Intégrité des dirigeants : est ce votre premier critère de sélection ?

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“Look for three things in a person: intelligence, energy, and integrity. If they don’t have the last one, don’t even bother.” Warren Buffet

Les enjeux de l'intégrité n'épargnent aucun secteur : la banque, l'énergie, l'industrie automobile, les e-commerçants, ...
Dans un environnement de plus en plus médiatisé, soumis à un Monde de l'Opinion croissant, les impacts peuvent difficilement être cantonnés. Une fois l'affaire découverte, la bulle enfle, les amendes se chiffrent en milliards et les préjudices business peuvent conduire à la disparition des entreprises (comme Enron et son auditeur Arthur Andersen).

Pour se prémunir les entreprises se lancent dans des programmes de contrôle hyper tatillons et des sensibilisations de masse (toujours après la big failure ...). Dont acte.

Mais c'est oublier un peu vite que les distorsions de réalité qui conduisent à accepter les dérives, sciemment ou non, viennent d'en haut. Comme le disent les chinois "Les Poissons pourrissent par la tête". C'est donc là qu'il faut porter l'exigence maximale comme le dit très bien Warren Buffet.

Dans la tradition américaine de tout mesurer, le professeur Fred Kiel dans son étude Return On Character a analysé la performance de 84 CEO sur 7 ans. Il a évalué que les CEO intègres avaient généré un résultat moyen de 9,4% alors que les CEO "non intègres" ne généraient qu'un résultat moyen de 1,4%. Donc l'intégrité est (plus) rentable !
Dans ce registre, un banquier CIB me confiait  que de nombreuses activités distributrices de larges bonus se retrouvaient déficitaires, si l'on intégrait les amendes dans leur performance pluri-annuelle.

Comment pourrions décrire le Monde des dirigeants intègres ?
  • Tout d’abord, il y a un réel danger pour tout dirigeant. Nos études montrent que les dirigeants dans leur volonté de faire réussir l’entreprise sont plus réceptifs que les échelons inférieurs à prendre des risques qui flirtent avec les limites de l'intégrité. Les échelons inférieurs balancent plus cette prise de risque avec leur vie personnelle. Donc première chose : s'assurer que vos managers ont des vies personnelles riches et équilibrées (là il y a du boulot !).
  • Ensuite c'est éviter le culte du pouvoir, l'ego démesuré, qui coupe de fait les voix de communication qui pourraient alerter : le dirigeant n'entend plus, n'écoute plus, empêche les autres de s'exprimer. Jim Collins dans "From Good to great" appellent ces leaders les Moines Soldats.

En utilisant l'excellente grille de lecture des Mondes de P-Val, voici quelques pistes structurées à approfondir dans vos contextes propres :
  • Grandeur : dans le succès long terme de l'entreprise, pas dans votre propre carrière et vos compensations exponentielles.
  • Reconnaissance : dans votre motivation endogène, en évitant le concours artificiel du "plus gros ..." et en équilibrant vos valeurs professionnelles avec les valeurs de votre vie personnelle : le regard de vos enfants est au moins aussi important que celui de vos actionnaires.
  • Interactions collectives : organiser le dialogue ouvert, écouter, voir sur le terrain. Poser des questions ET écouter vraiment les réponses. Ah si certains managers étaient allés visiter certaines succursales en Suisse...
  • Décisions : c'est peut-être l'item le plus difficile. La réponse théorique est de décider sur le long terme au lieu du court terme. Mais comme le dit le Chief Investment Officer d'Amundi, la gestion de long terme n'existe pas, seule existe la décision que l'on prend à l'instant t (ce qui nous renvoie aux 3 rubriques précédentes).

Parlons-en.

Laurent Dugas

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