Génération Y : un formidable indicateur de la robustesse de votre Monde managérial

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«  Les jeunes ne s’intéressent pas à notre entreprise, à ses métiers ; ils sont en permanence  sur leur smartphone ; leurs amis et leur vie privée sont beaucoup plus importants que le reste ; ils ne respectent pas la hiérarchie ; nous n’arrivons pas à les motiver » .
Socrate le disait déjà il y a 2500 ans : « Nos jeunes ont de mauvaises manières, se moquent de l'autorité, et n'ont aucun respect pour l'âge ». 

Plusieurs clients nous ont demandé d’utiliser notre méthode des Mondes pour les aider à dépasser le constat « les Y sont différents ».
Je livre à votre sagacité quelques enseignements de nos travaux.

1/ Vous n’avez pas le choix, vous devez apprendre à intégrer les Y
En  2015, les 20/30 ans représentent 40% de la population active. Ajoutez-y la génération Z (les moins de 20 ans aujourd’hui), ils seront largement majoritaires dans vos organisations dans 10 ans.
Ce sont eux qui mettront en œuvre votre projet d’entreprise 2020. Ce sont eux qui penseront le suivant.

2/ Oui les Y sont très différents
Leur Monde est spécifique, sensiblement différent de celui de nos organisations « historiques ».
  • Leur grandeur est avant tout de révéler leur potentiel et de progresser… vite. Ils veulent trouver du plaisir dans leur vie professionnelle, notamment en donnant du sens à ce qu’ils font.
  • Pour eux, la reconnaissance doit être fondée sur des compétences prouvées et pas sur l’ancienneté. Cette reconnaissance doit se traduire par un système de rémunération transparent et équitable. Ils ne s’attachent pas aux titres ou aux fonctions.
  • Dans leurs interactions, la relation de proximité est centrale. Relations informelles et transparence permettent d’accepter des contraintes … dont ils s’affranchissent si elles ne font pas sens.
  • Impulsion et réactivité régissent en apparence leurs décisions, mais ils savent parfaitement ce qu’ils veulent. S’ils n’ont plus rien à prendre ou à apprendre, ils partent ou se désengagent. Et vous n’aurez rien vu venir.

3/ Vous êtes totalement responsables quand ils sont désengagés
Comparez leur Monde et le Monde que certaines de nos entreprises leur proposent :
  • Ils attendent de la vitesse, vous leur donnez de la complexité, de la lourdeur
  • Ils attendent de l’autonomie portée par un sens, vous ne leur laissez que des marges de manœuvres limitées
  • Ils attendent de se sentir utiles tout de suite, vous leur répondez que l’expertise s’acquiert en plusieurs années
  • Ils attendent que leur performance soit reconnue et vous les faites rentrer dans des grilles collectives fondées sur l’ancienneté
  • Ils attendent de l’interaction, vous bloquez Facebook, Twitter et Instagram, et vous leur proposez des RSE (réseaux sociaux d'entreprise) qu’ils n’ont jamais demandés et conçus par des générations X
  • Ils attendent de la proximité et vous avez tellement aplati les hiérarchies qu’ils n’ont plus de managers de proximité

4/ C’est à vous de changer, pas à eux.
Les Y votent avec leurs pieds. Ils ne cherchent pas à changer la société comme leurs ainés de mai 68, mais si le Monde de votre entreprise est incohérent avec le leur, au mieux ils démissionnent, au pire ils se désengagent.
Les collaborateurs sont comme des clients, et comme le disait un publicitaire : « Partout les clients se préoccupent de leur vie, de leur futur, de leur Monde. Nous devons habiter dans leur Monde car il est certain que eux ne viendront pas vivre dans le nôtre ».

5/ Commencez par repenser votre modèle managérial de proximité
Les Y attendent des managers de proximité qui soient beaucoup plus des animateurs que des organisateurs. Ils doivent donner :
  • Du sens (versus des procédures/processus), par exemple avec des explications détaillées de la finalité des tâches confiées
  • De la présence, de l’écoute et de la transparence
  • Des challenges cadrés
  • Des leviers de reconnaissance au mérite (dont des leviers instantanés)


6/ Repenser votre modèle managérial de proximité vous oblige à repenser la robustesse de toutvotre modèle managérial
Souvent orphelin d’un Monde fort, disparu, le manager de proximité n’est souvent plus en capacité d’assumer pleinement son rôle.
  • Sont-ils en nombre suffisant ?
  • Son rôle est-il suffisamment reconnu et valorisé ?
  • Le manager de proximité a-t-il suffisamment de marges de manœuvre et de temps à consacrer à ses équipes ? Par exemple, s’il n’a aucun levier de reconnaissance à sa main, aucune réponse à leurs questions sur leur carrière ou sur les orientations de l’entreprise, les Y vont vite comprendre que leur manager ne sert à rien
  • Le manager de proximité trouve-t-il un modèle et un soutien auprès de ses n+ ?
  • L’engagement des collaborateurs, jeunes et moins jeunes, est-il un objectif managérial partagé et formalisé ? 
  • Savez-vous contrer cette idée toute faite : « par ces temps de crise et de chômage, les jeunes devraient être contents d’avoir un job » ?

Un modèle robuste, c’est la cohérence d’un modèle partagé à tous les niveaux. A défaut, les initiatives du manager de proximité seront :
  • exceptionnelles et isolées,
  • non soutenues, voire critiquées par sa propre hiérarchie - et le Y le perçoit tout de suite,
  • outrepassant franchement une limite (règles de sécurité, normes sociales).

En conclusion
  1. N’oubliez pas que quand votre Monde managérial est fragile, vous laissez la place à des organisations syndicales dont le rôle est clé mais qui doivent se concentrer sur le contre-pouvoir
  2. Quand vous entendez « j’ai un problème avec la génération Y », répondez « vous avez un problème managérial ».
  3. Les générations Y sont comme les roses en tête d’un rang de vigne, si ces roses sont malades c’est que votre rang de vigne l’est déjà mais que cela ne se voit pas encore.


Le 1er décembre dernier, le sociologue Erhard Friedberg a donné une masterclass à Sciences Po Paris au cours de laquelle il a partagé des convictions à contre-courant de la littérature managériale actuelle :
« Il n’y a pas d’entreprise sans hiérarchie »
« Cette hiérarchie travaille au sein de ressources humaines instables, elle doit donc se "flexibiliser" »
« Débureaucratiser une organisation, c’est forcer les gens à s’engager sachant que le fonctionnement "bureaucratique" économise l’engagement »

François Varin

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