce Monde et les traductions opérationnelles qui en découlent :

Le Monde de performance Digital de Leroy Merlin	Ses traductions
Ne pas chercher à innover mais faciliter le transfert d'une idée en un nouveau produit ou service	« Nous sommes une équipe de quatre personnes et nous n'avons pas vocation à grandir » « Plutôt que de faire du start-up washing, nous avons souhaité trouver des collaborations avec des start-up »
Data driven	« L'objectif est qu'ils se focalisent sur la mesure de la data pour identifier des opportunités de marché » « Ils travaillent sur un MVP (minimum viable product) et présentent des données de marché pertinentes. Une fois cette première étape atteinte, les collaborateurs peuvent plancher sur leur projet à plein temps pour l'industrialiser »
Travailler sous contrainte	« On leur donne très peu de temps et un budget limité »
Etre un agent de transformation en interne et donner envie à d'autres d'entreprendre	« Ils multiplient les présentations auprès des RH et de la direction, et échanges avec les autres collaborateurs du groupe »

Les sujets que Leroy Merlin a fait déboucher sont parfaitement cohérents avec ce Monde data-driven : l'analyse de données en magasin (avec Retency), les prévisions de ventes météo-sensibles (avec Metigate), la digitalisation de tout le processus de permis de construire ou d'agrandissement qui permet d’identifier des prospects beaucoup plus tôt et leur adresser des offres ciblées (avec Permettez-moi de construire).

Et vous, est-ce que votre Monde Digital est aussi clair ?

Bruno Jourdan

J’aimerais que Jean-Pierre Costille devienne l’un de nos consultants. Il a tout compris sur la manière de réussir une transformation et utilise parfaitement, sans le savoir, notre méthode des Mondes.

Un article récent du Monde.fr lui a permis d’expliquer ses nouvelles pratiques pédagogiques en utilisant le potentiel ouvert par les outils digitaux.

Vous pouvez consulter cet article ici, et/ou directement lire mon décryptage « Monde ». Ce décryptage vaut pour tous les sujets business qui embarquent des nouvelles technos, intelligence artificielle, réalité augmentée, digital en général.

L’idée à retenir : ce professeur n’a pas fait l’erreur très répandue, voire systématique, dans le Monde de l’entreprise de croire que le seul déploiement d’outils digitaux va tout changer. Il a compris que les outils digitaux rendaient possible l’émergence d’un Monde de performance beaucoup plus efficace … et que le projet était de concevoir puis concrétiser ce nouveau Monde de performance – et pas de déployer des outils.

Concrètement, comment a-t-il procédé :

1/ Il a clarifié son nouvel objectif de performance : non plus faire réussir ses élèves, mais faire réussir chacun d’entre eux. Il garde en tête une préoccupation essentielle « ont-ils compris ce que nous avions fait ensemble ? ».

2/ Il a compris que le Monde de ses élèves avait radicalement changé et que c’était à lui de s’adapter et pas à eux. La pédagogie traditionnelle dont la logique est une évaluation finale après de longues séquences de transmission de savoir n’est plus adaptée à leurs modes d’apprentissage … et conduit à s’apercevoir trop tard que trop d’élèves n’ont rien compris. Les élèves aiment jouer … sa pédagogie est souvent fondée sur le jeu, et les outils qu’il utilise permettent aussi aux timides de participer.

3/ Il a compris que pour se resynchroniser avec ses élèves il devait, lui, changer de Monde pédagogique.

4/ Il a formalisé explicitement son changement de Monde : permettre à ses élèves d’essayer et de se tromper, et donc de distinguer les périodes d’essai et d’évaluation. Il dit « évaluer, ce n’est pas forcement noter ».

5/ il a créé des nouveaux modes d’apprentissage qui concrétisent ce nouveau Monde – chez P-VAL, nous appelons cela des passerelles. Exemple : des quiz en version électronique non notés dont le but est qu’ils relisent leurs cours. Si une des questions du quiz montre une incompréhension, il réexplique le point au cours suivant.

6/ Il ne nie pas le Monde Historique de « l‘évaluation finale ». Elle reste nécessaire … mais pour mesurer le progrès.

7/Cerise sur le gâteau de la transformation, Jean-Pierre Costille a compris que son rôle de « leader » était aussi de donner à ses élèves l’envie et les moyens de changer de Monde : comprendre l’importance du travail, de l’essai et de la persévérance. Il les marque à la culotte : « je leur demande de jouer, mais je leur précise que je peux savoir combien de fois ils ont joué ». Ils jouent … et ils travaillent.

Merci Jean-Pierre pour cette expérience inspirante.

Bruno Jourdan

Beaucoup de nos clients s'interrogent sur ce qu’ils doivent faire pour devenir une entreprise Digitale.

Comme nous, ils constatent que leurs modes de pensée et d'action - leur Monde - n'ont pas changé une fois passés les discours SMAC technologique, business model exponentiel (UBER) ou l’équipement de tous les collaborateurs avec des tablettes qui végètent dans des tiroirs.

Leur changement de Monde reste à faire

Voilà une anecdote pleine d’enseignements pour illustrer une manière de réussir un changement de Monde Digital, .

L'une de mes filles vient d'être prise en internship chez JP Morgan à Londres – une forme de pré-embauche. Ils sont 300 à avoir été sélectionnés.

A sa grande surprise, ma fille a constaté que le CEO de JP Morgan avait consulté son profil Linkedin.

Cette action du big boss a bien sûr un sens.

• Elle veut dire "nous avons vérifié en haut lieu votre profil". C’est d’abord un signe de reconnaissance et de valorisation,
• C'est aussi un signe de l’importance des réseaux sociaux : "prenez conscience que dorénavant votre empreinte digitale est observé",
• Cela prouve enfin que le Monde Digital - ici les réseaux professionnels - est complètement intégré au plus haut niveau hiérarchique chez JP Morgan et que le CEO s'affiche explicitement dans cette pratique.
•  L'extension est facile à comprendre. Si pour un simple stagiaire le CEO donne ce signal, cela veut dire que les autres sujets digitaux sont suivis avec le même engagement.
• Et pour ceux qui douterait qu'il s'agit vraiment d’une action du CEO et non de son cabinet, il semble que le modèle RH de JP Morgan porte une attention extrême aux jeunes entrants. Ils sont les talents de demain et le top management considère cela comme une de ses priorités.

J'ai partagé cette anecdote avec le responsable de la transformation digitale d'une grande Banque CIB.

Il cherchait désespérément une "Passerelle" pour sensibiliser ses seniors bankers qui semblent réfractaires à changer la moindre de leurs pratiques. 

Je lui suggère que leur CEO leur demande de se connecter via linkedin à leurs clients et qu'il montre clairement que c'est un signe de l'intimité qu'ils ont – ou pas - avec eux. Ils le feront sûrement, et par extension intègreront progressivement de nouvelles pratiques digitales.

Cette anecdote a une chute.

Nous avons recherché avec ce CDO le profil linkedin de son CEO ... Il n’en a pas. 

Laurent Dugas

Le centre de relation client vit une révolution que nos organisations ont du mal à imaginer. 

• Hier les Agences étaient le centre de toutes les attentions, le "créateur de valeur". Le "call-center" était un mal nécessaire, en annexe, à la marge de l'empire.
• Hier ces call-center étaient des chefs d’œuvres d'organisation taylorisée avec un management militaire, pilotés par une batterie d'indicateurs de productivité comme la DMR, Durée Moyenne de Réponse. 

Aujourd'hui, demain, il devient le coeur de toute la relation client. 

• C'est lui qui distribue les flux vers les Agences, vers les Centres de back-office. Par son positionnement natif "digital", à distance, il apprend vite à gérer les flux entrants et sortants, qu'ils soient la voix, le web, le mail, le chat.
• Il bénéficie de percées technologiques considérables avec les outils d'intelligence artificielle et de langage naturel qui lui permettent de décrypter les messages et de répondre avec une vitesse et une pertinence en progrès très rapide
• Il devient le noyau structurant de tous les parcours clients. Global par nature il challenge les organisations territoriales ou segmentées.
• Il est déjà LE point d'entrée privilégié du client

C'est un véritable changement de Monde que les organisations ont du mal à gérer.

• Beaucoup d'organisation ont encore le réflexe de "défendre" les structures en place : 
• un réseau va investir sans sourciller des dizaines de millions d'euros pour mettre le Wifi dans ses agences alors qu'il va lâcher douloureusement 200 K€ pour mettre en place un système de recommandation intelligent aux questions des clients à fort potentiel ?
• un autre réseau va interdire de traiter une opération simple par le "call center" car il faut occuper l'agence ou le back-office ?
• un autre va créer une direction Digitale qui va encore plus morceler les initiatives entre le marketing, le réseau, les centes de back-offices, les centres de relation client, ... sans être responsable de rien et en agissant partout ?

• Les Centres de relation client ont eux-mêmes du mal à se réinventer. 
• Très taylorisés, outsourcés, ils étaient des centres de coûts qu'il fallait réduire impitoyablement. 
• Ils sont donc souvent prisonniers de leur processus rigides, d'un management peu tourné vers l'innovation humaine et technique
• Un call center qui répond se vit comme un "coût". Mais dès qu'il recommande, appelle, satisfait, vend... alors il devient un centre de profit. 
• Il doit donc se réinventer en profondeur de l'interne pour faire face aux enjeux. 

Ce changement  de MONDE est Urgent, Important, Complexe. Nous nous y employons avec nos clients comme l'illustre le schéma Monde suivant

P-Val vous permet de mieux comprendre les fonctionnements réels de vos centres d'appels et leurs moteurs et freins à une évolution.
Il vous aide à définir Le Monde Voulu, par vous , par les équipes et surtout par les clients, au travers d'apports méthodologiques et de nombreux retours d'expériences.

Enfin P-Val vous guide dans la construction des Passerelles concrètes pour passer d'un Monde à l'autre :

• technologique comme les apports de l'intelligence artificielle et le langage naturelle,
•  managériale comme la refonte du fonctionnement hiérarchique, 
• compétences avec des outils nouveaux pour s'adapter au rythme des équipes 

Parlons-en ... vite !

Laurent Dugas