Une étude IPSOS évoquée
dans les Echos nous rappelle que les salariés sont en quête de Sens à la
sortie du confinement : 90 % des salariés jugent essentiel (55 %) ou
important (35 %) que leur entreprise « donne un sens à leur travail »
Ce désir pose question quand simultanément 62 % des dirigeants
estiment qu'ils ont « déjà donné du sens au travail » de leurs employés et 63 %
qu'ils leur permettent « déjà de se sentir utiles aux autres».
Nos missions de transformations culturelles et de
développement de l'engagement au travail dans tous les contextes, de l'APHP aux
grandes Banques en passant par la Direction de l'Administration Pénitencière ou
les opérateurs télécoms, confirme ce décalage et nous invite à l’éclairer car
il est source de frustration pour les deux parties.
Chacun ne vit pas le même « SENS » et donc ne
communique pas sur le même.
Le Dirigeant moderne parle d’une « Raison d’être »
quand celui d’avant décrivait une Vision. C’est peu ou prou le même concept
d’un Sens commun, fédérateur de toutes les composantes de l’entreprise, à
destination de toutes les parties prenantes.
L’exercice est donc extrêmement difficile et débouche
souvent une description politiquement correcte qui embrasse trop large comme
cet exemple « Construire ensemble avec nos clients un avenir meilleur
et durable en apportant des solutions XXXX responsables et innovantes »
qui n’a que le défaut d’être trop facilement customizable, en qualifiant les
solutions d’industrielles, de médicales, de financières, … 😊
Ce qui satisfait le dirigeant et le conduit à considérer un
peu vite qu’il a traité le sujet ne satisfait pas le collaborateur d’en bas. En
effet celui-ci a besoin d’un SENS incarné au quotidien dans son équipe de
travail. Il veut vivre un sens qui lui parle à lui, un sens qui vient d’en bas,
pas en cascade asséchante d’en haut.
La phrase « 90% des salariés souhaitent que leur
entreprise donne un sens à leur travail » induit déjà l’erreur. C’est aux
collaborateurs, ensemble, en équipe opérationnelle de donner un SENS quotidien
à leur action. L’entreprise ne sait pas donner à la becquée ce sens d’en haut.
En revanche en fixant le cadre clair d’une Raison d’être
plus spécifique, en osant quelques aspérités, elle peut initier des processus
de construction bottom-up comme notre démarche
MARS pour libérer la motivation endogène.
Au passant qui s’interroge sur la motivation de l’action
d’un ouvrier qui taille à longueur de journée des pierres, celui-ci répond
« je ne taille pas des pierres, je construis une cathédrale ».
La réponse renvoie à deux niveaux.
- Je fais Sens car je sais que ma pierre va être utilisée à l’endroit précis pour laquelle je l’ai taillé. Ce qui renvoie à ma motivation MARS avec à ma fierté quotidienne du travail bien fait avec un degré d’Autonomie qui m’est propre, une Maitrise de mon art de tailleur avec les bons outils, et enfin avec la Relation avec mes autres compagnons tailleurs.
- Et « cerise sur le gâteau » je construis un objet, une cathédrale, qui fait Sens pour moi, à un niveau bien supérieur, spirituel « La Maison de Dieu », esthétique « la plus belle d’Europe » ou technique « la plus haute ». Sur l’un ou plusieurs de ces niveaux il rejoint l’architecte, l’évêque, le bailleur de fond. Mais ce SENS existe «avant » , il n’est pas créé « ex nihilo » par un CEO omnipotent.
Ainsi pour réconcilier employés et Dirigeants sur le SENS
nous avons besoin de ces deux dimensions, par exemple si je suis brancardier
dans un hôpital (le poste le plus bas de l’échelle), je dois pouvoir construire
mon engagement sur :
- Ma capacité à m’engager dans un quotidien MARS, avec mes collègues, avec mon manager direct, pour faire bien, avec sens, mon travail
- Ma compréhension que même tout petit rouage je participe de sauver des vies et que je suis reconnu comme une pièce contributive
En sortie de COVID, posons-nous chacun la question du SENS
de notre travail, « par en bas et par en haut ». Et qu’en les deux tensions
se rencontrent alors nous aurons la « verticalité » qui va nous
porter loin et durablement.
Laurent Dugas
