Concevoir votre Plan Stratégique est un acte essentiel pour aligner vos intentions et vos ressources. Pourtant associer ces deux mots PLAN et STRATEGIE n’est pas aussi évident que cela !

·        La Stratégie peut sembler plus noble ; on parle d’offre, de segments de marché à conquérir, d’acquisitions ou de carve-out à réaliser, etc.

·        Le Plan, quant à lui, peut avoir un relent d’économie dirigée ; perçu très efficace pour le Plan Nucléaire de la France, ou trop atone pour le Plan numérique.

J’ai pourtant constaté chez un grand nombre de clients que le mouvement Stratégique était assez limité et que la dimension Plan devenait prioritaire.

Pour réussir l’association du Plan et de la Stratégie, il vous faut transformer votre Plan Stratégique en un Projet d’Entreprise visible et fédérateur.

C’est la pierre angulaire de pour aider chacun de vos collaborateurs à s’approprier l’avenir de l’entreprise et se réengager dans le métier. Ainsi ils penseront « Comment je peux faire ce (même) métier mieux ? ». Ce nouvel élan est le principal bénéfice du Plan stratégique qui va rythmer les années avec des jalons, qui sont autant de chapitres de cette histoire prolongée.

« Les vainqueurs n’hésitent pas à citer la compétence »

Votre Plan stratégique doit aussi se consacrer sur les compétences à mobiliser pour développer un terrain de jeu Marchés – Offres déjà bien labouré.

P-Val vous propose une plateforme digitale « Stratégie en Action » pour analyser et développer les compétences clés pour réussir.

Vous pouvez choisir les compétences clés parmi celles proposées et /ou ajouter celles qui vous sont spécifiques.

Par exemple, pour le domaine Sales & Customer Services, la plateforme vous propose plusieurs compétences :  Key Account Management, Acquisition nouveaux clients, Vente en ligne, etc. La compétence « Key Account Management » est clé pour vous ? Faisons un zoom dessus. Vous êtes alors invité à préciser cette compétence selon 4 dimensions :

1. Son importance pour gagner, c’est-à-dire sa contribution au succès de vos offres (sur une échelle de 0 à 10) Votre performance repose sur la pénétration dans un nombre limité de grands Comptes. Disons 9.

2. Le niveau de maitrise de cette compétence dans votre entreprise relativement à vos concurrents (sur une échelle de -5 à + 5) Votre équipe senior est au top, partons pour un + 4 en relatif

3. La profondeur/ le dimensionnement de cette compétence relativement à la compétition (là encore, sur une échelle de -5 à + 5) Là, vous avez un souci quantitatif pour faire monter vos trop jeunes talents au niveau des meilleurs, admettons un -3 en relatif

4. Sa rareté sur le marché, c’est-à-dire la capacité à renouveler cette compétence ou à l’étendre avec des apports externes (sur une échelle de 0 à 10) Cette ressource est très disputée en termes de salaires, votre équipe est difficile à remplacer, vous mettez donc 8

Vous avez ainsi qualifié cette compétence en quelques instants. Faites cet exercice ludique pour une quinzaine de compétences clés, tous domaines, et vous pourrez partager avec vos équipes une matrice des compétences de votre organisation sur deux axes : Importance pour gagner x Performance relative à la compétition.

Vous pouvez ainsi mobiliser vos équipes sur le développement de vos points forts et sur la réduction de vos points faibles. 

Contactez-moi pour en savoir plus sur notre approche et notre plateforme stratégique.

Bien faire son métier, le faire mieux que la concurrence, est un levier très fort d’engagement de vos équipes à tous les niveaux.

C’est surtout la base de toute stratégie gagnante !

Laurent

Réaliser votre Plan Stratégique peut sembler absolument essentiel comme un rituel managérial périodique, presque banal. Pour aborder le sujet, analysons les deux mots juxtaposés : PLAN et STRATEGIE ! Leur association n'est pas aussi évidente que cela.

J’ai réalisé avec mes clients des Plans stratégiques qui n'avaient pas beaucoup de Stratégie dedans 

En effet, leur environnement, les champs de contrainte, leurs objectifs avaient peu évolué. Il n'y avait donc pas de nouvelle stratégie à proprement parler, pourtant ces démarches de Plans étaient très utiles. Il s'agissait plutôt de "Projet d'entreprise" qui répondent à la question "comment (re) mobiliser des équipes qui sont dans l'entreprise depuis et pour longtemps ?" La lassitude ("on fait comme d'hab...") peut se diffuser largement. L'enjeu est de réenchanter le quotidien en rythmant le temps par un nouveau récit sur 3 à 5 ans. Il s'agit de trouver un focus particulier, un angle d'approche qui sans changer en profondeur la stratégie ou le business, va permettre de lire les activités avec un œil nouveau.

Prenons le cas d'une grande banque retail en France. Elle peut être organisée par exemple en 40 entités régionales, qui représente chacune environ 2000 personnes. Chacune de ses banques ne va pas "inventer" une nouvelle stratégie business. Elle a peu de choix structurant à faire. Mais chacune de ces entités a besoin de remobiliser ses équipes, de marquer un « avant » et un « après ».

Dans ce cas, le Plan stratégique vise à aider chacun à se réapproprier son entreprise, à se réengager dans le métier. La démarche va alors porter sur "Comment je fais ce (même) métier". Ce nouvel élan est le principal bénéfice de la démarche Plan stratégique et la notion de Plan permet de rythmer les années avec quelques jalons, qui sont autant de chapitres de cette histoire prolongée.

 

J'ai aussi réalisé des Plans stratégiques qui avaient beaucoup de "Stratégies" dedans. 

Dans ce cas, l'entreprise se trouve face à des choix structurants, qu'elle se porte très bien ou moins bien à l'instant t. Selon les choix faits, ce ne sera pas la même entreprise à terme : Stratégie prend alors le pas sur Plan.

Prenons le cas d'une entreprise dans le secteur high-tech des moyens de paiement, secteur qui évolue très vite, mondialement. Vous devez concevoir et vendre des Produits ou des Solutions ? Vous devez aller sur le "on-line" ou sur le terminal ? Sur Android ou le système maison ? En Chine et/ou aux USA ? Faire de la croissance organique ou du M&A ?

La liste des questions donne le vertige. Le processus de Plan stratégique est donc d'abord un processus stratégique, la partie Plan n'est alors qu'une mise en œuvre. Ce qui ne doit pas en faire un parent pauvre. En effet, une stratégie aussi brillante soit-elle n'est rien si elle est mal exécutée. L'enjeu du plan est donc de rendre cette stratégie réellement exécutable.  Si la partie planification est nécessaire, elle n’est pas suffisante. C'est là que la culture, le Monde© de l’entreprise, rentre en action pour concrétiser dans la pratique, au quotidien, le Plan.  Et cela mérite un autre article :)

En conclusion la démarche périodique, entre 3 et 5 ans, du Plan stratégique est une excellente pratique, qui répond à des motivations et des enjeux divers. Bien les clarifier en début de processus est le premier gage de succès de votre démarche.

Laurent